Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực

Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực
I. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty xăng
dầu Hà Sơn Bình
1.Định hướng phát triển kinh doanh
Trong bối cảnh nước ta đã nhấp tổ chức thương mại thế giới WTO. Các
doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói
riêng đã và đang đón nhân rất nhiều cơ hội kinh doanh mới. Nhưng bên cạnh
những cơ hội mới đó cũng phải đối mặt với không ít thách thức do hội nhập
mang lại.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ở trong đó có công ty Xăng dầu Hà
Sơn Bình đã quán triệt sâu sắc nghị quyết Đại Hội Đảng IX, bám sát kế hoạch
phát triển kinh tế xã hội năm của Nhà Nước, xây dựng chường trình hành động
cụ thể đoàn kết nhất trí, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo của Bộ Thương
Mại và các cơ quan cấp trên.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung và công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình nói riêng đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm năm2001-2005
tạo tiền đề quan t rọng phấn đấu hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm năm tiếp
theo2006-2010
Lĩnh vực kinh doanh
Phân tich thị trường dể nắm vững nhu cầu tăng trưởng từ đó có định
hướng với ba tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Tính toán cho việc nhập hàng
từng thời điểm thích hợp để đủ nguồn lực tạo thêm nội lực để tăng lợi nhuận
cho công ty. Bên cạnh đó đưa ra những kiến nghị với Tổng Công ty để khắc
phục các mặt hạn chế của các chính sách đưa ra, cơ chế, duy trì tốt quan hệ mua
bán, đa dạng hóa dịch vụ quản lý có hiệu quả đẻ vận dụng trong công ty, đổi
mới phương thức quản lý. Nghiên cứu các mô hình quản lý để vận dụng vào
trong công ty cho phù hợp, quản lý hệ thống cửa hàng đẻ tăng sản lượng bán lẻ
trực tiếp.
Công tác kế toán tai chính
Tiến hành xây dựng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý tài
chính. Thực hiện tốt bảo toàn và sử dụng vốn, không để sự cố tài chính xảy ra,

cần có chính sách về tài chính để kích thích tăng thềm sản lượng và doanh
thu. Thực hiện đúng chuẩn mực kế toán, quản lý khép kín, quản lý tốt chi phí và
thực hiện chi tiết kiệm kinh doanh.
Công tác quản lý kỹ thuật
Xây dựng những biện pháp khắc phục những tồn tại năm 2007. Cụ thể
 Cải tiến phương pháp làm việc
 Rút ngắn thời gian chuẩn bị và lập thủ tuc đầu tư hệ thống
của hàng bán lẻ.
 Quản lý rủi ro hao hụt, đo lường mua sắm trang thiết bị
máy móc
 Trang bị kho và của hàng cần triển khai đúng kế hoạch
 Quản lý chặt chẽ và xây dựng tác phong làm việc khao
học, nghiêm túc,hiệu quả cảu đọi ngũ cán bộ kỹ thuật
nhằm tác động đến hoạt động khác của công ty
Quan điểm của lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
Theo lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, việc tạo động lực cho cho
nhân viên nhằm:
1. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bởi người lao động đi
làm mục đích chính là phục vu cho cuộc sống hàng ngày của bản
thân họ và gia đình họ.
2. Tạo sự hứng thú trong công việc. Khi có sự hứng thú trong công
việc thì năng suất lao động mới tăng. Hiệu quả công việc mới được
nâng cao.
3. Có chính sách thu hút, giữ gìn những lao động giỏ, làm được điểu
này là vô cùng quan trọng. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì
nguồn lực quan trọng quan trọng nhất của một tổ chức đó chính là
nguồn nhân lực. Các nguồn lực khác có tốt đến mức nào, nếu không
có nguồn nhân lực cũng sẽ trở lên vô nghĩa, và tổ chức cũng không
phát triển được.
4. Tăng sản lượng bán hàng, mọi hoạt động của công ty đều nhằm mục

tiêu cuối cùng là sản lượng bán ra.
Để phát huy được hết vai trò quan trọng của các công cụ tạo động lực cho
người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, ban lãnh đạo công ty cần
có những biện pháp khả thi nhằm đưa công ty đi lên và phát triển bền vững để
dạt được những mục tiêu mà công ty đề ra trong thời gian tới.
Một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực
1. Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực
trong công ty
Chính sách bao gồm hai phần chính:
1.1 Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất
khuyến khích, động viên
Phần này liên quan đến những mục tiêu mà được chophép hoặc bị cấm
1.2 Phần tạo động lực trong chính sách
Phần này liên quan đến việc xác định các mục tiêu sẽ được thúc đẩy hoặc bị hạn
chế chậm lại
Chính vì vậy bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chính sách là
phải có người làm chính sách. Thông thường ở các công ty qui mô vừa và nhỏ
trong giai đoạn đầu xậy dựng chính sách tạo động lực thì Giám Đốc, các Phó
Giám Đốc và các trưởng phòng và các thành viên của hội đồng quản trị là
những người đầu tiên tham gia.
Với sức ép công việc như hiện nay khiến cho vai trò người Giám Đốc
bị sao nhãng các hoạt động tạo động lực cho nhân viên thường có tính chất
nhất thời vàkhi thực hiện thường tốn thời gian, công sức, tiền của. Dó đó có
những thời kỳ giai đoạn, sau hàng tháng hàng ngày làm việc khong ngừng ngỉ
của các nhân viên, khiến cho nhân viên rời vào tình trạng căng thẳng, ức chế.
Nếu tại thời điểm này mà gặp phải những chuyện không vui thường gây trạng
thái “bùng nổ” tâmlý và nếu nhận được lời mời của các công ty khác thì sẽ có
thể có những lung lay thay đổi tư tưởng. Trong giai đoạn hiện nay nghề “săn
đầu người” càng lúc càng có nhiều chuyên viên nhân sự được đào tạo bài bản có
kiến thức lẫn những kinh nghiêm kéo của họ là rất tốt.

Để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên. Đầu tiên phải xậy
dựng bộ phận để hình thành để khởi động và duy trì nó. Tùy thuộc vào cơ cấu
của các công ty sẽ xây dựng bộ phận này khác nhau. Nhưng nhìn chung thì rất
cần những thành viên của phòng nhân sự phải tham gia vào đóng góp ý kiến về
hoạt động tạo động lực, cũng như là những người thường xuyên theo dõi và
thực hiện nó. Chính vì vậy lời khuyên cho Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cần
phải nghiêm túc cận thận ngay từ đầu. Bởi các hoạt động này có ảnh hưởng rất
lớn không chỉ là chi phí và mặt tài chính, về thời gian nhân lực mà sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến tâm lý người lao động.
Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên đảm trách nhiệm xây dựng
chính sách, còn phải giao những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Cụ thể là các
nhân viên phòng nhân sự được giao nhiệm vụ theo sự ủy quyền của giám đốc
sẽ có quyền yêu cầu triệu tấp cuộc họp của toàn bộ nhân viên trong công ty
hoặc trưởng phó phòng trong công ty để công bố thông một chương trình. Hay
một hoạt động tạo động lực của công ty như là thi đua, trao thưởng,… và họ có
nhiệm trong việc đề xuất các phương án cũng như các nội dung thực hiện rõ
ràng và có phải có sự đánh giá. Trong khi đưa ra chính sách cần quy định rõ
ràng các khoảng thời gian với các chiến lược khác nhau cũng như các quy định
cụ thể về các hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Các hoạt
động này phải diễn ra vào ngày tháng nào, sự kiện để xây dựng lên phong trào.
Căn cứ vào thực trạng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cũng như
những mục tiêu mà người lao đông mong muốn từ phía công ty. Tôi xin đưă ra
một số giải pháp trong nội dung chính sách tạo động lực.
2. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu
2.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân
viên, nhóm nhân viên.
Lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cùng xây dựng và duy trì niềm
tin tưởng cho nhân viên về công ty. Đôi khi có những nhân viên không hiểu họ
thật sự thích cái gì và cần làm gì. Đôi khi các nhân viên biết mình cần làm gì
nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Do đó rất cần những

nhà lãnh đạo trong công ty hướng họ không chie theo định hướng phát triển của
tương lai mà còn chỉ ra cho những chặng đường, những bước đi nên đi, những
mục tiêu lớn lao cần đạt được cũng như những bước đi nhỏ của họ. Để làm
được được điều này đó không chỉ là công việc riêng lẻ mà là mọt quá trìn nỗ
lực không ngừng trong công tác quản lý. Khi thực hiện điều nàu nhà quản lý có
thể thực hiện một số công việc sau.
 Nơi nào có thể được hãy làm cho công việc trở nên có ý nghĩa
hơn đối với nhân viên, hãy tạo cho nhân viên những thách thức
để họ phát triển hết khả năng của mình. Tại công ty xăng dầu Hà
Sơn Bình ta có thể nói rằng vị trí nhân viên bán hàng đầy thách
thức. Bên cạnh đó những vị trí liên quan khác cũng đầy khó khăn
và nhiều thử thách. Ví dụ khi nhân viên bán hàng gặp phải rất
nhiêu đối tượng khác nhau và cách ứng xử của họ để đem lại sụ
hài lòng cho khách hàng…… vì vậy điệu kiện cần thiết ở Công
ty xăng dầu Hà Sơn Bình là ngày từ đầu phải xây dựng cho các
nhân viên mới vào làm những điều cần thiết khi làm công việc
ban đầu và lộ trình của những công việc sắp tới. Và bất việc đào
tạo nào nếu không được thực hành sẽ rất dễ bị lãng quên do đó
cần có sự chia sẻ công việc ngay từ đầu kể cả những phần rất
nhỏ. Cũng phải cho nhân viên mới hiểu được trách nhiệm mà họ
phải làm. Đồng thời cũng phải tạo được thiện cảm cho khách
hàng lấy được thông tin từ khách hàng như thông tin về số điện
thoại, địa chỉ liên lạc …..( đối với những khách hàng lớn, khách
hàng tiềm năng của công ty). Đây là những việc hoàn toàn không
dễ dàng với một nhân viên mới
.
 Tạo cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ có khả năng và phát triển
khả năng đó trong công việc, họ hoàn toàn có thể đạt được
những vị trí cao hơn trong công ty. Rõ ràng đây cung x là vần đề
mà công ty nào cũng phải làm.

 Cần hiêu rằng những động lực đầu tiên đối với các nhân viên có
tác động rất sâu sắc và lâu dài đối với họ. Khi các nhân viên của
công ty thiết lập mục để phấn đấu cho bản thân mình thì các nhà
quản lý cũng cần theo dõi và giúp đỡ họ để họ có cơ hội thực hiện
được mục tiêu chứ không nên làm theo kiểu “vứt đấy”. Các nhà
lãnh đao khi nhận được những tình huống như trên họ cần giúp
nhân viên giảm áp lực công việc, để họ có thẻ phát huy được tiềm
năng, đó là lúc như.
 Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp
 Nhân viên phải làm quen với công việc mới
 Khi muốn nhân viên hoàn thành những công việc có tính
chất sáng tạo hoặc đề bạt những ý tưởng những kế hoạch
sáng tạo.
 Khi nhân viên thay mặt công ty khai thác những kênh tiêu
thụ mới
 Khi nhân viên làm việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác và áp
lực nặng nề.
Trong những trường hợp như vậy thì các sếp có thể áp dụng các biện pháp sau
để có thể đạt được hiêu quả cao hơn
 Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc và những đánh giá
những nhận định của nhân viên
 Cùng nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực tế của
công việc
 Hãy để cho nhân viên đưa ra thời hạn hoàn thành công việc
 Hỗ trợ cho nhân viên đưa ra thời hạn haòn thành công việc
 Hỗ trợ nhân viên một cách thực sự bằng vật chất, phương
tiện, dịch vụ..
 Giúp đỡ chứ không phải là chỉ thị