kiến tập về tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hiện nay, các công ty không thể không quan tâm
đến vần đề nhân sự. Xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng mạnh sẽ là một chìa khóa
thành công quan trọng cho công ty, vì ngày nay các công ty coi đội ngũ nhân viên của mình
là tài sản quý giá nhất. Bởi lẽ con người mới là trung tâm của mọi vấn đề, tất cả các hoạt
động kinh doanh đều thực hiện bởi con người. Phát hiện, chăm lo, bồi dưỡng các tài năng
trẻ và đầu tư vào con người được xác định như một ưu tiên chính để đảm bảo cho những
thành công trong sản xuất và kinh doanh của công ty và chuẩn bị nội lực cho hội nhập khu
vực quốc tế.
Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm
lượng chất xám, tài sản trí tuệ điều hành tài sản của các công ty thì yếu tố con người càng
được đặt vào một vị trí quan trọng. Nếu một công ty không có người quản lý và các nhân
viên giỏi, kỹ năng tay nghề cao thì khó có thể đứng vững trên thương trường. Và để thu hút
cũng như chọn lựa được ứng viên phù hợp thì cần có một công tác tuyển dụng đúng đắn và
hiệu quả.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự
là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận
trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh
nghiệp.
Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được
những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử đôi khi không bằng số
người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp,
nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn. Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được
nguồn nhân lực có hiểu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự
khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển
dụng rõ ràng, hiệu quả.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và
tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được
nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
Trang 1
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
Xuất phát từ những lý do trên nhóm chúng tôi đã chọn đề tài: “ TÌM HIỂU VỀ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG” làm đề
tài kiến tập cho nhóm.
2. Mục đích nghiên cứu:
 Hệ thống chính sách lý luận về công tác tuyển dụng tại công ty.
 Nắm bắt thực trạng kinh doanh của công ty.
 Khả năng thu hút lao động, những chính sách công ty áp dụng để nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng.
 Đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty Cổ
phần Nhựa Đà Nẵng.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng mà đề tài hướng đến là lực lượng lao động trong và ngoài công ty. Do
thời gian kiến tập có hạn nên nhóm chúng tôi chỉ tập trung thu thập và phân tích số liệu từ
năm 2006-2008.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để tiến hành nghiên cứu đề tài nhóm đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp so sánh
 Phương pháp duy vật biện chứng
 Phương pháp phân tích
 Phương pháp thống kê.
Đề tài gồm có 3 phần như sau:
Chương 1: Khái quát về phương pháp luận và công tác tuyển dụng.
Chương 2: Tình hình chung của công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng.
Chương 3: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Nhựa Đà
Nẵng.

Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế nên đề tài kiến tập của chúng tôi không thể
tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót và sai lầm. Kính mong nhận được sự đóng góp của các
thầy cô giáo và các cô chú, anh chị trong công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng.
Cuối cùng, chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô Hồ Vũ
Thùy Trang cùng toàn thể các cô chú trong công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng đã giúp đỡ
chúng tôi hoàn thành đề tài kiến tập này.
Trang 2
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
Chương 1: KHÁI QUÁT PHƯƠNG PHÁP LUẬN
VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
I. Khái niệm, vai trò, chức năng của công tác tuyển dụng.
1. Khái niệm:
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống
cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với
tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc
khác nhau. Sau đó là tiến trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người lao động phù hợp với các yêu cầu
đưa ra trong số các ứng viên đã thu hút được.
2. Vai trò:
Tuyển dụng có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của công ty.
 Tuyển dụng giúp nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thật vậy, trong điều
kiện hiện nay khi mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được quyết định bởi nguồn nhân
lực của công ty. Nếu nguồn nhân lực ở công ty đó có năng lực cao thì sẽ chiếm một ưu thế
lớn trong cuộc cạnh tranh giành thị trường của doanh nghiệp.
 Công tác tuyển dụng tốt sẽ góp phần làm tăng năng suất làm việc cho công ty.
 Tuyển dụng là bước quan trọng giúp giảm thiểu tình trạng thất nghiệp. Vì nhu cầu của
doanh nghiệp bắt gặp nhu cầu của người lao động thông qua công tác tuyển dụng, từ quá
trình thu hút lao động đến quá trình tuyền chọn lao động. Có thề nói vai trò của tuyển dụng
đối với xã hội là rất lớn, nó góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp đồng thời làm tăng thu
nhập cho người lao động nâng cao đời sống xã hội

3. Chức năng:
 Giúp cho doanh nghiệp lấp đầy được lỗ hổng trong bộ máy nhân sự của mình.
 Là một biện pháp quan trọng trong việc cải tổ lại bộ máy tổ chức. Có thể nói công tác
tuyển dụng sẽ giúp làm mới hơn hệ thống cũ hoạt động một cách già nua mà sẽ thổi một
luồng sinh khí mới cho công ty.
II. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng:
Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn: ở bên trong doanh nghiệp
và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong thường được
ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển
dụng nhiều hơn.
Trang 3
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
1. Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp:
Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp, họ thường được lựa chọn cho những
vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu
rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn
nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn
duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân
viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được
chất lượng nguồn nhân lực.
1.1. Các phương pháp tuyển dụng
 Hệ thống phi chính thức: Khi có một vị trí trống, người tuyển dụng có thể phụ thuộc
vào trí nhớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể nhờ người giám sát giới thiệu những nhân
viên có khả năng.
 Bảng thông báo (niêm yết): Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí lên bảng tin
hoặc thông tin trên tạp chí nội bộ hoặc gởi thông báo đến các đơn vị bộ phận.
 Hệ thống hồ sơ và sơ đồ thuyên chuyển
1.2. Ưu, nhược điểm:
1.2.1. Ưu điểm:
 Vị trí trống sẽ được điền khuyết bới một người đã được biết khả năng. Người sử dụng

lao động đã quan sát nhân viên ở một vị trí, sẽ ít có các phỏng đoán liên quan đến việc đánh
giá việc thích hợp của nhân viên ấy cho vị trí thứ hai.
 Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên trong đó là nó động viên các nhân viên hiện
tại. Những nhân viên giàu kĩ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty và tham gia
nhiều hơn các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến.
 Thời gian đào tạo và xã hội hóa được giảm bớt khi các chức vụ trống được điền khuyết
bởi người bên trong vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tổ chức và các thủ tục
riêng hơn là người mới.
 Tuyển dụng cũng nhanh chóng hơn và ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được các ứng viên
nội bộ.
 Điền khuyết nhiều công việc từ nguồn nội bộ tối đa hóa an toàn công việc cho nhân
viên hiện tại.
1.2.2. Nhược điểm:
 Nếu một tổ chức đang được mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các ứng
viên có khả năng sẽ bị thiếu hụt. Tình huống này có thể dẫn đến kết quả là nhân viên được
thăng tiến trước khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí không đủ lâu để học cách thực hiện
tốt công việc
 Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Nếu
vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác sẽ xảy ra. Sự chuyển
dịch nhân sự này được gọi là hiệu ứng gợn sóng.
 Một vài quy trình tuyển dụng bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề. Chúng có thể bao
gồm “Cơn ác mộng quan liêu” của hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách liệt kê những
người có thể chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người giám sát hiện tại của ứng
viên.
Trang 4
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
 Tuyển dụng từ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt
nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong.
 Đáp ứng các mục tiêu hành động qủa quyết chỉ có thể được thực hiện chỉ bởi chiêu mộ
bên ngoài.

2. Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực này rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng,
các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các
tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn,
nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải
mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất
lượng lao động của doanh nghiệp.
2.1. Các phương pháp tuyển dụng:
 Thông qua sự giới thiệu của những người lao động trong tổ chức. Những người lao
đông sẽ tiếng cử bạn bè và những người quen của họ.
 Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác.
 Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
 Thông qua hội chợ việc làm.
 Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp.
2.2. Ưu, nhược điểm:
2.2.1. Ưu điểm:
 Tuyển dụng bên ngoài có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
 Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.
 Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh
chóng mà không sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm.
 Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công
ty khác, giảm nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện.
 Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi hoàn toàn, đặc biệt
là cấp quản trị cấp cao, người bên ngoài mà không có sự cam kết trước với nhân viên hiện
tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở thành cá nhân với mục tiêu đủ để mang lại sự thay
đổi cần thiểt và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức.
2.2.2. Nhược điểm:
 Hạn chế của tuyển dụng bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là
lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ, tuyển dụng bên ngoài thường tốn nhiều thời

gian và chi phí hơn.
 Với tuyển dụng bên ngoài, cũng tồn tại rủi ro đối với các ứng viên không chứng tỏ
được tiềm năng trong suốt quá trình lựa chọn.
 Tuyển dụng từ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì nó
giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức.
III. Các hình thức tuyển dụng nhân sự
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào
điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện
Trang 5
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao
đẳng.
1. Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:
Đây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng
trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo và các ấn phẩm khác. Nội
dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính
chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều
phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc,
nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình
thức với nhau. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khấn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
2. Tuyển dụng thông qua giới thiệu:
Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có
thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức
tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
3. Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:
Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, hình thức này thường
được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự.
Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung

tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp. Các trung tâm
này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ
chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
4. Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm:
Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà
tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Hiện nay phương pháp
này đang được áp dụng một cách rộng rãi và thu được những thành công ban đầu cho nhà
tuyển dụng và cho các ứng viên.
5. Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học:
Doanh nghiệp cử cán bộ nhân sự tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm
kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Chiêu mộ
từ trường đại học, cao đẳng, dạy nghề được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô lớn và
vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Chiêu mộ trường đại học, cao đẳng… có
thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấn trong thời gian
ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì các trường tạo sự hỗ trợ cả về nơi
chốn và trợ giúp về hành chính. Chiêu mộ trường học có chi phí trung bình. Nó đắt hơn
quảng cáo truyền miệng hoặc quảng cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sử dụng các trung
tâm dịch vụ việc làm (khi công ty trả phí dịch vụ).
IV. Quy trình tuyển dụng:
Trang 6
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
Không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, vì vậy, quy
trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt.
Sơ đồ quy trình tuyển dụng ( Phụ lục - Bảng 1)
1. Lập kế hoạch tuyển dụng:
Trong bước này doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên.

Xác định số lượng nhân viên cần được hoạch định một cách rõ ràng và chuẩn xác, nhằm
tránh tình trạng hoạch định thiếu hoặc thừa lao động cho doanh nghiệp nhằm giảm chi phí
cho doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và công
ty cần phải xác định một phương pháp thích hợp.
2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển
người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì? Tùy vào
từng loại công việc mà doanh nghiệp cần tuyển mà xác định hình thức tuyển dụng phù hợp.
Có thể ví dụ như khi công ty muốn tuyển dụng cho vị trí nhân viên hành chính kế toán hay
tuyển công nhân bình thường thì công ty tốt nhất nên sử dụng những kênh thông tin đại
chúng rộng rãi như trên báo ra hằng ngày hoặc thông qua truyền hình chẳng hạn.
Tuy nhiên, nếu công ty muốn tuyển được những ứng viên là chuyên gia chuyên ngành
hoặc là cho vị trí quản trị viên cấp cao thì cách tốt nhất là sử dụng kênh quảng cáo trên các
báo, tạp chí chuyên ngành, mặt dù hình thức này có một số hạn chế nhất định như chi phí
cao, thông tin chậm đến với đối tượng mục tiêu tuy nhiên nó lại có những ưu điểm đó là giá
trị thông tin sẽ được nâng tầm cao hơn, đồng thời chu kì sống của thông tin sẽ dài hơn.
3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp
cho mình. Chẳng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thôn, còn lao động đòi
hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp
cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình.
4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên.
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được
hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và
các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới
cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,
phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn...
Để lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công ty, công ty có thể
thực hiện những bước công việc như sau:
4.1. Phỏng vấn sơ bộ:

 Sau khi xem xét hồ sơ ứng viên được mời đến phỏng vấn. Vào lúc này thì yếu tố tâm lý,
tế nhị thể hiện rõ ở các ứng viên.
 Tiếp viên phải cởi mở, vui vẻ, gây thiện cảm, giải thích, hướng dẫn, am tường, có kiến
thức tổng quát về công ty, giao tiếp lịch sự.
 Giai đoạn sơ khởi để loại ứng viên không đủ yêu cầu, hỏi ngay cá nhân về kiến thức
cũng như kinh nghiệm theo yêu cầu của công ty.
Trang 7
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
 Các ứng viên tỏ ra có trình độ và kinh nghiệm không phải lĩnh vực công ty đang cần thì
cần phải giữ lại không nên loại ngay để xem xét.
4.2. Xem xét đơn xin việc:
Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc.
Mẫu đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về giáo dục, lịch sử làm việc, và các kỹ
năng, cũng như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo. Hầu hết các
thông tin cần căn cứ theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như bằng cấp hoặc
ngày được tuyển dụng.
4.3. Trắc nghiệm:
Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi. Trắc nghiệm được
chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nghĩa là, trắc nghiệm được tiến
hành bất cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương đương ngay cả trong
những trường hợp khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức. Nguyên tắc cho điểm là
nhất quán và là hằng số.
 Mục đích trắc nghiệm:
 Giảm chi phí huấn luyện, đào tạo phù hợp với năng khiếu.
 Giảm thiểu rủi ro do năng lực của nhân viên.
 Rút ngắn thời gian tập sự, tăng thưởng hợp lý.
 Giao việc đúng khả năng, giảm bỏ việc không thích hợp.
 Quy trình trắc nghiệm được xây dựng dựa trên những đặc điểm sau:
 Đánh giá khả năng cụ thể: Trắc nghiệm có đánh giá đặc điểm hoặc khả năng thích
hợp cho công việc được đề cập.

 Độ tin cậy: Trắc nghiệm phải có sự nhất quán nội bộ cao và đáng tin qua thời gian.
Các trắc nghiệm được sử dụng để ra các quyết định quan trọng về các cá nhân, như trong
tiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao (ít nhất là 80% hoặc cao hơn).
 Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp. Xây dựng trắc nghiệm yêu cầu công phu,
kỹ lưỡng và khoa học, đó không chỉ đơn thuần là các câu hỏi. Nhà quản trị nguồn nhân lực
nên kiểm tra để đảm bảo rằng quy trình xây dựng trắc nghiệm quy củ được theo sát. Các
quy trình này bao gồm việc phân tích cấu thành và nhân tố, cố gắng tạo ra các trắc nghiệm
thành công cho các kích cỡ mẫu lớn, phát triển các bằng chứng cho hiệu lực cấu trúc của
trắc nghiệm, và biên soạn dữ liệu có tính cách quy chuẩn của mẫu trắc nghiệm lớn.
 Dễ quản lý, kiểm soát: Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu rằng trắc
nghiệm có thể được giao cho một nhóm người ở cùng một thời điểm hoặc liệu rằng nó cần
được quản trị một cách riêng lẻ; bao nhiêu thời gian và tốn kém bao nhiêu.
 Sự thành công quá khứ: Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu các nghiên cứu
có hiệu lực quá khứ ở các công việc tương tự hay không, và dữ liệu của trắc nghiệm trong
tiến trình có tạo cơ hội làm việc công bằng.
4.4. Phỏng vấn sâu:
Là phương pháp thông dụng nhất trong tổ chức nhằm chọn lựa từng ứng cử viên một
cách thích hợp, áp dụng rộng rãi các phương pháp hữu hiệu để phỏng vấn.
 Các phương pháp phỏng vấn sâu:
 Phỏng vấn hội đồng: tốn kém, thường chức vụ cần là quản trị viên.
Trang 8
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
 Phỏng vấn căng thẳng: trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao.
 Phỏng vấn mô tả hành vi: người phỏng vấn đưa ra ví dụ và yêu cầu ứng viên giải
quyết.
 Phỏng vấn cá nhân, nhóm: phỏng vấn theo 1 nhóm hoặc phỏng vấn từng cá nhân.
4.5. Sưu tra lí lịch:
Xem lí lịch và xem người thứ 3 nói về ứng viên. Hiện nay, ở Việt Nam bước này vẫn ít
khi được sử dụng bởi vì bước này tốn nhiều chi phí và thời gian.
4.6. Quyết định tuyển chọn:

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ thu thập một vài loại thông tin về ứng viên trước
khi ra quyết định lựa chọn. Trong tiến trình, họ sử dụng quy trình lựa chọn được phê chuẩn
và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng họ hãy còn khó khăn trong việc làm thế nào sử
dụng những nguồn thông tin này để ra quyết định cuối cùng tốt nhất về việc tuyển chọn hay
không.
4.7. Kiểm tra sức khỏe:
Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khỏe có thể dùng cho một vài mục đích sau:
 Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức khoẻ
thấy không đủ khả năng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc.
 Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc.
 Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc khách
hàng.
 Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận
về bảo hiểm và phàn nàn về lương công nhân.
4.8. Quyết định bổ nhiệm:
Sau khi ứng viên đã vượt qua được các bước tuyển dụng trên thì sẽ được bố trí vào vị trí
làm việc thích hợp.
5. Đánh giá quá trình tuyển dụng.
Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết
quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem
xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý không. Đánh giá quá trình là một bước quan trọng giúp doanh nghiệp có
thể kịp thời sửa chữa những sai lầm trong công tác tuyển dụng.
6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường
của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân
viên mới
V. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
1. Các yếu tố bên ngoài:
1.1. Khung cảnh kinh tế:

Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc
kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động
có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có
Trang 9
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường
lao động nói chung.
1.2. Luật pháp:
Thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của
doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho
người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc
cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động.
1.3. Văn hóa - Xã hội:
Nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái
độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối
với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động.
1.4. Ðối thủ cạnh tranh:
Để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình,
do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao cho
khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các
chính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả.
1.5. Chính quyền và đoàn thể:
Chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền
lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp
thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động.
1.6. Môi trường nhân khẩu học:
Tốc độ phát triển dân số ảnh hưởng đến cơ cấu dân số. Hiện nay cơ cấu Việt Nam là dân
số trẻ, nguồn lao động dồi dào, trình độ lao động đang có hướng phát triển đáp ứng nhu cầu
xã hội.
2. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp:

2.1. Chính sách cán bộ của doanh nghiệp:
Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng
viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất
cho công việc.
2.2. Uy tín của doanh nghiệp:
Nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng
tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút
được những ứng viên giỏi.
2.3. Sức hấp dẫn của công việc:
Những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối
với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.
2.4. Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng
góp của người lao động trong doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được
nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực,
sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp
Trang 10
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu
hút lao động giỏi trên thị trường.
Chương 2: TÌNH HÌNH CHUNG CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG
1. Khái quát chung về công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG
- Tên giao dịch: DANANG PLASTIC JOINT – STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: DANAPLAST.Co
- Trụ sở: 371 TRẦN CAO VÂN – Thành phố ĐÀ NẴNG
- Tên cổ phiếu: DPC
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.1. Quá trình hình thành

Công ty CP Nhựa Đà Nẵng trước đây là nhà máy Nhựa Đà Nẵng trực thuộc Ủy ban
Nhân dân tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng được thành lập ngày 22/01/1976. Công ty hoạt động
sản xuất kinh doanh các mặt hàng thuộc ngành kinh tế công nghiệp gia công sản phẩm từ
chất dẻo, các sản phẩm chủ yếu là bao bì xi măng, ống nước phục vụ công, nông, ngư
nghiệp, xây dựng và các sản phẩm gia dụng.
Ngày 29/11/1993, nhà máy trở thành Doanh nghiệp Nhà Nước và đổi tên thành Công ty
Nhựa Đà Nẵng với tên giao dịch là Danang Plastic Company.
Công ty Nhựa Đà Nẵng chuyển thành Công ty CP Nhựa Đà Nẵng theo quyết định số
90/2000/QĐ- TTg ngày 04/08/2000 của Thủ tướng Chính phủ. Đại hội đồng Cổ đông của
Công ty được tổ chức vào ngày 02/12/2000.
Ngày 09/11/2001, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước có quyết định số 09/GPPH về việc
cấp giấy phép niêm yết cổ phiếu Công ty CP Nhựa Đà Nẵng trên Trung tâm giao dịch
chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng Cổ phiếu niêm yết là: 1.587.280 cổ phiếu
với tổng giá trị là 15.872.800.000 đồng (Mệnh giá: 10.000 đồng/ cổ phiếu ). Cơ cấu vốn
điều lệ như sau: Nhà nước chiếm 31,5 %; cổ đông công ty chiếm 27,33 %; cổ đông bên
ngoài chiếm 41,17 %.
Ngày 20/11/2001, Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh cấp giấy
chứng nhận số 33/GCN/TTGD-LK chứng nhận cổ phiếu Công ty Cổ phần Nhựa Đà Nẵng
đã đăng kí lưu kí chứng khoán tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí
Minh ( Mã chứng khoán: DPC ). Ngày giao dịch đầu tiên là 28/11/2001.
1.1.2. Quá trình phát triển
Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty CP Nhựa Đà Nẵng là sản xuất kinh
doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên liệu và các chất
phụ gia ngành nhựa.
Trang 11
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích lũy cho tái đầu tư, đến nay công ty đã
hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng nhà xưởng, đường nội bộ trong diện tích 1,64 ha. Hiện
nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của thị trường như: nhóm sản phẩm bao bì xi măng, nhóm các loại ống nước

HDPE, PVC, nhóm sản phẩm túi xốp, nhóm sản phẩm bao dệt PP, nhóm sản phẩm ép phục
vụ công nghiệp như sản phẩm két bia, chi tiết xe máy, nhóm sản phẩm hàng tiêu dùng như
mũ bảo hiểm, dép ủng…Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang các nước
châu Âu và châu Á.
Trong những năm gần đây, Công ty được đánh giá là một trong những đơn vị hoạt động
hiệu quả nhất tại Đà Nẵng với những thành tích đạt được:
 Huân chương lao động hạng I, II, III do Nhà nước trao tặng
 Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 3 năm liền
 Bằng khen đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp TP Đà Nẵng.
 Sản phẩm của công ty được tặng thưởng danh hiệu vàng của công ty Quản lý chất
lượng toàn cầu Global Quality Management.
Nắm bắt được nhu cầu thị trường về sản phẩm Nhựa, công ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng
đã định hướng sản xuất theo nhu cầu của thị trường hiện đại. Hiện nay sản phẩm của công
ty chủ yếu là các sản phẩm nhựa công nghiệp chiếm 97% tổng sản phẩm sản xuất trong khi
nhựa gia dụng chỉ chiếm 3% tổng sản lượng.
Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản và thương hiệu cũng như dựa vào đặc
điểm sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã chọn phương án tập
trung đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh về
mặt địa lí, có nhu cầu lớn trong các ngành công nghiệp, nông nghiệp, thủy sản tại miền
Trung và Tây Nguyên. Thị trường chủ yếu của công ty hiện nay là Đà Nẵng (40% ), các
tỉnh miền Trung và Tây Nguyên (45%), thành phố Hồ Chí Minh (15%).
1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng
1.2.1. Chức năng
Công ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng sản xuất công nghiệp, cung ứng sản phẩm nhựa cho
người tiêu dùng và các ngành sản xuất khác, thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp
có kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, có tư cách pháp nhân và
hạch toán độc lập, là nơi người lao động làm chủ tập thể của mình trong quản lý công ty,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chủ trương, chính sách kinh tế của Đảng và Nhà
nước.
Với mục đích là đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu trên thị trương với khẩu hiệu “Bán

những gì mà thị trường cần chứ không bán những gì mà mình có” nhằm không ngừng cải
thiện sản phẩm, gia tăng doanh số bán ra nhằm thu lợi nhuận lớn nhất mà chi phí thấp nhất
cũng như định vị thế uy tín của mình trên thị trường.
 Hoạt động chủ yếu của Công ty Nhựa Đà Nẵng là:
 Sản xuất và xuất nhập khẩu trực tiếp các loại sản phẩm và nguyên vật liệu nhựa.
 Cung cấp ống nước, bao bì cho các ngành liên quan sử dụng sản phẩm.
 Cung cấp các sản phẩm nhựa gia dụng cho địa phương.
 Được phép xuất nhập khẩu trực tiếp:
Trang 12
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
 Nhập khẩu: máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
 Xuất khẩu: các sản phẩm từ nhựa và chất dẻo do công ty sản xuất.
1.2.2. Nhiệm vụ
Công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng hoạt động trong lĩnh vực nhựa với các nhiệm vụ sau:
 Xây dựng và thực hiện kế hoạch, nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, đáp ứng ngày càng nhiều hàng hóa cho xã hội, tự bù đắp chi phí, tự trang trải
vốn và phải làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. Tận dụng năng lực sản xuất và
không ngừng nâng cao đổi mới máy móc thiết bị, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
quá trình sản xuất của công ty.
 Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống và hoạt
động cho cán bộ công nhân viên. Nâng cao trình độ văn hóa và bồi dưỡng nghiệp vụ
chuyên môn cho cán bộ công nhân viên, đóng góp nghĩa vụ cho địa phương.
 Nghiên cứu, xác định nhu cầu về sản phẩm nhựa trên cơ sở tính toán kết hợp với khả
năng sản xuất của công ty nhựa khác, có nhiệm xây dựng kế hoạch và tổ chức hoạt động
sản xuất có hiệu quả nhất, đảm bảo đáp ứng đầy đủ, nhanh chóng và kịp thời nhu cầu của
khách hàng.
 Mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài, trong nước.
 Quản lý chặt chẽ đầu tư, tài sản của Công ty, bảo vệ môi trường tổ chức kinh doanh
nhằm đảm bảo an toàn lao động. Giữ vững an ninh chính trị và trật tự xã hội. Hạch toán báo
cáo trung thực theo chế độ Nhà nước quy định.

 Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và theo mục đích thành lập
của Công ty, chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình làm ra.
1.2.3. Quyền hạn
 Được quyền giao dịch và ký hợp đồng kinh tế để mua bán, hợp tác đầu tư sản xuất
và kinh doanh, tạo ra các sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh cao, nghiên cứu tiến bộ
khoa học kỹ thuật và quá trình sản xuất kinh doanh với các tổ chức khoa học trong và ngoài
nước.
 Được quyền vay vốn tại Ngân hàng Công thương, được quyền huy động các nguồn
vốn khác của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để phát triển kinh doanh theo quy
định hiện hành.
 Được quyền tuyển dụng lao động, áp dụng các hình thức trả lương, thưởng linh hoạt
theo kết quả kinh doanh và phù hợp với quy định chung của pháp luật.
 Được quyền tham gia hội chợ, quảng cáo, triển lãm hàng hóa.
 Được quyền huy động nhân sự trong phạm vi của công ty.
Tóm lại: với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như trên thì công ty có lợi thế là tự do
độc lập buôn bán trong khuôn khổ luật định, tự do ký kết các hợp đồng kinh tế, được phép
xuất khẩu hàng hóa và nhập khẩu nguyên vật liệu…Do vậy, công ty có điều kiện sản xuất
các mặt hàng mà thị trường đang cần, có cơ hội phát triển.
1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty
Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty ( Phụ lục - Bảng 2)
Trang 13
Đề tài kiến tập GVHD: Hồ Vũ Thùy Trang
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty thuộc loại mô hình trực tuyến, tham mưu.
Tức là trong mô hình của công ty vừa có quan hệ trực tuyến, vừa có quan hệ tham mưu cho
nhau. Trong đó, từ trên xuống dưới của công ty, từ Đại Hội Đồng Cổ Đông đến Hội Đồng
Quản trị hay ban kiểm soát, đến ban điều hành của công ty, rồi đến các Phòng ban trong
Công ty, các Tổ làm việc trong công ty đều có quan hệ trực tuyến với nhau. Còn giữa các
Phòng ban hay các Tổ sản xuất trong công ty có quan hệ tham mưu cho nhau nhằm đưa ra
những quyết định làm việc đúng đắn giúp cho hoạt động của công ty được tốt hơn.

Mô hình tổ chức này gồm có 2 cấp, đó là cấp hành chính và cấp sản xuất.
 Cấp hành chính gồm:
Đại Hội Đồng Cổ Đông, Ban kiểm soát, Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành của Công
ty bao gồm: Giám Đốc và Phó Giám Đốc. Ngoài ra cấp hành chính này còn có 4 Phòng ban
đó là: Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Kĩ thuật, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính-
Kế toán mà đứng đầu trong các Phòng ban này là các Trưởng phòng.
 Cấp sản xuất bao gồm:
Tổ màng mỏng, Tổ dệt bao, Tổ may bao, Tổ tấm trần, Tổ bao bì, Tổ sản phẩm PVC
và ống nước, Tổ can phao, Tổ cơ điện và bộ phận KCS mà đứng đầu của các Tổ này là các
Tổ trưởng.
 Ưu, nhược điểm trong tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng là một dạng của cơ
cấu tổ chức theo chức năng, được hình thành bằng cách nhóm gộp các thành viên trong tổ
chức theo các chức năng cụ thể. Cơ cấu này có những ưu, nhược điểm như sau:
 Ưu điểm
- Giúp giải phóng các công viêc có tính chất sự vụ, riêng lẻ để tập trung hoàn toàn vào các
công việc mang tính chất chiến lược chung của công ty.
- Tạo điều kiện cho các thành viên trong công ty đóng góp những kiến thức chuyên môn
cần thiết cho hoạt hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tạo điều kiện cho các nhà quản trị cấp dưới chủ động, linh hoạt trong việc đưa ra các
quyết định khi gặp sự cố biến động của thị trường một cách kịp thời và cấp thiết.
- Hỗ trợ chuyên môn hóa hoạt động và giúp nhân viên phát triển tốt những kĩ năng liên
quan đến công việc.
- Mỗi nhóm làm việc dễ đạt được được sự đoàn kết chặt chẽ vì nhân viên đều làm việc
theo chức năng chung với các thành viên trong nhóm.
- Có sự hỗ trợ chặt chẽ, kiểm soát tập trung và có thể điều hành hiệu quả.
 Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm vốn có, cơ cấu này cũng tồn tại những nhược điểm, mà hầu
hết chúng bắt đầu từ những vấn đề đi liền với các nhóm làm việc theo chức năng. Những
nhược điểm đó có thể được chỉ ra như sau:

- Mỗi nhóm làm việc được tổ chức theo chức năng thường bị cô lập với hoạt động của
những nhóm khác và có thể không hiểu đầy đủ về những ưu tiên và thứ tự hoạt động của
nhóm này. Hơn nữa, cơ cấu chức năng thường dẫn đến sự phát triển các nhà quản trị
chuyên môn hoá hơn là các nhà các nhà quản trị đa năng mà thường phù hợp với vị trí quản
trị cấp cao.
Trang 14