3M và bản lĩnh kinh doanh của người Mỹ

3M và bản lĩnh kinh doanh của người Mỹ

Thành lập tại Mỹ vào năm 1902, lúc đầu, 3M chỉ là một công ty chuyên về khai
khoáng thuộc bang Minnesota,. Vậy nhưng, chỉ trong thời gian không lâu, 3M đã
nhanh chóng đổi mới và không ngừng phát triển, từ một công ty khai khoáng trở thành
tập đoàn đa công nghệ với lợi nhuận trên 2 tỷ USD trong tổng doanh thu 17,5 tỷ USD.
Hiện 3M có khoảng 75.000 nhân viên trên 20 quốc gia.

Chiến lược phát triển thị trường
Để phát triển, kế hoạch của 3M là mua lại các đối thủ cạnh tranh cùng nhiều
hãng kinh doanh khác trên thị trường. Cuối thập niên 80, hai thương vụ mua bán “nổi
đình nổi đám” lúc đó của 3M là tập đoàn K&B Electronics và tập đoàn Dynatel. Nếu
như 3M nhắm đến K&B Electronics nhằm mở rộng sản xuất các sản phẩm măng xông
thì với Dynatel, 3M hy vọng sẽ chiếm lĩnh thị trường các thiết bị kiểm nghiệm công
nghiệp tại Mỹ và châu Âu. Hai thương vụ mua bán này đã ngốn mất của 3M gần 20 tỷ
USD, trong đó tiền đầu tư cho riêng Dynatel đã lên đến 12,5 tỷ USD.
Năm 2000, một kế hoạch đầy tham vọng của 3M đã được thực thi. Đó là chiến
dịch xâm chiếm thị trường công nghiệp viễn thông, một lĩnh vực đang lên cơn sốt thời
bấy giờ. Mở đầu kế hoạch, 3M mua lại hãng PSI Telecom – một tập đòan truyền thông
có thị trường khá rộng lớn cùng mạng lưới phân phối rộng khắp tại Mỹ và một số nước
châu Á như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, với giá 4,2 tỷ USD. . Tiếp theo, 3M
không tiếc 11,2 tỷ USD để có được 65% cổ phiếu của tập đoàn Quates (gồm cả
Quantes AG và Pouyet SA) - một hàng sản xuất sản phẩm công nghiệp viễn thông có
uy tín tại châu Âu.
Sau khi có trong tay những “con bài chiến lược” trên thị trường, 3M tập trung
nguồn lực cho các chiến dịch chinh phục khách hàng. Với phương châm “Khách hàng
sẽ quyết định 3M phải làm gì”, mạng lưới kinh doanh của 3M được đánh giá là rất
hiệu quả bởI họ biết đặt lợI ích của khách hàng lên hàng đầu trong các chiến lược sản
phẩm, dịch vụ và giải pháp.
Song song với việc phục vụ khách hàng, 3M tập trung vào việc nghiên cứu và
phát triển sản phẩm (R&D). Chưa đầy 4 năm, 3M đã sở hữu trong tay gần 200 bằng

sáng chế công nghiệp và giải pháp hữu ích do Mỹ và châu Âu cấp có phạm vi áp dụng
rộng rãi. Hãng chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực các sản phẩm mang tính giải pháp
riêng biệt cho khách hàng với chất lượng cao như hệ thống đấu nối cáp quang và cáp
đồng; hệ thống quản lý cáp quang và cáp đồng; hệ thống tủ đấu nối cáp dùng cho
ngoài trời và trong nhà; các hệ thống cấu trúc cáp quang và cáp đồng; các thiết bị kiểm
tra, chẩn đoán và dò tìm; giải pháp băng thông rộng cho viễn thông và mạng...
Phát huy thành công với công nghệ, 3M tiếp tục đầu tư nghiên cứu công nghệ
mới như đầu tư phát triển công nghệ hệ thống truyền tải quang thế hệ mới STM-64,
MADM,.. Các phương pháp của 3M mang tính chủ động, sáng tạo nhằm giảm thiểu
nhược điểm của sản phẩm đồng thời rút ngắn qui trình sản xuất. Ngoài ra, các giải
pháp công nghệ mới về phần mềm còn giúp cho các bộ phận khác nhau của 3M ở khắp
nơi trên thế giới có thể kết hợp công việc với nhau một cách nhuần nhuyễn. Nhờ sự
đổi mới công nghệ, 3M đã chiếm lĩnh thị trường cáp quang Bắc Mỹ, năm 2001 thị
phần của hãng lên tới 45,4% trong tổng thị phần khu vực và 25% thị phần của châu
Âu. Với kết quả này, 3M đã rất thành công khi nâng cao đáng kể giá trị cho khách
hàng, cho cổ đông và cho nhân viên của mình.

Để hạ được giá thành sản xuất cho sản phẩm của mình, 3M đã tìm đến những
nhà cung ứng tại các thị trường đang phát triển. Bên cạnh đó, khi mua nguyên liệu,
hãng còn cố gắng gom các chi nhánh của công ty ở các vùng khác nhau để được nhận
các ưu đãi về giá. 3M cũng cố gắng đồng bộ hóa những chi tiết sản phẩm trong trường
hợp không có những khác biệt lớn để có thể mua chúng qua cùng một nhà cung ứng và
có được mức giảm giá đáng kể.
Thương hiệu quyết định thành công
Cũng như nhiều công ty Mỹ khác, 3M rất chú trọng phát triển thương hiệu, coi
đây là một trong những chìa khóa then chốt dẫn tới thành công. Chiến lược thương
hiệu của 3M rất đa dạng và được kết hợp theo các cấp độ khác nhau. Peter Lynch,
giám đốc bộ phận marketing và thương hiệu của 3M nói: “Chúng tôi luôn có những
quan điểm hết sức nghiêm túc về vấn đề thương hiệu. Một sư lơ là cho dù rất nhỏ cũng
có thể gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty hay sựkhông nhất quán trong nghiên

cứu, phát triển cũng có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường”.
Để đối phó với những thách thức của các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị
trường, đặc biệt là trên thị trường châu Âu, 3M đã thêm vào các sản phẩm một số tên
gọi riêng biệt hơn, phần lớn là tên người sáng chế ra sản phẩm đó. Nó tương tự như
các thương hiệu Wolkswagen Beetle hay Johnson Brillo. Trong bất cứ ngôn ngữ nào,
những tên người cụ thể đều tạo cho sản phẩm bản sắc nhất định và khiến cho những
hình ảnh sản phẩm trở nên gần gũi và thân thiện hơn. Rồi các sản phẩm loại này lại có
nhiều dạng khác nhau: màu xanh lá cây, xanh da trời, đỏ... tùy thuộc vào hình dáng và
công dụng.
Vậy nhưng, đã có lúc, 3M phải đương đầu với tình thế khó khăn do chính chiến
lược thương hiệu của mình. Trong vòng 20 mươi năm cuối thế kỷ 20, việc kinh doanh
của 3M có những bước phát triển mạnh mẽ, thị trường không ngừng mở rộng, hàng
loạt các sản phẩm công nghiệp mới ra đời. Chính điều này khiến danh mục thương
hiệu của hãng cũng tăng rất nhanh và bắt dầu gây ra những rắc rối khó kiểm soát.
Một số cuộc điều tra do chính 3M tiến hành cho thấy cái tên 3M vẫn chưa được
biết đến nhiều trên thế giới cho dù hãng sở hữu trong tay hàng chục nghìn sản phẩm
khác nhau và luôn có mặt trong danh sách top 50 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí
Fortune. Theo kết quả cuộc điều tra thì nhận thức về nhãn hiệu chỉ đạt mức 65% và chỉ
có 25% số người được hỏi biết 3M là gì và sản xuất cái gì. “Việc ít người biết đến như
vậy đã thật sự tạo ra hạn chế lớn cho vai trò chính của một thương hiệu , đó là uy tín
và mức độ nổi tiếng”, Peter nói.
3M sở hữu gần 2000 nhãn mác sản phẩm với các tên gọi đặc thù. Tuy nhiên,
chính điều này đã khiến công ty gặp nhiều rắc rối trong việc quản lý thương hiệu sản
phẩm. Hậu quả là nó tạo ra một bức màn che khuất thương hiệu 3M. Còn về phía các
chuyên gia thương hiệu thì nguyên nhân dẫn đến tình trạng này của 3M là do hãng quá
chú trọng cải tiến sản phẩm mà quên rằng cần có các thương hiệu mạnh để đưa các cải
tiến đó vào nhận thức của mọi người. 3M cần phải giảm bớt số lượng thương hiệu
đồng thời tăng cường các thương hiệu mạnh và do đó, sự thay đổi trong chiến lược
thương hiệu là điều cấp bách.
Không chần chừ, 3M ngay lập tức bắt tay vào việc. Theo lời khuyên của một số

chuyên gia thương hiệu được 3M thuê về làm cố vấn cho chương trình cải cách, hãng
đã lập ra hẳn một Nhóm điều chỉnh và phát triển thương hiệu. Nhiệm vụ của nhóm này
là đề xuất những quy định chung trong việc sử dụng thương hiệu; đánh giá, nghiên cứu
và phân tích các chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu của các tập đoàn lớn trên
thế giới; có thẩm quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với bất cứ chiến lược
thương hiệu nào.
Mạnh tay với kế hoạch cải tổ thương hiệu, 3M không ngần ngại áp dụng những
thay đổi hoàn toàn mới, thậm chí chưa bao giờ được nhắc tới trước đây. Điều này hoàn
toàn khác so với các nguyên tắc truyền thống của 3M, chẳng hạn như thương hiệu 3M
không bao giờ xuất hiện trên các sản phẩm được bán đại trà trên thị trường, hay không
một sản phẩm nào được mang quá hai thương hiệu. Với một số thị trường nước ngòai,
sản phẩm của 3M nổi danh với ba hay thậm chí là bốn mức nhãn hiệu phụ, chẳng hạn
như 3M Scotch-Brite XY! Cuối cùng, tất cả các thương hiệu đều sẽ mang tính toàn
cầu, vì thế không cần phải tạo ra thêm các thương hiệu riêng tại thị trường đó.
Sau đó, 3M tập trung vào việc thay thế dần những quy trình, thủ tục và tạo dựng
các thương hiệu trước đây bằng những tiến trình hoàn toàn mới. Theo đó, khi một sản
phẩm mới ra đời và cần được có thương hiệu riêng thì phải đảm bảo những điều kiện
khắt khe hơn rất nhiều cũng như phải trải qua một quy trình xét duyệt kỹ lưỡng.
Phương châm mới được đặt ra là hãng cần chú trọng sử dụng những thương hiệu sẵn
có của mình, quảng bá và phát triển chúng. Nếu trong trường hợp thương hiệu đó
không phù hợp hoặc không thể sử dụng theo cách đó được thì ngay lập tức một cái tên
ghép sẽ ra đời. Ví dụ như trường hợp tên phần mềm vi tính 3M DS-HD. Còn một
thương hiệu mới ra đời chỉ được chấp nhận khi sản phẩm đó tạo ra một nhu cầu tiêu
dùng hoàn toàn mới trên thị trường. Điển hình là thương hiệu Post-it của 3M. Thương
hiệu này khi có mặt trên thị trường nhanh chóng tạo ra một cơn sốt mới, không gặp
phải sự cạnh tranh đáng kể nào cả. Trong khi đó, 3M quy định các thương hiệu phụ chỉ
được phép sử dụng trong trường hợp thương hiệu chính không đủ tạo nên sự khác biệt.
Kế hoạch cải tổ này nhanh chóng đem lại hiệu quả rõ rệt cùng với một thay đổi
sâu sắc trong việc quản lý và phát triển thương hiệu. Nếu như vào măm 1990, 3M có
tổng cộng 230 yêu cầu từ các phòng ban nhằm thiết lập thương hiệu mới thì đến năm

1992 con số yêu cầu chỉ còn 68 yêu cầu. Trong năm 1989, 3M cho ra đời tổng cộng 75
thương hiệu mới. Sau khi cải tổ, năm 1992, số thương hiệu mới ra đời của 3M là 4
thương hiệu. Trong vòng gần 3 năm, 3M đã cắt giảm danh mục thương hiệu của mình
từ 1500 xuống còn 700 thương hiệu. Không những thế, việc áp dụng chiến lược quản
trị thương hiệu mới đã chấm dứt việc ra quyết định theo từng trường hợp nhỏ lẻ, thay
vào đó là 3M lựa chọn một số thương hiệu mạnh để giảm danh mục thương hiệu và
hợp tác trong quản lý nhằm loại bỏ các quyết định không hợp lý từ các chi nhánh trên
toàn thế giới.
Ngày nay, với 3M, những gì mà Nhóm điều chỉnh và phát triển thương hiệu nói
luôn là chân lý. Nhờ đó, những mơ hồ về bản sắc của thương hiệu đã chấm dứt. Đây
chính là một trong các bí quyết của thành công của 3M. Một thời kỳ phát triển mạnh
mẽ hơn đã được mở ra từ những kế hoạch cải tổ triệt để.