Hãy loại bỏ những thương hiệu tồi để giữ lấy khách hàng

Hãy loại bỏ những thương hiệu tồi để
giữ lấy khách hàng

Những công ty làm ăn thành công luôn đặt mục tiêu tăng doanh thu và tối ưu
hóa số lượng thương hiệu của mình. Nếu thực hiện điều này một cách khéo léo, doanh
nghiệp còn có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Hiện nay, nhiều công ty đầu tư khá nhiều tiền của và thời gian vào việc tạo ra
những thương hiệu mới, đẩy mạnh những thương hiệu đang có và mua về những
thương hiệu cạnh tranh. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp không mấy quan tâm
đến việc rà soát lại các thương hiệu của mình, dù chỉ là thỉnh thoảng, để phát hiện và
loại bỏ những thương hiệu yếu kém. Trong khi đó, các thương hiệu thua lỗ hoặc chẳng
đem lại chút lợi nhuận nào cho công ty thường chiếm đa số, và chỉ một số rất nhỏ các
thương hiệu lại đem lại phần lớn lợi nhuận của công ty. Con số này thậm chí còn thấp
hơn tỉ lệ 80/20 mà lâu nay người ta thường nói.
Nestle’ có hơn 8000 thương hiệu tại 190 quốc gia vào năm 1996. Trong số đó
có 55 thương hiệu toàn cầu, 144 thương hiệu quốc gia và hơn 7800 thương hiệu còn lại
mang tính chất địa phương. Nhưng lợi nhuận của công ty chỉ do khoảng 200 thương
hiệu, chiếm một tỉ lệ khá khiêm tốn 2,5%, mang lại. Năm 1999, Unilever có 1600
thương hiệu được kinh doanh tại 150 quốc gia. Trong số đó, chỉ có 400 thương hiệu đã
mang lại cho công ty 90 % lợi nhuận.
Từ thực tế trên có thể đưa ra kết luận: hoàn toàn có thể tăng nhanh lợi nhuận
bằng cách lọai bỏ những thương hiệu thua lỗ. Rất có thể, trong quá trình lọai bỏ những
thương hiệu kém hiệu quả, doanh số của công ty sẽ có giảm, nhưng bù lại công ty sẽ
giảm được rất nhiều khoản chi phí gián tiếp liên quan đến việc phân loại các thương
hiệu, duy trì những sản phẩm kém hiệu quả, thuê thêm mặt bằng bán hàng... Và công
ty sẽ có được nguồn vốn thoải mái hơn để nâng cao chất lượng các thương hiệu còn
lại.
Tại sao các công ty không thực hiện thường xuyên một cách có hệ thống việc
lọai bỏ những thương hiệu kém hiệu quả? Vấn đề nằm ở chỗ là lãnh đạo các công ty
thường cho rằng việc đó không có gì khó khăn. Họ nghĩ rằng chỉ cần không đầu tư tiếp
vào thương hiệu thì chúng sẽ chết “một cái chết tự nhiên”. Nhưng họ đã lầm. Việc lọai

bỏ "cái rụp" một thương hiệu sẽ khiến cho khách hành, mà trước tiên là nhóm khách
hàng trung thành nhất, mất thiện cảm với công ty. Thực tế cho thấy, phần lớn các công
ty khi thống nhất các thương hiệu hoặc chuyển từ các thương hiệu địa phương sang
kinh doanh những thương hiệu toàn cầu thường chỉ giữ được không quá 50% thị phần
trước đây của các thương hiệu cũ. Tương tự, khi sáp nhập 2 thương hiệu vào một
thương hiệu mới, trong 8 trường hợp thì có tới bảy là thị phần của thương hiệu mới
thua xa thị phần trước đây của hai thương hiệu cũ gộp lại.
Để thực hiện được việc lọai bỏ các thương hiệu một cách thành công, đầu tiên
phải có được sự ủng hộ của tất cả cán bộ quản lý các cấp của công ty. Việc lọai bỏ
thương hiệu là một quá trình tương đối nhạy cảm, vì vậy ý tưởng này khó mà khiến
các nhân viên công ty có liên quan trực tiếp đến thương hiệu trong diện loại bỏ thích
thú. Chắc chắn, sẽ có những người đứng ra bênh vực cho các thương hiệu thua lỗ này,
thường là người tiêu dùng hoặc các đối tác tiêu thụ. Để tránh xảy ra những cuộc nội
chiến trong công ty, có thể sử dụng sơ đồ tối ưu hóa số lượng thương hiệu mà những
công ty hàng đầu thế giới như Unilever và Electrolux đã vận dụng khá thành công. Sơ
dồ gồm bốn bước sau đây:
1. Xác định mục tiêu:
Những nhà lãnh đạo bài bản thường bắt đầu quá trình tối ưu hóa số lượng
thương hiệu bằng cách tiến hành kiểm toán các thương hiệu với sự tham gia của tập
thể các cán bộ quản lý cấp cao. Việc kiểm toán này rất có ích vì phần lớn các vị lãnh
đạo bộ phận thường không biết rõ thương hiệu nào là lời và thương hiệu nào lỗ. Để
xác định một thương hiệu nào đó là lỗ hay lãi thì phải xác định được những chi phí cố
định và chi phí riêng cho từng thương hiệu. Đây là một bài toán hóc búa và việc tìm
lời giải cho nó thường biến thành những cuộc tranh cãi lâu dài và gay gắt giữa các lãnh
đạo công ty.
Thông thường, tham gia vào quá trình kiểm toán là các trưởng phòng
marketing, trưởng các chi nhánh hoặc các nhóm thực hiện sản phẩm, các brand-
manager chịu trách nhiệm phát triển các thương hiệu toàn cầu. Ở những tập đòan
thương mại quốc tế, mỗi vị lãnh đạo được cấp một tập tài liệu ở dạng bảng, lệt kê đầy
đủ tên tất cả các thương hiệu của công ty, thị phần của thương hiệu trên thị trường thế

giới, doanh số hàng năm của thương hiệu và vị trí địa lý nơi thương hiệu tiêu thụ. Lãnh
đạo công ty đánh giá từng thương hiệu theo 2 tiêu chí và cho điểm vào những cột
tương ứng trong bảng.
Việc đầu tiên là cần xác định vị trí của thương hiệu trên thị trường theo bốn
mức độ: vị thế áp đảo, mạnh, yếu, chưa có mặt trên thị trường. Thông thường những
thương hiệu được cho là “có vị thế áp đảo" là những thương hiệu dẫn đầu trên thị
trường. Những thương hiệu ở vị trí thứ hai, thứ ba được cho là “mạnh”, tất cả những
thương hiệu còn lại xếp vào hạng “yếu”.
Tiếp đó là việc định vị thương hiệu gói gọn bằng một từ: “hữu dụng", "sang
trọng”, “ngộ nghĩnh”. Tiếp đến, họ cùng nhau thảo luận về “tính sinh lời" của thương
hiệu và chia thành ba nhóm: "hái ra tiền", "trung bình”, "tốn tiền”. Kết quả kiểm tóan
bao giờ cũng mang đến những khám phá thú vị cho các top-manager. Lúc này họ mới
biết rằng thực chất chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay số những thương hiệu được định
vị rõ ràng hoặc có thị phần từ 1% trở lên trên thị trường thế giới. Khi so sánh đối chiếu
các dữ liệu, các vị lãnh đạo bắt đầu thôi "bênh chằm chặp" những thương hiệu yêu
thích của mình mà bắt đầu tìm kiếm lời giải cho những câu hỏi đại loại như: Tại sao lại
có nhiều thương hiệu chỉ chiếm một thị phần quá nhỏ trên thị trường của mình như
vậy? Tại sao chúng lại không có lời? Tại sao chúng thường xuyên “ngốn" nhiều tiền
như vậy?...
Kế đó, một quy trình kiểm toán tương tự cũng sẽ được thực hiện tại các bộ phận
phụ trách từng thương hiệu và các văn phòng đại diện của công ty tại tất cả các nước.
Sau quá trình kiểm toán nội bộ như vậy, không ai còn nghi ngờ về việc nhất thiết phải
tiến hành cắt giảm số lượng thương hiệu, và có nghĩa là công ty đã sẵn sàng chuyển
sang bước tiếp theo.
2. Giảm bớt số lượng thương hiệu
Trong giai đọan này công ty cần phải xác định nên để lại bao nhiêu thương hiệu
trong số các thương hiệu của mình. Họ thường sử dụng hai phương pháp: “tòan cục"
và “phân đọan”.
Phương pháp “ tòan cục”
Không ít hãng sử dụng những chuẩn mực chung nhất để lọc các thương hiệu.

Chẳng hạn, General Electric chỉ giữ lại những thương hiệu có thị phần hoặc mức sinh
lợi nhất nhì trong khúc thị trường của mình (hoặc cả hai chỉ số trên). Các công ty khác
thì chọn những chuẩn mực phù hợp với đặc thù của lĩnh vực của họ. Chẳng hạn, những
công ty họat động trong những lĩnh vực kinh tế tăng trưởng nhanh thường sẽ chọn giữ
lại những thương hiệu có tiềm năng tăng trưởng nhanh. Còn những doanh nghiệp có
doanh thu phụ thuộc vào các nhà kinh doanh bán lẻ thì thường thích giữ lại những
thương hiệu thu hút người tiêu dùng đến cửa hàng.