- Trang chủ >>
- Thạc sĩ - Cao học >>
- Luật
Quản lý nhân lực tại tổng công ty bưu điện việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.21 MB, 100 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VŨ THÁI NAM
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
HÀ NỘI – 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VŨ THÁI NAM
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. Hoàng Khắc Lịch
XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN
XÁC NHẬN CỦA CTHĐ
HƯỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
HÀ NỘI – 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết bản luận văn: “Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu
điện Việt Nam” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi, không sao chép một
phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác.
Tôi mong muốn rằng các thông tin trong luận văn cần được giữ bí mật và
không tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác.
Kính trình Hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập và
luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi. Bản thân tôi cũng thường xuyên nghiên cứu,
cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý kinh tế.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2020.
Tác giả
Vũ Thái Nam
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn tốt nghiệp “Quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt
Nam” là kết quả của quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện trong suốt thời gian theo
học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội. Để có được thành quả này:
Tôi xin chân thành cảm ơn Khoa Kinh tế chính trị Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội và quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học QLKT II-K25
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho Tôi những
kiến thức vô cùng quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến
thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận.
Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS Hoàng Khắc Lịch là người trực tiếp
hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này.
Người luôn hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực
hiện và hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên của Tổng công ty
Bưu chính Việt Nam đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các
tài liệu, số liệu liên quan đến đề tài.
Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân đã
hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động
viên tôi vượt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâm
thực hiện ước mơ của mình.
Xin trân trọng cảm ơn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 04 năm 2020.
Tác giả
Vũ Thái Nam
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ ............................................................................... ii
MỞ ĐẦU..............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP. ............4
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu. ......................................................................4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài................................4
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu ..................8
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực. ............................................................................8
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực. .......................................................8
1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ................................................ 10
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty
hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. ................................................................................... 26
1.2.4. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động
trong lĩnh vực dịch vụ ...................................................................................................... 30
1.3. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại các Tổng Công ty hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ. ............................................................................................................... 32
1.3.1. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn
thông Quân đội Viettel ..................................................................................................... 32
1.3.2. Kinh nghiệm thực tế về quản lý nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam............................................................................................................................ 37
1.3.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ....................................... 43
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 45
2.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết ....................................................... 45
2.2. Phương pháp thống kê .............................................................................................. 47
2.3. Phương pháp nghiên cứu so sánh............................................................................ 48
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ............................................................. 50
3.1. Khái quát về hoạt động và nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam. ..... 50
3.1.1. Giới thiệu chung về công ty ................................................................................. 50
3.1.2. Khái quát về quy mô hoạt động ........................................................................... 51
3.1.3. Khái quát về nhân lực............................................................................................ 56
3.1.4. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh .................................................... 57
3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.60
3.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện
Việt Nam........................................................................................................................... 62
3.3.1. Công tác hoạch định nhân lực .............................................................................. 62
3.3.2. Công tác tuyển dụng và biên chế nội bộ. ............................................................ 67
3.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 70
3.3.4. Công tác đánh giá hiệu quả làm việc................................................................... 73
3.3.5. Các chế độ đãi ngộ................................................................................................. 74
3.4. Đánh giá chung.......................................................................................................... 76
3.4.1. Những thành tích đã đạt được trong công tác quản lý nhân lực ...................... 76
3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục ................................................................................ 77
3.4.3. Một số nguyên nhân .............................................................................................. 78
CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ....... 80
4.1. Bối cảnh thực tế và định hướng phát triển của Tổng Công ty Bưu điện
Việt Nam. ......................................................................................................................... 80
4.1.1. Bối cảnh thực tế ..................................................................................................... 80
4.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ......................... 81
4.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công
ty bưu điện Việt Nam ....................................................................................................... 82
4.2.1. Nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực ............................................................ 82
4.2.2. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ........................................................... 82
4.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty ......................... 83
4.2.4. Chú trọng việc nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực .............. 84
4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá và biên chế nội bộ .............................................. 85
4.2.6. Tăng cường các chính sách đãi ngộ..................................................................... 86
4.2.7. Sử dụng hệ thống quản lý tiên tiến ...................................................................... 87
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 89
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt
Nguyên nghĩa
CP
Cổ phần
CB-CNV
Cán bộ- Công nhân viên
HĐTV
Hội đồng thành viên
SX-KD
Sản xuất- Kinh doanh
TCT
Tổng công ty
TNHHMTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
i
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 21
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty mẹ Tổng công ty bưu điện Việt Nam ................... 52
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng TCT Bưu điện Việt Nam năm 2019 ....... 56
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số lượng nhân sự từ 2017-2019.......................................... 57
Bảng 3.3: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh tổng công ty năm 2018 ....................... 58
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp báo cáo nhanh kết quả thực hiện SXKD ........................... 58
Tổng công ty Bưu điện Việt Nam năm 2019 ................................................................ 58
Bảng 3.5: Chuyên ngành đào tạo theo phòng, ban chuyên môn trực thuộc Tổng
công ty Bưu điện Việt Nam............................................................................................. 59
Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................ 64
Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................ 65
Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................... 66
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 72
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ và môi trường
làm việc .............................................................................................................................. 76
ii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự hình thành và phát triển của thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ
nghĩa, nhiều doanh nghiệp nước ta ngày càng nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt của
thị trường và tính cấp bách của việc tăng cường sức cạnh tranh. Mấu chốt quan trọng của
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh nhân tài, quản lý nhân lực tốt, dùng
người tốt là nhân tố quan trọng quyết định thành bại của doanh nghiệp.
Chúng ta đều biết, từ xa xưa nhân lực là nguồn chủ yếu cung cấp sức lao động
cho xã hội, là bức tranh tổng hòa của các yếu tố: Trí lực, thể lực và tâm lực của
những người lao động. Trong thời đại ngày nay, khi cuộc cách mạng khoa học công nghệ đang diễn ra rất nhanh chóng và toàn diện trên rất nhiều lĩnh vực của đời
sống xã hội, vai trò quan trọng của nhân lực một lần nữa càng được khẳng định rõ
ràng, nó trở thành nguồn lực giữ vai trò quyết định trong quá trình đẩy mạnh phát
triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận là một yếu tố quan
trọng bên cạnh các yếu tố nguồn lực về vốn và công nghệ, và để tác động đến tăng
trưởng kinh tế thì phải có được nguồn nhân lực có chất lượng, đủ sức đáp ứng
những yêu cầu của trình độ phát triển để hòa nhập vào nền kinh tế khu vực cũng
như thế giới. Nhà nước, Chính phủ ta coi cuộc cách mạng khoa học- công nghệ là
cách mạng chiến lược quan trọng, nó tạo ra cơ hội lớn, và đặt ra những thách thức
không hề nhỏ đối với đất nước ta, dân tộc ta, nhất là nước ta đang trong quá trình
phát triển để hội nhập hơn nữa với nền kinh tế thế giới.
Do vậy, Quản lý nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh
nghiệp hiện đại. Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu sự ràng
buộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng
là cốt lõi nhất chính là nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính là
tài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên. Trong thực tế, nhiều doanh
nghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn, vậy nên vấn đề quản lý
nhân lực ở các doanh nghiệp được xem nhẹ, thậm chí có doanh nghiệp coi việc
1
quản lý nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển. Trong công tác quản
lý nhân lực truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao
động phải thích ứng với công việc, nhất nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầu
của tổ chức và công việc, mà thường ít quan tâm đến sở trường, sở thích của người
lao động. Nhân lực là nhân tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, từ thực tế sự phát triển của các quốc gia khan hiếm nguồn tài nguyên thiên
nhiên như Nhật Bản và Singapore cho thấy, yếu tố quan trọng nhất đó chính là con
người. Vì vậy, quản lý nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo
điều kiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói
riêng là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh
lý, xã hội, đạo đức, là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật, nghệ thuật quản lý
con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể.
Thực tiễn công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty đã bộc lộ những hạn
chế như: Khâu tuyển dụng đầu vào còn mang nặng tính hình thức (hồ sơ năng lực
cán bộ chỉ được kiểm tra qua văn bằng chứng chỉ, chỉ đánh giá được khi qua thực
tiễn); chưa có chiến lược ưu đãi động viên nhân viên tự tạo động lực, động cơ phấn
đấu để phát huy tối đa tiềm năng của bản thân; trình độ năng lực thực hiện công
việc của nhân viên hàng năm chưa được đánh giá phù hợp và chuẩn xác; Việc duy
trì và ổn định đội ngũ nhân lực còn yếu kém... Về lâu dài, những hạn chế này nếu
không được khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của
những nhân lực tài năng và tận tụy, ảnh hưởng đến chất lượng bộ máy điều hành
Tổng Công ty. Từ những lý do phân tích trên, đề tài: “Quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty Bưu điện Việt Nam” được tác giả chọn làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt
Nam từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Tổng Công ty.
2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty
Bưu điện Việt Nam trong những năm qua (giai đoạn 2015-2018) để làm rõ những
mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân lực của Tổng Công ty, nguyên
nhân của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2018-2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam cần phải làm gì để hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam,
gồm: Trụ sở Tổng Công ty và các phòng ban của Tổng Công ty.
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ giai đoạn 2015-2018, tầm nhìn đến 2025.
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về vấn đề quản lý nhân lực trong một tổ chức,
về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được
chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản
lý nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam.
Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng
Công ty Bưu điện Việt Nam.
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu.
1.1.1. Các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tài.
Thế giới đã trải qua 3 cuộc cách mạng công nghiệp, và đang ở cuộc cách mạng
công nghiệp thứ 4 – nền công nghiệp của trí thông minh nhân tạo và máy móc. Dù
trong cuộc cách mạng công nghiệp nào, chúng ta đều có thể thấy rõ vai trò của nhân
lực trong mọi ngành nghề sản xuất hay dịch vụ. Có thể nói rằng, máy móc đang dần
thay thế nhân lực trong một số ngành nghề trong cuộc cách mạng thứ 4, đặc biệt là
ngành sản xuất. Tuy nhiên, máy móc vẫn không thế thay thế hoàn toàn con người.
Con người vẫn đóng vai trò kiểm soát quy trình máy móc đó. Đặc biệt, ngành dịch
vụ là ngành đặc thù mà yêu tố con người càng đóng vai trò có tính quyết định, và
khó có thể thay thế.
Nhân lực là chủ đề được quan tâm nghiên cứu khá sâu rộng bởi nhiều công
trình nghiên cứu khoa học, đó là các sách, đề tài luận văn, bài báo... có thể tham
khảo như sau:
- Quản lý Nhà nước về kinh tế của Phan Huy Đường, 2015. (Chương 1): Trong
phần này, tác giả trình bày những vấn đề chung về nhà nước, giúp người đọc có
khái niệm về Nhà nước, quản lý, quản lý nhà nước và tổng quan về nền hành chính
Nhà nước Việt Nam. Trong Chương 7, tác giả trình bày về cán bộ, xây dựng đội
ngũ cán bộ và đổi mới công tác cán bộ, công chức quản lý nhà nước về kinh tế.
- Công tác tổ chức, cán bộ và chế độ chính sách trong công an nhân dân của
Trần Xuân Dung và các cộng sự, 2016. Tài liệu đã giúp người đọc hiểu được các
tính chất, nguyên tắc xây dựng và các loại hình tổ chức Công an nhân dân, công tác
tổ chức, công tác cán bộ và tổ chức cán bộ trong công an nhân dân, các vấn đề về
chế độ, chính sách… Trong mỗi phần đều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm,
nội dung cụ thể của công tác cán bộ và chế độ chính sách, tài liệu đã cung cấp
những gợi ý cần thiết cho những đề xuất về phương hướng và giải pháp tại Chương
4 của luận văn.
4
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê của Tăng Thị
Thanh Hòa (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận văn đã hệ thống
hóa có chọn lọc cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm
liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực của Tổng cục Thống kê, những kết quả
đạt được và hạn chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra
những giải pháp để tăng cường quản lý nhân lực của Tổng cục Thống kê. Tuy nhiên
việc nghiên cứu áp dụng đối với Doanh nghiệp không phù hợp do phạm vi, quy mô
và tình chất công việc ở tầm khác nhau.
- Luận văn thạc sỹ Quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang
của Lại Thị Minh Nhâm (trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN, năm 2015): Luận
văn đã nêu tổng quan tình hình thực tiễn và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và
quản lý nguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà
Giang, kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, đề xuất những
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh
Hà Giang, đồng thời đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước về công tác
quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc nghiên cứu, áp dụng vào Doanh nghiệp
an ninh quốc phòng thì không phù hợp vì mô hình tổ chức, bộ máy và tính chất
công việc chuyên môn có sự khác biệt.
- Luận văn thạc sỹ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
một thành viên hóa chất 21 của Phương Thị Mai (trường Đại học Bách khoa Hà nội,
năm 2013): Luận văn đã hệ thống hóa chi tiết và đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực
và quản lý nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân
lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21, những kết quả đạt được và hạn
chế còn tồn tại của công tác quản lý nhân lực, đồng thời đưa ra những giải pháp để
tăng cường quản lý nhân lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21. Trong
mỗi phần đều trình bày chi tiết về khái niệm, nội dung, các yếu tố ảnh hưởng, thực
trạng, quy trình tùy theo từng nội dung quản lý cụ thể, đã cung cấp những thông tin
cần thiết cho nghiên cứu lý thuyết của luận văn.
- Bài viết của tác giả Ngô Minh Tuấn, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung
5
ương “Đổi mới quản lý nhà nước về nhân lực ở Việt Nam: Thực trạng và giải
pháp”, (2015). Bài viết này đã phân tích thực trạng quản lý nhà nước và phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian qua dựa trên bốn khía cạnh chính: Định hướng phát
triển nguồn nhân lực, can thiệp trực tiếp, điều tiết phát triển nguồn nhân lực và kiểm
tra, giám sát và thanh tra thực thi chính sách pháp luật về phát triển nguồn nhân lực.
- Bài viết của tác giả Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, Đại học Kinh tế
Quốc dân “Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công”,
(2014). Bài viết đã phân tích kinh nghiệm của các nước tiên tiến trong thu hút nhân
lực chất lượng cao vào khu vực công, đưa ra 03 giải pháp khuyến nghị là: Chính
sách tuyển dụng (xét tuyển); chính sách tiền lương (có phần lương mềm) và chính
sách đào tạo (ưu tiên đào tạo). Có thể tham khảo để xây dựng chính sách thu hút.
- Bài viết của tác giả Kiều Văn Dũng “Quản lý nguồn nhân lực đối với doanh
nghiệp trong giai đoạn hiện nay”, (2017). Bài viết làm nổi bật vai trò của quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp và nêu lên được 4 giải pháp phát huy tối đa hiệu quả
của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có thể tham khảo để xây
dựng giải pháp quản lý nhân lực.
Các vấn đề về quản trị nhân lực tại Việt Nam cũng đã được các học giả và nhà
nghiên cứu tìm hiểu qua nhiều năm nay. Có thể kể đến Nguyễn Quang Thu và cộng
sự (2005), trong bài nghiên cứu “Phân tích biến động nhân lực và một số giải pháp
nhằm giảm thiểu rủi ro nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bà n
Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)”, cho thấy có 5 nguyên nhân có thể khiến
người lao động thay đổi nơi làm việc gồm: Thu nhập, Đánh giá khen thưởng và
phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệ giữa con
người trong tổ chức. Khi một trong các yếu tố này không được thỏa mãn, người lao
động sẽ có xu hướng tìm công việc mới. Biến động thường xuyên trong nhân lực sẽ
làm giảm hiệu quả kinh doanh và ảnh hưởng đến lợi nhuận vì doanh nghiệp phải chi
phí nhiều hơn cho hoạt động tuyển dụng và đào tạo. Bài nghiên cứu này cũng đưa ra
các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến
gỗ TP HCM.
6
Nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố trong quản trị nhân lực đến sự hài
lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, Bùi Thị Thanh và cộng
sự (2014) đã lấy trường hợp Viễn thông Đồng Nai để tìm ra được 7 yếu tố ảnh
hưởng đến quyết định của người lao động: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào
tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ
lao động. Sự hài lòng của nhân viên với công việc hay tổ chức ảnh hưởng tới hiệu
quả và năng suất lao động cá nhân cũng chính là kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi chính sách quản trị nhân sự không mang lại sự thỏa mãn, nhân viên
không còn muốn cố gắng vì lợi ích chung và sự phát triển của tổ chức. Sự hài lòng
trong công việc của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc
cũng được khẳng định trong nghiên cứu của Saari và Judge (2004), Spector và cộng
sự (2007) hay Luddy (2005) chỉ ra sự trung thành với tổ chức cũng mang lại hiệu
quả tích cực cho công việc.
Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) cũng nghiên cứu về yếu tố ảnh
hưởng đến độ thỏa mãn của nhân viên. Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng
và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục
tiêu nghề nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng lớn tới quyết định gắn bó của người lao
động với doanh nghiệp. Trong đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng yếu tố có tác
động lớn nhất chính là cơ hội thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp.
Mức độ gắn bó cao thì rủi ro thuyên chuyển công việc thấp, đồng nghĩa với việc ổn
định trong hoạt động và chi phí của doanh nghiệp, thậm chí là nguy cơ thất thoát
hay lộ bí mật kinh doanh cũng thấp hơn.
Như vậy, chúng ta thấy rõ rằng, nhân lực là yếu tố chính quyết định sự thành
công cũng như sự thất bại của doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp luôn luôn
tìm mọi cách để giữ vững và phát triển nhân lực của mình. Điều này cũng được
khẳng định bởi Võ Xuân Tiến (2010) trong nghiên cứu “Một số vấn đề về đào tạo
và phát triển nhân lực”. Để làm được điều này, chính sách quản trị nhân lực đóng
vai trò tất yếu.
7
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu
Các nghiên cứu cung cấp các góc nhìn khác nhau và đa dạng về quản trị nhân
lực, và là nguồn tư liệu tham khảo đáng giá cho việc nghiên cứu công tác quản trị
nhân sự tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.
Mỗi các nhân và mỗi doanh nghiệp là những thực thể khác nhau hoàn toàn. Do
đó, các vấn đề về quản trị nhân lực ở mỗi tổ chức vẫn luôn có những khác biệt và cần
nghiên cứu thực nghiệm. Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về quản trị nhân lực được
thực thiện hiện tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn
mới mà học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp có tính
thiết thực và hiệu quả cho các vấn đề về quản trị nhân lực tại tổng công ty này.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý nhân lực.
Khái niệm.
Khái niệm về Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh
nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nhân
lực trên hai góc độ sau:
- Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
-
Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số
người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
Nhân lực được xem là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác
nhau với các cách tiếp cận sẽ có những khái niệm khác nhau về nhân lực. Trong
hoạt động sản xuất ra của cải và dịch vụ của con người thì năng lực lao động của
con người có tác dụng chi phối chủ yếu, đóng vai trò quyết định đối với sự phát
triển của lực lượng sản xuất trong xã hội. Vì vậy, cần phát huy đầy đủ nguồn tài
nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động sáng tạo của lao động để đạt được hiện
quả sản xuất cao nhất.
8
Khái niệm về Quản lý nhân lực
Khái niệm quản lý nhân lực cũng được nhiều nguồn, nhiều tác giả có nhận
định riêng, khái quát như sau:
Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một
công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Đây là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Nói tóm lại, quản lý nhân lực có thể được hiểu
là: Quá trình lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bước: Thu hút,
tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Việc quản lý nguồn lực
đòi hỏi sự hiểu biết của con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người
là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục
đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn
lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Nếu hiểu theo nghĩa hẹp hơn về hoạt động của quản lý nhân lực, đây là quá
trình gồm các hoạt động như tuyển dụng, tuyển chọn, sử dụng, các công tác liên
quan đến chế độ lương thưởng, đánh giá, đào tạo và phát triển cho người lao động
nhằm đạt được các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Mục tiêu của quản lý nhân lực.
Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực
lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau:
- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã
hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: Là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực hiện
được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ
doanh nghiệp.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức
năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện
được chức năng và nhiệm vụ của mình trong doanh nghiệp.
9
- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá
nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành
công việc một cách hiệu quả nhất, điều này dẫn tới thành công của doanh nghiệp.
1.2.2. Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực của một tổ chức
để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo dự báo nhu cầu của tổ chức trong
tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ
cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện
các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời
điểm thích hợp trong tương lai.
Mục đích của Hoạch định nhân lực là:
-
Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.
-
Đảm bảo đủ và đúng nhân lực cần thiết theo nhu cầu của doanh nghiệp,
đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
-
Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
-
Tăng năng suất của tổ chức.
-
Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp
nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần
thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy
10
trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ
hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng
trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nhân lực
không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với
chiến lược của công ty.
Quy trình hoạch định nhân lực bao gồm những bước sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực.
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong tương
lai, doanh nghiệp:
-
Mong muốn đạt mục tiêu gì?
-
Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
-
Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
-
Sản xuất quy mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp,
bao gồm:
-
Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
-
Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
-
Thời gian: Khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực.
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lực hiện có tại
doanh nghiệp. Khi phân tích cần căn cứ vào các yếu tố sau:
-
Yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu trình độ, cơ cấu về tuổi, giới tính, kỹ năng, kinh nghiệm,
năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
-
Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan
hệ công việc trong cơ cấu.
-
Các chính sách quản lý nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật…)
11
Yếu tố phân tích về mặt quá trình:
-
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
-
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
-
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
-
Phong cách quản lý.
-
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
-
Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
-
Việc cải tiến các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
Trong bước này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực của
doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu
của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
trình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu
cầu mới để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
-
Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
-
Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;
-
Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
-
Kế hoạch tinh giảm lao động dư dôi.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các
sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Quá trình đánh giá thực hiện kế hoạch, cần phải:
-
Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện
kế hoạch;
-
Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó;
-
Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện;
12
Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần
-
phải tìm kiếm nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn có sẵn khi cần.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng
hơn trong các lĩnh vực sau: Số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;
tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển
dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc…
1.2.2.2. Tuyển dụng và sử dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng tìm người tài, phù hợp với vị trí công
việc cho doanh nghiệp. Do đó để quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả và mang lại kết
quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy
trình tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Muốn tuyển
chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợp với vị trí công việc, nhà tuyển
dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ các công việc như:
- Lên kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Thành lập ban tuyển dụng, thời hạn,
kinh phí…
- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nước; văn bản của tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên…
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển dụng:
website việc làm, quảng cáo trên báo - đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treo
banner… Nội dung thông báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ những thông tin cơ bản
về số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ…
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng
13
viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm. Tuy nhiên, nhiều ứng viên thường nhắm mắt
gửi đại nên sẽ có những hồ sơ không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Vì thế mà
nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch
phỏng vấn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Khi đã chọn được những hồ sơ ưng ý, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn
sơ bộ qua điện thoại hoặc hẹn phỏng vấn trực tiếp. Bước phỏng vấn sơ bộ này giúp
nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những ứng viên không đạt yêu cầu.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Với bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của ứng viên thông
qua các bài kiểm tra chuyên môn, IQ, EQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và qua đó,
khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần thứ hai
Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá ứng viên ở
nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thông tin về tính cách, phẩm chất cá
nhân có phù hợp với môi trường làm việc, vị trí công việc đó hay không. Bên cạnh
đó, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần trao đổi về
lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có
làm cùng công ty hay không.
Bước 7: Khám sức khỏe
Nhiều doanh nghiệp thường tổ chức khám sức khỏe ứng viên trước khi ra
quyết định tuyển dụng. Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra
quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức
khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc. Hơn nữa, tổ chức có thể tránh
trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính
đáng về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra.
Bước 8: Tập sự thử việc
Các ứng viên phải trải qua giai đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là
khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để
14
thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn của mình có đáp ứng được nhu cầu công
việc hay không, từ đó nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 9: Quyết định tuyển dụng
Sau khoảng thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng để
chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc và loại bỏ những ứng viên không
đáp ứng được yêu cầu công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối
cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký hợp đồng. Bộ phận hành chính – nhân lực
sẽ thực hiện các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới.
Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí công việc của tổ chức.
Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao
động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh
doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào
thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần
có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩn
gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết dự tính để
trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân lực phù hợp? Và làm thế nào để
mỗi nhân viên và cán bộ phát huy hết năng lực sở trường của họ?
Việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau giúp tạo lập
sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường
của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực
Có bốn mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân lực là:
Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng theo yêu cầu của hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với
doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của người lao động.
15
Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh
doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.
Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố như hưu trí, bỏ
việc…Hoặc nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng nhằm tiết
kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước. Doanh nghiệp cần phải
có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo bố trí đúng người
đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng
đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của doanh
nghiệp. Khi dự trù nhân lực, doanh nghiệp cần phải tính toán trước về số lượng và
chất lượng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng
phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố
trí và sử dụng nhân lực. Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ
giúp doanh nghiệp giữ được thế ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài.
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính
khoa học của tổ chức lao động. Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào
hiệu suất công việc phải đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể,
vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ
thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do
vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ
thống doanh nghiệp;
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó, mục
tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp
phải được xác định rõ ràng;
+ Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này, việc
16
