Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần lọc hóa dầu bình sơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN NGỌC NGUYÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN NGỌC NGUYÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. CẢNH CHÍ DŨNG

Hà Nội – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thật sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu trong nội dung này hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định
về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Trần Ngọc Nguyên


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy
cô đã giảng dạy chương trình Cao học Quản lý kinh tế 2 khoá 26, Đại học
Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội, những người đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức nền tảng và chuyên sâu về Quản lý kinh tế để làm cơ sở cho tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Cảnh Chí Dũng đã tận tình hướng
dẫn cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Với sự quan tâm nhiệt
tình, chu đáo và sự góp ý chân thành của thầy đã cho tôi rất nhiều kinh
nghiệm trong quá trình hoàn thiện luận văn này.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Lọc hoá dầu Bình Sơn đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình tiếp cận các số liệu thực tế để
thực hiện luận văn.
Do điều kiện thời gian nghiên cứu có hạn cũng như kinh nghiệm nghiên
cứu còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong

nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để tôi tiếp tục hoàn thiện công tác
nghiên cứu trong thời gian tới.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 20
Học viên

Trần Ngọc Nguyên


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ ...................................................................... ii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN,
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 5
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................... 5
1.1.1. Một số công trình có liên quan đến Đề tài nghiên cứu ....................... 5
1.1.2. Một số vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu ..................................... 6
1.2. Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ................. 7
1.2.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực ............................................ 7
1.2.2. Vai trò, chức năng, mục tiêu của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .. 9
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 11
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong các doanh
nghiệp .......................................................................................................... 23
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................... 26
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nước và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn ............. 31

1.3.1. Kinh nghiệm về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp của một số
quốc gia trên thế giới................................................................................... 31
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Công ty, Tập đoàn lớn ở
Việt Nam ..................................................................................................... 35
1.3.3. Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lọc hóa
dầu Bình Sơn ............................................................................................... 38


CHƯƠNG 2: NGUỒN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .... 40
2.1. Nguồn tài liệu ........................................................................................... 41
2.2. Các phương pháp nghiên cứu................................................................... 41
2.2.1. Các phương pháp thu thập số liệu ..................................................... 41
2.2.2. Các phương pháp xử lý số liệu.......................................................... 42
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN LỌC HÓA DẦU BÌNH SƠN .................................... 44
3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn .......................... 44
3.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty ................ 44
3.1.2. Đặc điểm về tổ chức nhân lực của Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu
Bình Sơn ...................................................................................................... 49
3.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn
giai đoạn 2016 - 2018 ...................................................................................... 57
3.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực ......................................... 57
3.2.2. Thực trạng công tác tổ chức thực hiện quản lý nhân lực .................. 66
3.2.3. Thực trạng kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực ................. 74
3.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần Lọc hóa dầu Bình Sơn ............................................................................ 79
3.3.1. Những kết quả đạt được .................................................................... 79
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................... 81
CHƯƠNG 4: MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI BSR ........................................... 86

4.1. Bối cảnh và mục tiêu phát triển của BSR đến năm 2025 và tầm nhìn 2035
theo chiến lược phát triển ................................................................................ 86
4.1.1. Bối cảnh hội nhập quốc tế và những vấn đề đặt ra đối với nguồn nhân
lực ngành lọc hóa dầu Việt Nam ................................................................. 86


4.1.2. Mục tiêu phát triển của BSR đến năm 2025 và tầm nhìn 2035 theo
chiến lược phát triển .................................................................................... 90
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại BSR từ nay đến năm
2025 và tầm nhìn đến năm 2035 theo chiến lược phát triển ........................... 91
4.2.1. Về công tác hoạch định nhân lực ...................................................... 91
4.2.2. Tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn lực đáp ứng ngày
càng tốt hơn yêu cầu của sản xuất kinh doanh ............................................ 93
4.2.3. Xây dựng và thực hiện nghiêm qui trình đánh giá thực hiện công việc . 95
4.2.4. Hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng cho người lao động ....... 97
4.2.5. Tăng cường các chính sách khuyến khích năng lực làm việc của
người lao động............................................................................................. 99
4.2.6. Thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động khác trong quản lý
nguồn lực ................................................................................................... 100
4.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp..................................................... 103
KẾT LUẬN ................................................................................................... 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 107


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Nội dung viết đầy đủ

Từ viết tắt
BSR

Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH, HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

LHD

Lọc - hóa dầu

NMLD

Nhà máy lọc dầu

NXB

Nhà xuất bản

NL

Nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

QLNL

Quản lý nhân lực

i


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Bảng 3.1: Quy mô lao động của BSR ............................................................. 53
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .................................... 54
Bảng 3.3: Tình hình số lượng lao động theo độ tuổi ...................................... 55
Bảng 3.4: Tình hình số lượng lao động theo giới tính .................................... 56
Bảng 3.5: Chi phí dành cho đào tạo của BSR ................................................. 71
Bảng 3.6: Cơ cấu tiền lương của lao động tại BSR ........................................ 77
Bảng 3.7: Bảng tổng hợp thu nhập bình quân giai đoạn 2015 – 2017............ 80

ii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác
nhau, nhưng chủ yếu nhất vẫn là con người. Các yếu tố vật chất như máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay,
khối óc của con người. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nhân lực (NL)
luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát
triển kinh tế - xã hội của đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

Đối với các doanh nghiệp, trước đây, sự cạnh tranh chỉ là sự cạnh tranh
về vốn, nguyên vật liệu, công nghệ…Ngày nay, các yếu tố nói trên đã trở nên
bão hòa, thay vào đó, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với
sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là nguồn lực con người.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh, đóng vai trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Vì vậy quản lý có hiệu quả, khai thác tốt nhất NL là chiếc chìa khóa
dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn (viết tắt là BSR – Bình Sơn
Refining and petrochemical company) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam được giao nhiệm vụ tiếp nhận, quản lý và vận hành Nhà máy
lọc dầu (NMLD) Dung Quất. Đây là công trình trọng điểm về an ninh năng
lượng Quốc gia và là NMLD đầu tiên của Việt nam. BSR giữ vai trò tiên
phong và đặt nền móng cho sự phát triển ngành công nghiệp Lọc hoá dầu
(LHD) của Việt Nam, hoàn tất chuỗi giá trị từ khoan - thăm dò khai thác dầu
khí (khâu thượng nguồn) đến chế biến dầu thô cho ra các sản phẩm LHD
(khâu hạ nguồn). NMLD Dung Quất đi vào vận hành thương mại đã đánh dấu
1


một mốc son của thời đại công nghiệp, sản xuất ra các sản phẩm lọc dầu đầu
tiên mang thương hiệu Việt nam, mà bao đời nay Việt nam chỉ đơn thuần là
khai thác, xuất khẩu dầu thô và nhập khẩu lại các sản phẩm xăng dầu.
Được thành lập năm 2008 để quản lý và vận hành Nhà máy lọc dầu Dung
Quất có mức độ phức tạp cao về công nghệ và hiện đại bậc nhất Khu vực Đông
Nam Á tại thời điểm đầu tư năm 2010, BSR đã tuyển dụng vừa đủ nhân sự ban
đầu có trình độ chuyên môn cao để tiếp quản công nghệ vận hành thành công
nhà máy từ các chuyên gia nước ngoài. Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập sâu
rộng với các nước trong Khu vực và trên thế giới thông qua các hiệp định
thương mại (FTA), cũng như sự ra đời các tổ hợp lọc – hoá dầu trong nước như

tổ hợp lọc – hoá dầu tại Nghi Sơn – Thanh Hoá và tổ hợp hoá dầu tại Long Sơn
– Bà Rịa, Vũng Tàu, cũng như các dự án khai thác khí tự nhiên để đưa vào bờ
tại Miền Trung (mỏ khí Cá voi xanh), Miền Tây Nam Bộ (Lô B – Ô môn),...
dần dần thu hút nhân sự có tay nghề cao, do đây là các dự án có vốn đầu tư
nước ngoài, có chế độ trả lương cao và có môi trường làm việc tốt. Do vậy,
đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt về nhân sự có chất lượng cao, có thời gian
đào tạo lâu mới có thể đảm đương được công việc, BSR tiến hành xây dựng
chiến lược nhân sự trong tình hình mới về thu hút nhân tài, đồng thời là nơi đào
tạo NL chất lượng cao cho các nhà máy khâu sau thuộc lĩnh vực LHD của Việt
Nam để tiếp tục phát triển bền vững lĩnh vực LHD hiện còn rất non trẻ này.
Tuy nhiên, nhân lực hiện có của BSR vẫn phải tiếp tục được đào tạo và
phát triển để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của đơn vị, nhất là
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, cạnh tranh trên
thị trường ngày càng gay gắt như hiện nay.
Trước đòi hỏi thực tế, khách quan nói trên, việc quản lý nhân lực
(QLNL) cần phải được đặc biệt chú trọng và là yếu tố sống còn của các doanh
nghiệp nói chung và BSR nói riêng. Với mong muốn vận dụng phần nào
2


những kiến thức, đặc biệt là kiến thức từ quản lý kinh tế đã được học vào thực
tiễn, học viên chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Lọc hóa
dầu Bình Sơn” làm luận văn thạc sĩ của mình.
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi:
Giải pháp nào để nâng cao chất lượng công tác QLNL tại BSR nhằm
đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty những năm tới?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Từ việc phân tích thực trạng QLNL, chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên
nhân, trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện

công tác quản lý nhân lực tại BSR.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QLNL tại các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng QLNL tại BSR.
- Đề xuất một số giải pháp nào cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực tại BSR.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Dựa trên cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế, đề tài nghiên cứu công
tác QLNL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: Giai đoạn 2016 - 2018
Không gian nghiên cứu: BSR
Nội dung nghiên cứu: Tình hình QLNL tại BSR.
4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày trong 4 chương như sau:
3


Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan, cơ sở lý luận
và thực tiễn về quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp
Chương 2: Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Lọc hóa
dầu Bình Sơn
Chương 4: Mục tiêu và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1. Một số công trình có liên quan đến Đề tài nghiên cứu
QLNL là vấn đề được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu và đã có
nhiều công trình được công bố, trong đó có thể kể đến một số nghiên cứu có
liên quan chặt chẽ đến QLNL như:
Paul Hersey- Ken Blanc Hard với cuốn Quản lý nhân lực, NXB Chính trị
quốc gia, Hà Nội năm 1997 trong đó tác giả đã đưa ra một số khái niệm, nội
dung, nguyên tắc QLNL nói chung.
Tác giả Mba Okechukwu Agwu và Tonye Ogiriki trong công trình
“Human Resource Development and Organizational Performance in the
Nigeria Liquefied Natural Gas Company Limited, Bonny”. Bài viết thảo luận
về quản lý, phát triển NL và hiệu quả của tổ chức trong các công ty khí đốt tự
nhiên hóa lỏng Nigeria. Các tác giả đã phân tích dữ liệu và chỉ ra rằng tồn tại
mối quan hệ có ý nghĩa giữa các hoạt động quản lý, đào tạo và phát triển với
tăng động cơ, cam kết của người lao động và năng suất tổ chức trong các công
ty khí đốt tự nhiên hóa lỏng Nigeria.
Hai tác giả Phạm Thanh Nghị và Vũ Hoàng Ngân với công trình Quản lý
nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Khoa học xã hội,
Hà Nội năm 2004. Công trình tập trung phân tích các yếu tố tác động đến QLNL
trong thời kỳ CNH, HĐH đất nước; phân tích thực trạng và các chính sách quản
lý, phát triển NL và những kinh nghiệm quản lý, phát triển NL quốc gia.
Tác giả Bùi Văn Nhơn cùng cộng sự với đề tài Quản lý nguồn nhân lực
xã hội, Học viện Hành Chính Quốc Gia, Hà Nội năm 2004. Các tác giả đã
5

phân tích, chỉ ra đặc điểm, nội dung, vai trò, các chính sách, các nguyên tắc
quản lý NNL xã hội, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nhằm sử dụng có hiệu
quả NNL xã hội.
Đề tài “Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” do Phạm Thành Nghị chủ biên, NXB
Khoa học xã hội, Hà Nội năm 2006. Công trình đã phân tích, tổng kết các mô
hình quản lý NNL, từ đó chỉ ra kinh nghiệm quản lý NNL ở một số nước trên
thế giới và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý NNL ở Việt Nam.
Các tác giả Trần Thu Hà và Vũ Hoàng Ngân trong cuốn “Quản lý nguồn
nhân lực trong các tổ chức công, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
năm 2011, đã phân tích những kiến thức cơ bản về quản lý NNL trong các tổ
chức công.
Đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt
Nam” luận án tiến sĩ của tác giả Đoàn Anh Tuấn (2014). Công trình đã phân
tích đặc điểm nhân lực, làm sáng tỏ đặc trưng và các hoạt động lao động chủ
yếu trong ngành dầu khí và nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong một
doanh nghiệp ngành dầu khí.
Những công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác
nhau về NL và QLNL, có những đóng góp nhất định về lý luận và thực tiễn
làm cơ sở cho việc hoạch định chủ trương, chính sách, tìm ra giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng NL ở nước ta.
1.1.2. Một số vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Qua khảo sát những nghiên cứu nêu trên cho thấy, QLNL là một trong
những đề tài đã được nghiên cứu nhiều ở Việt Nam, đặc biệt là trong các
doanh nghiệp, các tổ chức sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, các nghiên cứu lại
thường tập trung phân tích bản chất, khái niệm và chất lượng NL. Vì vậy các

6

giải pháp thường hướng tới nâng cao chất lượng NL mà chưa có những phân
tích sâu về nội dung của QLNL.
Từ kết quả nghiên cứu của một số công trình nghiên cứu trên đây, học
viên nhận thấy chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đầy đủ về các nội dung
và các yếu tố ảnh hưởng đến QLNL trong các doanh nghiệp. Bằng kiến thức
được học của chuyên ngành Quản lý kinh tế và kinh nghiệm thực tế trong
công tác, học viên sẽ tập trung đi sâu vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến QLNL tại BSR, từ đó đánh giá thực trạng và đề xuất những giải pháp góp
phần hoàn thiện QLNL tại BSR, phần nào có những phân tích để bổ sung làm
rõ khoảng trống nghiên cứu nêu trên.
1.2. Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực
* Nhân lực
Thuật ngữ “nhân lực” từ lâu đã không còn xa lạ ở Việt Nam, đặc biệt từ
sau khi nước ta tiến hành mở cửa hội nhập vào nền kinh tế quốc tế. Điều đó
xuất phát bởi vai trò quan trọng của nó đối với tất cả các ngành. Nếu xét riêng
trên khía cạnh kinh tế, chúng ta không thể phát triển một cách hiệu quả nếu
như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ
thuật. Đây chính là vấn đề có tính quy luật với tất cả các nền kinh tế.
Nhân lực: hiểu theo nghĩa hẹp đó là nguồn lực của mỗi con người.
Nguồn lực này bao gồm cả trí lực và thể lực. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu
biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách...của từng con người. Thể lực là sức khoẻ của thân thể, nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con
người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...

7

Thực tiễn cho thấy, trong mọi hoạt động, nhất là sản xuất kinh doanh,
người ta thường mới chỉ tận dụng được các tiềm năng về thể lực của con
người là chủ yếu và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt.
Ngược lại, việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người lại chưa bao
giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là toàn bộ NNL của doanh nghiệp đó, bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó.
Như vậy, có thể hiểu NL là toàn bộ khả năng về trí lực và thể lực của
con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố sản xuất của các tổ chức, doanh nghiêp.
* Quản lý nhân lực
QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một doanh
nghiệp, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp với
người lao động. Nhận biết một doanh nghiệp nào đó hoạt động tốt, hiệu quả
hay không chính là dựa vào yếu tố lực lượng lao động của doanh nghiệp đó,
thông qua những con người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt
tình, sự cống hiến của họ.
QLNL là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng NL, phát triển và tạo điều
kiện có lợi cho NL trong một doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra
của doanh nghiệp đó. Vì vậy, có thể hiểu QLNL là một trong những chức
năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới
con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp, QLNL có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. QLNL xác định mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm
bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của doanh nghiệp và bố trí phù
hợp lực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng; đề ra phương
8

hướng hoạt động cho tổ chức nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc
xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lược NL.
Ngày nay, quản lý NL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt
động triển khai NL nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và nó là một trong
những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối
cảnh hội nhập toàn cầu, nền kinh tế đa phương, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

1.2.2. Vai trò, chức năng, mục tiêu của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
* Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh, cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NL và vật lực. Trong đó, NL
đóng vai trò quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp đó.
QLNL đóng vai trò trọng tâm trong quá trình hoạt động của các doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố
cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của NL
nên QLNL là một lĩnh vực hết sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Điều
đó được thể hiện trên các khía cạnh sau:
Một là, hiện nay các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải
cải tiến doanh nghiệp của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, do
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; bên cạnh đó, sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản lý phải
biết làm cho doanh nghiệp của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua doanh nghiệp, nhằm
đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
9

Hai là, QLNL giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông
qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, v.v…nhưng nhà quản lý
đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà quản
lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
* Chức năng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chức năng của QLNL là những phương diện hoạt động cơ bản của nó,
bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh,
những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp
luật lao động…
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QLNL theo các nhóm chức
năng sau:
- Nhóm chức năng thu hút NL: nhóm này thường có các hoạt động: Dự báo
và hoạch định NL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về NL của doanh nghiệp, nhằm hướng đến vấn đề đảm
bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này thường thực
hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ
chuyên môn, nhằm hướng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì NL: Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng:
kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động
10

tốt đẹp trong doanh nghiệp, nhằm hướng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả NL trong doanh nghiệp.
* Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
- Mục tiêu xã hội
Doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng doanh nghiệp mà
còn vì lợi ích của xã hội. Do đó, nó phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội.
- Mục tiêu của doanh nghiệp
QLNL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu. Do đó, QLNL chính là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc hiệu quả.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ
Để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, phải có sự đóng góp
từng bộ phận. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng,
nhưng đều phải đóng góp, hướng đến phục vụ cho mục tiêu chung.
- Mục tiêu cá nhân
Hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạt động tổng hợp của các cá
nhân người lao động. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu
cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời
bỏ doanh nghiệp. Vì vậy, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, giúp nhân
viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, chính là cách thức kích
thích, động viên nhân viên trung thành, tận tâm công hiến với doanh nghiệp.
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
* Hoạch định nhân lực
Hoạch định NL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy
hoạch, kế hoạch phát triển NL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch

11

phát triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu
NL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp.
Để thực hiện hoạch định phát triển NL về số lượng, cơ cấu và chất lượng
NL thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp
ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết; đồng thời cần xây
dựng mô hình tổ chức (hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp) gắn với định biên nhân
sự phù hợp.
- Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, để xác
định các điều kiện triển khai, các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc và những phẩm chất, kỹ năng nhân sự bắt buộc phải biết để
thực hiện tốt công việc.
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc
cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện
những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những
máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện;
các điều kiện làm việc cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và
các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc rất quan trọng bởi vì nhờ có nó mà người quản lý
biết được những kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ thấu
hiểu được những kỳ vọng đó. Nhờ vậy mà người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Phân tích công việc là
điều kiện tiên quyết để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý NL chuẩn
xác và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý đưa ra được các
quyết định về công tác nhân sự như tuyển dụng, bổ nhiệm, chế độ chính
sách,… dựa trên các tiêu chí liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên
những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
12

Kết quả phân tích công việc định kỳ thường được hệ thống hoá và trình
bày bởi bảng mô tả công việc với người thực hiện và bảng tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
Bảng mô tả công việc là một loại văn bản hành chính viết giải thích về
nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến
một công việc cụ thể.
Bảng yêu cầu công việc với nhân viên là bảng chi tiết liệt kê các tiêu
chuẩn của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo; các yêu cầu về sức khỏe, ngoại hình và các yêu cầu cụ
thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về
số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong bảng
mô tả công việc.
Các thông tin trong bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc và kể
cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng
QLNL. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể
được kể đến như sau:
- Lập kế hoạch NL: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển dụng: dùng bảng mô tả công việc để đăng thông tin tuyển dụng
và dùng để xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
- Đào tạo: được sử dụng để triển khai xác định nhu cầu đào tạo thông
qua việc lựa chọn các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả
năng để thực hiện.
- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và
là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu mức tiền lương cơ bản.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn.

13

- Đánh giá thực hiện công việc: là công tác giúp người lao động xác định
các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực
hiện công việc của người lao động.
- Kỷ luật: để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp
nhận được mà người lao động cần đạt được.
Như vậy, để sử dụng lao động một cách hiệu quả thì công tác phân tích
công việc để xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu
của công việc là hết sức quan trọng trong hoạt động quản lý lao động.
- Xây dựng mô hình tổ chức và định biên nhân sự
Trong công tác hoạch định NL, việc xây dựng mô hình tổ chức và theo
dõi, lập kế hoạch định biên nhân sự là cốt lõi để thực hiện chính sách tuyển
dụng và hoạch định nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức doanh nghiệp muốn sắp xếp việc
thực hiện các công việc và nhiệm vụ của doanh nghiệp cho từng cá nhân
(các chức danh công việc), cách thức phối hợp, tập hợp và quản lý công
việc của các cá nhân đó (thành các tổ nhóm, phòng ban)... Vì vậy, xác định
mô hình tổ chức chính là cơ sở đầu tiên để hoạch định NL và xây dựng
định biên nhân sự của doanh nghiệp.
Xây dựng định biên nhân sự là theo dõi, thống kê tình hình tuyển dụng
nhân sự thực tế so với kế hoạch định biên đề ra để từ đó bộ phận QLNN có
chính sách thu hút người tài sao cho đảm bảo yêu cầu nguồn lực cần có để
phục vụ cho chiến lược doanh nghiệp đề ra.
Trong việc xây dựng kế hoạch định biên nhân sự, doanh nghiệp cần
xác định yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, khả năng và phẩm chất của đội ngũ
nhân sự để xác định chế độ đãi ngộ tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc bố trí,
huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Tùy vào hoạt động của

14

từng doanh nghiệp mà lập nên những định biên nhân sự khác nhau. Kế
hoạch định biên có thể điều chỉnh tùy theo tình hình thực tế phát sinh.
Để thực hiện hoạch định nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5
bước sau:
+ Dự báo NNL
+ Phân tích thực trạng NNL
+ Quyết định tăng hoặc giảm NL
+ Lập kế hoạch thực hiện
+ Đánh giá kế hoạch thực hiện.
Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh
nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự
liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
* Tổ chức thực hiện
- Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng NL là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục
đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.
Cơ sở của việc tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển dụng NL là quá trình sát hạch, thẩm định, đánh giá năng lực
chuyên môn các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các tiêu chí đưa ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng.
Quá trình tuyển dụng là khâu vô cùng quan trọng giúp cho các nhà quản trị
NL đưa ra các quyết định tuyển dụng chính xác. Quyết định tuyển dụng có ý
15

nghĩa rất quan trọng đối với sách lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết
định tuyển dụng chuẩn sẽ làm cho tổ chức có được những nhân sự có kỹ năng tốt
để đồng hành với với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển dụng đạt
được kết quả tốt thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Yêu cầu của công việc cần tuyển dụng: đây là quá trình thu thập thông
tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Quá trình
này được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau: 1) Phỏng vấn nhân
sự hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể
về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân sự. Những mô tả này sẽ được sử
dụng trong các bước chọn lọc NL; 2) Điều tra NL hiện tại đang thực hiện
công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần
tuyển dụng; 3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Cách thức tổ chức tuyển dụng NL của tổ chức rất đa dạng, có thể thông
qua bảng thông báo tuyển dụng hoặc giới thiệu của nhân viên trong doanh
nghiệp; tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; tuyển dụng từ bạn bè, người thân của
NL trong nội bộ; tuyển dụng từ khách hàng; tuyển dụng từ nhân viên cũ;
tuyển dụng từ các nguồn khác…
- Bố trí sử dụng nhân lực
Sau tuyển dụng, tới bước bố trí, sử dụng NL. Dùng đúng người, đúng
việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầu
của tổ chức về hiệu quả năng suất lao động. Bố trí, sử dụng đúng người, các
bước phát triển NL tiếp theo mới thuận lợi.
Bố trí NL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm hầu hết người
lao động mới bước chân vào doanh nghiệp, họ cần được xác định đúng vị trí cho
16