THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH ĐỐI VỚI MẶT HÀNG DỆT CỦA CÔNG TY

thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặt
hàng dệt của công ty
I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nớc ta đ-
ợc giải phóng, định hớng tiến lên chủ nghĩa xã hội. Vào thời điểm này, đồng thời
với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh, Đảng và Nhà nớc đã
chủ trơng khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu
dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân.
Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nớc đã chủ trơng xây dựng một nhà máy Dệt
có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu của
nhân dân và lực lợng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở Thủ đô,
đặc biệt là lao động nữ.
Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ công
nhân viên bớc đầu khoảng 1000 ngời, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 đợc cắt
băng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền sản
xuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 ngời. Kể từ
khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nớc, Nhà máy dệt 8-3 luôn đi
đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt
công tác hậu phơng, vừa sản xuất vừa chiến đấu.
Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất đợc 106.087 tấn
sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lợng 1.912302 triệu đồng. Năm
1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự đợc Quốc Hội và Hội đồng Nhà nớc trao tặng
Huân chơng lao động Hạng nhất.
Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, Nhà máy Dệt 8-3 phải đ-
ơng đầu với nhiều khó khăn mới. Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc hậu, cũ
nát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể phù hợp
với cơ chế quản lý cũ, nhng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa dạng, linh hoạt
theo vận động của cơ chế thị trờng. Trên lĩnh vực quản lý, Nhà máy Dệt 8-3 vốn là
nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo phơng thức của cơ chế cũ nên
không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một thời gian ngắn. Vấn đề thiếu vốn,

bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu
Trớc thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích hợp:
-Đổi mới cơ chế quản lý, từng bớc bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và tổ
chức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xởng.
-Lấy chất lợng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc đã
có, mua sắm đầu t thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm.
-Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý.
Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vợt qua những bỡ ngỡ ban
đầu để hoàn thành nhiệm vụ. Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn bộ các chỉ
tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao. Năm 1988, giá trị tổng sản lợng
đạt105,7%, nộp ngân sách 107%
Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày
13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành
Liên hợp Dệt 8-3.
Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại đợc đổi tên thành Công ty
Dệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp.
Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nớc. Đây là một công ty lớn,
là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cơng vị nh vậy,
Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt sản
xuất kinh doanh. Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập
và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may
Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vơn ra thị trờng nớc ngoài về xuất nhập
khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn
cha có một liên doanh nào trong và ngoài nớc.
Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trờng Dệt
may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ
chế thị trờng. Công ty đã hai lần đợc công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may
Việt Nam, đợc Nhà nớc trao tặng huy chơng lao động hạng 3. Công ty cũng
dành đợc nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả

nớc, đã tạo đợc hàng ngàn công ăn việc làm cho ngời lao động góp phần vào
việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt đợc trong hơn 30 năm, Công ty Dệt
8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nớc có chức năng sản xuất và cung ứng
cho thị trờng các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầu
tiêu chuẩn do Nhà nớc và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trờng nội địa,
phục vụ xuất khẩu đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.
Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính:
Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự
phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may
Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động nh chuyển giao công
nghệ mới xâm nhập thị trờng quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty.
Bình ổn thị trờng các doanh nghiệp Nhà nớc khi nền kinh tế chuyển sang
cơ chế thị trờng. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị
thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trờng
của Nhà nớc nh bình ổn giá cả, quản lý chất lợng của sản phẩm, chống hàng
giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phơng về nguyên
liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn.
Tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, góp phần ổn định xã hội. Đặc
điểm của ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo
hàng ngàn chỗ làm việc cho ngời lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trờng,
góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất
nghiệp gây ra.
Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nớc là nghĩa vụ chung của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch
toán độc lập, nhà nớc chỉ cấp lợng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công ty
phải huy động từ các nguồn khác.
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Tổng Giám Đốc là ngời lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều
hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm
trớc cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công
tác điều hành và quản lý công ty.
Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật.
Tổng Giám Đốc
PGĐ
Kỹ thuật
PGĐ Điều hành
TC-LĐ
PGĐ Điều hành
SXKD
P.
Tổ
Chức
HC
P.
Kế
toán
TC
P.
Bvệ
QS
P.
Kỹ
Thuật
p.
XN
Khẩu

P.
K.H
Tiêu
thụ
P.
KCS
XN
Nhuộm
XN
Cơ Điện
XN
May
XN
Sợi A
XN
Dệt
Công nhân sản xuất
XN
Sợi II
XN
Sợi B
Ngành cả
Các ca sản xuất
Các tổ sản xuất
Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm.
Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lợng sản phẩm.
Phòng kế hoạch tiêu thụ sau khi nhận mệnh lệnh từ cấp trên sẽ kết hợp với
phòng kỹ thuật và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để xây dựng kế hoạch
sản xuất.Trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ

vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó trình
lên Tổng Giám Đốc. Sau khi duyệt xong, Tổng Giám đốc giao kế hoạch cho các
xí nghiệp, các phòng ban chức năng.
Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc, thiết
bị, an toàn lao động, chất lợng sản phẩm, mặt hàng mới.
Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất l ợng sản phẩm: chịu trách nhiệm
kiểm tra đo lờng hệ thống thiết bị, đánh giá chất lợng sản phẩm trong quá trình
sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm sản xuất và
kiểm tra chất lợng đầu vào.
Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lơng, bảo hộ lao
động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức.
Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất đợc duyệt, phòng này
có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ.
Ban đầu t có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu t xây dựng và sửa chữa nhà x-
ởng.
Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật t thiết bị
cần thiết cho Công ty.
Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất.
Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề nh: duyệt mẫu mã, định
giá sản phẩm và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý. Với kiểu cơ
cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết công
việc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy.
4. Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty.
Trong cơ chế cũ, Nhà nớc bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty. Công
ty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống. Chính vì vậy,
công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động thấp, cơ
cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lợng sản phẩm không cao
Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Công ty tự hạch toán độc lập. Để có thể
tồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lợng và mẫu mã
mặt hàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn

ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho
thị trờng các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn là
từ mặt hàng dệt.
* Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty:
-Sợi(Cotton, Peco, PE ):
+100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40.
+100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45.
+PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45.
Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe.
-Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo
5438, Katê 7640, Katê 7621 v.v
Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), các
khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE,
PE/bông)
* Giá thành sản phẩm của Công ty.
Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiến
thắng trong cạnh tranh. Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng
nâng cao chất lợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm Công ty cũng đã đ a
ra những giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm nh sử dụng hợp lý
và tiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm điện năng trong sản xuất Để định giá một sản phẩm Công ty
tiến hành xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí nguyên vật
liệu ), xác định mức chi phí gián tiếp (lao động, vật t ), định mức chi phí
chung (lãi vay ngân hàng, lao động, chi phí chung khác ), định mức phí phân
phối bán hàng, hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá thành sản xuất.
Bảng 1: Giá thành sản lợng hàng hoá năm 2001
Đơn vị: nđ
Kế hoạch Thực tế
Tổng tiền Tỷ trọng(%) Tổng tiền Tỷ trọng(%)
Nguyên vật liệu 107.745.611 50,53 106.600.314 52,51

Vật liệu phụ 16.811.306 7,88 14.720.611 7,25
Nhiên liệu 5.078.122 2,38 4.869.372 2,4
Năng lợng 12.699.759 5,96 11.512.678 5,67
Tiền lơng CNSXC 17.445.416 8,18 15.838.235 7,8
BHXH 2.343.501 1,10 2.004.123 0,99
Khấu hao TSCĐ 12.961.665 6,08 11.738.892 5,78
CFQL SXC 21.934.762 10,29 20.147.814 9,92
CFQL DN 16.109.907 7,55 15.402.739 7,59
Chi phí lu thông 189.565 0,09 178.423 0,087
Giá thành toàn bộ 213.231.804 100,00 203.103.201 100
(Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ)
5. Đặc điểm về lao động.
Trớc đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lợng lao động của Công ty từ
6500 đến 7200 ngời. Nhng đứng trớc yêu cầu và thách thức hiện nay, nhà máy
phải buộc điều chỉnh cơ cấu lao động. Công ty đã giải quyết về hu hoặc nghỉ
mất sức 1235 ngời và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Đây là hớng đi đúng
của nhà máy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt,
năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 2 : Tình hình lao động tại công ty
1997 1998 1999 2000 2001
Tổng số CBCNV 3784 3573 3518 3500 3150
Lao động gián tiếp 328 326 308 300 320
Lao dộng trực tiếp 3456 3247 3210 3200 2830
Nữ 2694 2501 2252 2400 2198
Tuổi bình quân 32 31.4 30.8 30.2 30
Bậc thợ 2.25 2.6 2.8 3 3.1
(Nguồn Phòng Tổ chức Hành chính)
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hớng của công ty ngày càng
giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quân
của lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn
khoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức. Bên cạnh những u điểm
của lao động nữ nh tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt may,
không thể tránh khỏi những mặt hạn chế nh : nghỉ ốm, nghỉ thai sản, khó tăng
ca khi cần thiết
Về trình độ của cán bộ, công nhân viên cha đợc cao thể hiện: Bậc thợ bình
quân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp chiếm
khoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng
8,8%; số còn lại là trình độ trung học cơ sở. Đặc điểm này cũng có ảnh hởng
không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.
Hàng năm Công ty vẫn thờng tuyển chọn và kết hợp với trờng dạy nghề để
đào tạo công nhân. Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và thi nâng
bậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của họ.
6. Thị trờng và công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty.
Khi chất lợng cuộc sống đợc nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về trang
điểm, làm đẹp cho con ngời và nhu cầu của con ngời ngày càng phong phú, đa
rạng, liên tục thay đổi. Vì vậy, nghiên cứu thị trờng sẽ cho thấy khả năng cạnh
tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lợc thị trờng
và chiến lợc sản phẩm thích hợp.
Trớc kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nớc giao, làm theo hợp đồng
với Liên Xô và các nớc XHCN. Nguyên nhiên liệu, vật t do Nhà nớc cung cấp
hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nớc XHCN. Sản phẩm làm ra cũng đ-
ợc Nhà nớc lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc
xuất khẩu. Nh vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lợng, thời gian
theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh.
Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất,
tự lo thị trờng tiêu thụ nên thị trờng công ty khá đa rạng. Công ty đã có quan hệ
với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nớc, nhng Công ty vẫn cha

thiết lập mối quan hệ thờng xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng
nguyên liệu đầu vào cũng nh thị trờng đầu ra. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh
của công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản
phẩm lại hạn chế về mặt chất lợng, mẫu mã và giá cả
Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhng tình
hình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho
sản xuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng.
Những năm gần đây, thị trờng bông của thế giới có nhiều biến động mà thị
trờng trong nớc không đáp ứng đợc nhu cầu. Vì vậy , không chỉ riêng Công ty
mà các công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động đợc trong hoàn
cảnh này. Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên công
ty phải mua theo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính sách
nhập khẩu ở một số nớc có thay đổi.
Bảng 3: Số liệu về giá bông trên thế giới
Đơn vị: USD/
tấn
Nă
m
199
4
199
5
199
6
199
7
199
8
199
9

200
0
200
1
Giá 176
0
213
0
177
0
177
4
168
0
164
0
140
0
100
7
Bảng 4: Số liệu về giá bông về đến Việt Nam
Đơn vị: USD/ tấn
Năm 1998 1999 2000 2001
Giá 1750 1726 1480 1083
Qua biểu đồ trên ta thấy giá bông biến động rất lớn, khi về đến Việt Nam
thì giá bông tăng lên rất nhiều do bị ảnh hởng của chính sách xuất nhập khẩu
của nhà nớc. Đây cũng là một điều bất lợi cho toàn ngành nói chung, cho Công
ty Dệt 8-3 nói riêng. Mục tiêu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam đến năm
2010 đạt 100000 ha trồng cây bông với 60000 tấn bông sơ. Năm 2000 ngành
bông cũng đạt 37000 ha với 18000 tấn bông sơ. Chính điều này cũng bảo đảm

một phần nguyên liệu cho ngành dệt may và Công ty 8-3 nói riêng, nâng cao
khả năng cạnh tranh với các nớc trong khu vực và trên thế giới.
Về thị trờng tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60%
giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải
công nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh
Khai khu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các
chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Với sản phẩm các loại, thị trờng nội
địa chiếm 56%( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trờng Trung
Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trờng xuất khẩu khoảng 34%.
Trớc tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó khăn
về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa. Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở
nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trờng trong và ngoài n-
ớc, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng
bớc tăng trởng tỷ trọng sản phẩm. Nhờ đó công ty đã đạt đợc những kết quả
nhất định.
7. Marketing tiếp thị
Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam,
nhng hiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Hơn thế nữa,
Công ty cũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ có lợi
thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lợng sản phẩm cả
trong và ngoài nớc. Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lợc marketing
thích hợp để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trờng sao cho xứng
đáng với quy mô và truyền thống của Công ty.
Công ty dệt 8-3 cũng nh nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị
trờng nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất
và ngày càng hoàn thiện. Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo
cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ các cán bộ quản lý sau khi xem
xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng
loại, số lợng
Thông tin về thị trờng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đ ợc thu thập

từ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trờng, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí, từ
khách hàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh
tranh... Công tác này đã và đang đợc Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả.
Thông qua đại lý bán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận đợc những ý kiến bổ ích từ
phía khách hàng về sản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy
những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến và hoàn thiện.
Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt đợc chú trọng. Ph-
ơng tiện quảng cáo đợc công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, th quảng cáo đ-
ợc gửi đến khách hàng tiềm năng Công ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc
bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, quảng cáo của
Công ty thông qua biểu hiện, biểu tợng của Công ty. Cùng với hoạt động quảng
cáo, công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách
hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty. Đã có nhiều hợp đồng đợc ký kết
sau khi khách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho họ.
Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những
thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng
thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt
chặt mối quan hệ với bạn hàng. Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội
chợ triển lãm hàng chất lợng cao. Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh
sản phẩm của mình với ngời tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm
kiếm đối tác, khách hàng mới và xác định chỗ đứng của mình trong th ơng tr-
ờng.
8. Vốn của Công ty
Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong
đó vốn nhà nớc cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy
động vốn tự có hoặc từ các hình thức khác. Công ty đã thực hiện nhiều biện
pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính nh thanh lý các tài sản ứ đọng, các
thiết bị quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thờng xuyên
kiểm soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính. Có biện pháp thu nợ,
đáo nợ của khách hàng nhằm tăng đầu t và phát triển. Tình hình tài chính mạnh

là cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lợc kinh doanh mới, đầu t vào các dự án
khả thi nhằm tăng doanh thu cho Công ty.
Bảng 5: Cơ cấu vốn của Công ty
Đơn vị: trđ
1997 1998 1999 2000 2001
VCĐ 160.881 156.684 146.611 167.000 170.392
VLĐ 102.830 112.553 117.611 120.000 123.388
Tổng vốn 263.711 269.237 264.222 287.000 293.780
(Nguồn Phòng Kế toán Tài chính)
Tỷ lệ vốn lu động và vốn cố định của Công ty trong những năm gần đây là
tơng đối ổn định, khoảng gần 50%. Từ đó công ty có thể an tâm tiến hành ký
kết các hợp đồng và xây dựng các chiến lợc kinh doanh dài hạn. Tuy nhiên,
chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không phải là lớn, cha tơng
xứng với quy mô. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên đòi hỏi
Công ty phải có biện pháp để sử dụng vốn hợp lý và luôn tìm cách tăng cờng
nguồn vốn nh : tự bổ sung vốn từ lãi của hoạt động sản xuất kinh doanh, vay
vốn u đãi của nhà nớc, vay u đãi từ nớc ngoài Với những cố lỗ lực không
ngừng, nên nguồn vốn của Công ty đang từng bớc đợc cải thiện. Bởi vậy, vị thế
và sức cạnh tranh của Công ty cũng đợc cải thiện đáng kể. Nhng hiện nay
nguồn vốn vay của công ty còn chiếm tỷ trọng lớn khoảng 76,2%, nên hàng
năm Công ty phải trả số tiền lãi vay tơng đối nhiều. Đây cũng là một nhân tố
tác động làm giảm sức cạnh tranh của công ty mà cần phải từng bớc khắc phục.
9.Đặc điểm, tình hình máy móc thiết bị
Do công ty Dệt 8-3 đợc xây dựng trong thời kỳ đất nớc đang phục hồi nền
kinh tế, nên máy móc thiết bị của nhà máy đợc trang bị rất thô sơ, lạc hậu, hiện
nay đã qua thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc. Máy móc thiết bị chủ yếu là
của Liên Xô, Trung Quốc nhập từ những năm 1960, 1970. Đây là nguyên nhân
quan trọng ảnh hởng đến năng xuất, chất lợng sản phẩm của Công ty dẫn đến
khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng còn kém. Đứng trớc tình hình
đó, trong những năm gần đây Công ty đã từng bớc chấn chỉnh lại bằng việc

mua sắm các máy móc thiết bị mới của các nớc nh : Máy dệt kiếm của Nam
Triều Tiên, máy dệt Plean của Thụy Sỹ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in
hoa của ấn Độ và một số máy khác nhập từ Cộng hoà Séc, Thái Lan, Đức Tuy
nhiên, do hạn chế về mặt tài chính nên Công ty chỉ đổi mới đợc khoảng 40%,
số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu mới
của thị trờng.
Bảng 6: Tình hình nhập khẩu máy móc thiết bị
Đơn vị: USD
1997 1998 1999 2000 2001
Máy móc,
Thiết bị
2.134.532 2.185.200 2.200.000 2.240.187 1.223.772,71
Phụ tùng
thay thế
93.244,48 133.261,71 140.271,35 245.037,99 39.450,87
(Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ)
10. Về nguyên vật liệu
Đối với mỗi công ty, nguyên vật liệu đầu vào của sản xuất có ảnh hởng
trực tiếp đến chất lợng sợi, vải và màu sắc khi nhuộm. Nếu chi số sơ không đều,
độ chín không đủ độ bền kém, tỷ lệ xơ ngắn, tạp chất cao, màu sắc không đều
sẽ ảnh hởng trực tiếp đến sản phẩm sợi, vải, màu vải nh: sợi kém bền, nhiều kết
tạp, vải bị vằn... Mặt khác, giá thành của sản phẩm của công ty lại phụ thuộc
lớn vào giá thành của nguyên vật liệu, nếu bông xấu sẽ tăng lợng dùng bông
làm giảm hiệu quả kinh tế. Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, Công
ty cũng cần lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu với chất lợng và giá cả
hợp lý.
Bông, xơ, thuốc nhuộm, hoá chất là những nguyên liệu chủ yếu sử dụng
cho quá trình sản xuất của Công ty và nó chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản
phẩm. Những nguyên liệu này trong nớc rất ít nên chủ yếu Công ty phải nhập
từ nớc ngoài nên nguyên liệu đầu vào của Công ty thờng không ổn định và chịu

tác động của nhiều yếu tố nh : tỷ giá hối đoái, chính sách về thuế xuất nhập
khẩu của nhà nớc Đôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá hay cung cấp những
nguyên liệu với chất lợng không bảo đảm. Do nguyên vật liệu nhập ngoại, dễ