Môn quản trị chiến lược hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại công ty TNHH dệt may TSC

A. MỞ ĐẦU
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị
chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh
doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan
trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh
ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà
quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược. Các nhà
quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa
và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc
ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến
động và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy
trì sự tồn tại và phát triển của mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các
phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát
triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới.
Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh
nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức
của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình. Chính vài vậy, việc
nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty
TNHH dệt may TSC” là có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Trong quá
trình làm bài, dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tìm hiểu song do những hạn
chế nên bài làm của tôi không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế, rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài tiểu luận của
tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn !

1


B.NỘI DUNG
Chương 1. NHỮNG HIỂU BIẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC

1.1.Khái niệm quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình
hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất
cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ
bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các
hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó,
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và
đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với
quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ
yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức
năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến
sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn
nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật
ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.
1.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết
với nhau :
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: mô tả hình ảnh tương lai của công
ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?
2


Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ti
muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
Thiết lập các mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết

quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có
hiệu lực và hiệu quả.
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh
nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.3.Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược
Để nhận thức rõ hơn về sự thay đổi trong lĩnh vực quản trị chiến lược
và đánh giá quá trình phát triển của quản trị chiến lược, chúng ta có thể điểm
lại các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược:
* Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy cần phải có một
quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. Các
dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các
thông tin nội bộ công ty. Các thông tin về môi trường chủ yếu do lượng bán
hàng cung cấp. Thực ra các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản
một cách thái quá như vậy, dường như chỉ tạo sự chủ động điều hành trong
phạm vi tối đa là một năm. Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về
thời gian, yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt. Thông thường, các hoạt động
của công ty sẽ bị ngắt quãng vài tuần khi các nhà quả trị đang cố gắn các ý
tưởng của họ vào các kế hoạch ngân sách.
* Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:
Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, và
chính các nhà quản trị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi
của môi trường. Họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn, có thể 5 năm. Chỉ
có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các dự án kéo dài trên
3


một năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu

bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 5 năm trong tương
lai. Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi
đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các ngân sách với nhau.
Trong quá trình như vậy, thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị
cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn. Các cuộc họp diễn
ra liên miên để đánh giá các đề nghị và điều chỉnh các giả thiết. Phạm vi thời
gian có thể từ 3-5 năm.
* Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:
Hoạch định dài hạn 3-5 năm trên cơ sở kết nối các ngân sách tỏ ra phức
tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu
lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định
bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược. Tư duy theo quan điểm chiến lược
có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi
và thích nghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho
các cấp dưới nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách
nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty. Bộ phận kế hoạch được
các nhà tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin và
dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các
đơn vị tình báo cạnh tranh. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần tại
bộ tham mưu do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để
đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. Việc hoạch định từ trên xuống như
vậy nhấn mạnh vào việc xây dựng kế hoạch chiến lược chính thức, và giao
trách nhiệm thực hiện xuống cấp thấp hơn. Các nhà quản trị cấp cao khi xây
dựng kế hoạch được sự trợ giúp tối đa của các nhà tư vấn nhưng lại có rất ít
các dữ liệu từ cấp dưới.
* Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:
Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quả trị
thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ
4

liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới. Các nhà quản trị cấp cao thành
lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từ nhiều bộ
phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các
kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của công ty. Đúng
hơn là họ cố gắng triển khai một cách hoàn hảo các dự đoán tương lai, các kế
hoạch tập trung vào bối cảnh có thể xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên. Kế
hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư
duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến
lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, thì nay được chuyển qua mạng cục bộ
hay intranet ra khắp tổ chức. Thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch
định lớn, các nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoài luôn sẵn sàng để
trợ giúp các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Mặc dù, các nhà quản trị
cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất
hiện ở mọi nơi trong tổ chức. Hoạch định là sự tương tác giữa các cấp chứ
không phải từ cấp cao. Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào
quá trình hoạch định.

5


Chương 2
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH
DỆT MAY TSC
2.1.Tổng quan về công ty
* Xác định nhiệm vụ
TSC doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dệt may tại Việt Nam.
Doanh nghiệp tự hào là doanh nghiệp được khách hàng trên khắp thế giới tín
nhiệm và lựa chọn.
Trong suốt 6 thập kỷ qua, TSC luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp

tác tốt đẹp với các đối tác trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không
ngừng phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mang đến cho khách hàng
sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
TSC - nhãn hiệu được đăng ký bảo hộ độc quyền chính thức, cam kết
đem lại cho người sử dụng trong nước những sản phẩm thời trang & đồng
phục trên nền chất liệu thun cotton 100% mềm mại, thoáng mát và hút ẩm
cao. Không dừng lại ở các sản phẩm áo thun dành cho Nam và Nữ trên nền
chất liệu chủ đạo "thun cá sấu". TCM còn đa dạng hóa sản phẩm về chất liệu
và công nghệ.
* Mục tiêu phấn đấu.
Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Công ty TNHH
dệt may TSC nhằm mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước,
song song là mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác
nhau. Một phần khá quan trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ
cho những sản phẩm truyền thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các
sản phẩm có sức cạnh tranh.
Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của TSC sẽ giúp
cho công ty giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề cạnh
tranh trong khâu sản phẩm hay tiêu thụ.
6


Chắc chắn HSC với khả năng xuất khẩu hiện có luôn mong muốn
hướng ra thị trường quốc tế. Song muốn phát triển năng lực xuất khẩu của
mình, trước hết xí nghiệp phải nâng cao vị trí và uy tín ngay trên thị trường
trong nước.
2.2.Quy trình phân đối thủ cạnh tranh
* Nhà cung ứng
- Nhà cung ứng nước ngoài
Do nguồn nguyên liệu trong nước không cung ứng đủ nhu cầu thị

trường trong nước nên mức độ chịu ảnh hưởng bởi các nhà cung ứng nước
ngoài của ngành dệt may nói chung và của công ty nói riêng là rất lớn. Bất kể
sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biến động cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy mà khối lượng nhập khẩu của công ty ở
những thời điểm khác nhau thì sẽ khác nhau.
Mức độ cung ứng sợi trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu của ngành
buộc các công ty trong nước phải tìm các đối tác nước ngoài. Hiện tại có rất
nhiều đối tác nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam như Trung Quốc, Đài
Loan, Nhật Bản, Thái Lan, Ấn Độ… Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các
công ty Việt Nam trong việc lựa chọn những đối tác có chi phí mua thấp nhất.
- Nhà cung ứng trong nước
Mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn
nghành là không lớn. Hầu hết các công ty trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi
vừa sản xuất vải. Nhưng sản lượng sản xuất ra còn rất hạn chế và chi phí sản
xuất là rất lớn. Họ vẫn phải nhập tới 98% bông từ nước ngoài. Do đó các công
ty không thể tự tăng chi phí cho mình trong quá trình sản xuất kinh doanh vì
vậy nhập khẩu vẫn là biện pháp có hiệu quả hơn.
- Sản phẩm thay thế
Như đã biết hiện nay áp lực đối với sản phẩm vải là rất cao, ngoài vải
có chất liệu cotton còn có vải có chất liệu thun, Jeans, kaki, vải lanh, vải lụa
tơ tằm, vải thô mousilin khá nhẹ nhàng, thoáng mát và đầy nữ tính. Người
7


tiêu dùng sẽ có nhiều lựa chọn cho cùng một nhu cầu. Mặt khác, các công ty
có quy mô lớn như dệt Vĩnh Phú, dệt Phong Phú đang sản xuất các loại vải
thường khổ rộng, kỹ thuật trang trí màu sắc hết sức phong phú và đa dạng nên
thu hút được khách hàng tiêu thụ. Trong khi đó, trình độ máy móc của công ty
có nhiều hạn chế vải sản xuất chủ yếu các loại vải bạt ngắn có kích thước từ
khổ 80 – 120 cm, số lượng máy móc dùng cho sản xuất vải khổ rộng 160 cm

chỉ có khoản 15 máy. Hiện nay, thị trường chủ yếu có nhu cầu về vải khổ rộng
từ 120 – 160 cm. Điều này sẽ gây ra áp lực rất lớn đối với công ty mà trước
hết là ban lãnh đạo công ty.
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong nước
- Mức độ cạnh tranh trong ngành hiện nay diễn ra rất gay gắt, khốc liệt.
Sự cạnh tranh đó chủ yếu tập trung vào một số công ty có thị phần lớn như dệt
Vĩnh Phú, dệt Phong Phú, dệt Hà Nội,…Các công ty này đều chiếm thị phần
lớn trong ngành do đó mà tiếng nói của họ trong ngành rất có trọng lượng,
thậm chí họ có thể liên kết với nhau để chi phối thị trường. Các công ty có
quy mô sản xuất lớn chiếm khoảng 50% thị phần của toàn ngành, 30% thị
phần là các công ty ngang cơ với công ty dệt 19/5, còn lại là các đơn vị sản
xuất tư nhận nhỏ lẻ, các tổ hợp sản xuất. Phần lớn các đơn vị sản xuất tư nhân
nhỏ lẻ do làm ăn chộp giật, tuy cũng cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm,
thực hiện các biện pháp để tăng năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp có
thị phần trung binh. Nhưng do trình độ kỹ thuật công nghệ của các đơn vị này
rất thấp nên khả năng cạnh tranh của các đơn vị này không đáng kể.
- Nhìn chung các công ty trong ngành thực hiện công tác marketing
còn kém. Hiện tại các công ty đang cố gắng xây dựng cho mình chính sách
tiêu thụ sản phẩm cũng như đưa ra các chiến lược phát triển sản phẩm. Một số
công ty như dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội đang thiết kế một số loại vải mới nhằm
thu hút khách hàng. Công ty dệt 19/5 có một số sản phẩm chủ đạo có khả
năng tiêu thụ rất tốt và đối thủ chính trong ngành của công ty là công ty dệt
8


Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, dệt Minh Khai, dệt 8/3. Các công ty này đang tìm cách
thâm nhập sâu vào thị trường mà công ty cung ứng bằng các biện pháp khác
nhau nhưng biện pháp chủ đạo là cạnh tanh về giá. Vì các công ty này có hệ
thống máy móc hiện đại nên chất lượng sản phẩm so với công ty là tương đối

thậm chí có những sản phẩm có ưu thế hơn hẳn, có quy mô sản xuất lơn có
thể tận dụng lợi thế về quy mô. Hơn nữa công ty Dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội,
đều thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam nên họ được bảo đảm về nguồn
nguyên liệu đầu vào, cung cấp kịp thời cho sản xuất và các chính sách ưu đãi
khác của công ty mẹ, đây là bất lợi lớn cho công ty.
- Công ty là một nhà cung cấp lớn vải công nghiệp phục vụ cho sản
xuất. Và thị phần của công ty ngày càng được cải thiện trong thời gian gần đây.
Trong năm 2014, thị phần của công ty 11.1% xếp thứ 4 và năm 2015
thị phần 15% (tăng 2% so với 214), ở vị trí thứ 3 đổi chỗ cho dệt Minh
Khai. Có được kết quả như vậy là nhờ sự phấn đấu không ngừng của công
ty trong việc tăng năng lực sản xuất thực hiện biện pháp hạ giá thành tăng
khả năng cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh nước ngoài
Các đối thủ chủ yếu của công ty là Đài Loan, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật
Bản, Mỹ, Singapore… Đặc biệt là phải kể tới công ty của Trung Quốc. Đây là
một cường quốc số một về xuất nhập khẩu hàng may mặc. Các chuyên gia dệt
may thế giới. Trung quốc sẽ trở thành mối đe doạ của bất kỳ quốc gia nào xuất
khẩu hàng dệt may. Các công ty của Trung Quốc không những có lợi thế về
nguồn nguyên liệu mà họ còn có khả năng nắm bắt được nhu cầu của người
tiêu , họ đánh đúng vào tâm lý của người Việt Nam thích sản phẩm giá rẻ, sản
phẩm có nhiều kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc phong phú. Với cuộc chiến không
cân sức này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các công ty. Khi Việt Nam chính thức
gia nhập WTO thì công ty không chỉ cạnh tranh với Trung Quốc mà phải cạnh
tranh với tất cả các quốc gia khác nhau trên thế giới.
9


* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Rào cản ra nhập ngành hiện nay tương đối thấp so với trước kia tạo
điều kiện thuận lợi cho các công ty muốn nhập ngành. Trước kia ngành dệt

may chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước tiến hành sản xuất kinh doanh
dưới sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước. Khi cả nước bắt tay vào thực hiện
công cuộc đổi mới, đặc biệt nhà nước có chính sách khuyến khích mọi thành
phần kinh tế tham gia, kể cả đầu tư trực tiếp nước ngoài. Các doanh nghiệp
liên doanh, 100% vốn đầu tư nước ngoài, công ty tư nhân, trách nhiệm hữu
hạn mọc lên rất nhiêu, làm ăn có hiệu quả, tạo được tiếng nói riêng của mình
trong ngành dệt may và có xu hướng muốn ra nhập ngành. Mỗi loại hình công
ty có những lợi thế riêng : Với lợi thế về tài chính nên công ty nước ngoài có
điều kiện cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, đặc biệt họ có thể
thu hút đội ngũ lao động có trình độc chuyên môn cao với mức thù lao cao.
Các công ty liên doanh với nước ngoài tỏ ra rất phù hợp với điều kiện hiện
nay của nước ta. Với hình thức hợp tác này đôi bên cùng có lợi, thông thường
Việt Nam sẽ góp đất còn phía nước ngoài sẽ góp vốn, do vậy mà cạnh tranh
ngành càng thêm gay gắt.
2.3.Đánh giá về quy trình hoạch định chiến lược của Công ty
* Những mặt đã đạt được
Công tác hoạch định chiến lược của công ty trong những năm qua đã
đạt được những kết quả nhất định.
Công ty đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của công tác hoạch
định chiến lược sản phẩm trong những năm tiếp theo trên những căn cứ khoa
học, thực tiễn.
Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo
thấy được điểm mạnh - yếu của công ty, thấy được vị thế sản phẩm hiện tại
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó các phương án hoàn
thiện sản phẩm cũng tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của
công ty.
10


Công ty đã đánh giá được vị thế sản phẩm của công ty trên thị trường

cũng như dần xác định được chiến lược cạnh tranh với các đối thủ.
Xác định được cơ hội và những khoảng trống trên thị trường, tranh thủ
cơ hội đáp ứng nhu cầu thị trường.
Không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những chiến lược đã áp
dụng.
Giữ vững được những khách hàng truyền thống của công ty, tăng thêm
niềm tin từ khách hàng. Đồng thời không ngừng mở rộng thêm số lượng
khách hàng.
Thương hiệu MSC ngày càng được khách hàng trong nước và ngoài
nước biết đến không chỉ bởi chất lượng mà còn bằng phong cách phục vụ.
Công ty cũng đã xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn
từ đó đưa ra các phương án đối phó.
* Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân
- Những mặt còn hạn chế.
Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác xây dựng chiến lược, tuy
nhiên quy trình xây dựng chiến lược chưa thực hiện một cách bài bản, công ty
mới chỉ phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp mà chưa sử
dụng các phương pháp hiện đại hình thành và lựa chọn chiến lược. Việc xây
dựng chiến lược mới chỉ dừng ở ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung ở giám đốc.
Để chiến lược là bộ phận tiêu thụ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
Chỉ như vậy thì thông tin thu thập sẽ không đầy đủ gây khó khăn cho việc
hoạch định chiến lược.
Việc triển khai chiến lược ở các phòng ban còn nhiều hạn chế sẽ gây ra
những sai lầm không thể lường trước được.
Không đánh giá đúng về chu kỳ sống của sản phẩm đang sản xuất nên
đôi khi việc điều chỉnh chiến lược còn chậm so với nhu cầu của thị trường ảnh
hưởng tới cơ hội kinh doanh.

11

Công cụ đánh giá phân tích còn nhiều hạn chế. Công tác phân tích dự
báo nhu cầu thị trường chưa được quan tâm đúng mức đôi khi còn ảnh hưởng
của cơ chế cũ giao chỉ tiêu sản xuất nên việc hoạch định chiến lược chưa phù
hợp với điều kiện hiện tại.
Công tác đầu tư máy móc thiết bị theo yêu cầu của chiến lược đổi mới
công nghệ chưa đạt yêu cầu, việc thu hút vốn đầu tư vào hệ thống dây chuyền
mới gặp khó khăn vì các nhà đầu tư thường quan tâm tới lợi nhuận trước mắt,
ngành khác.
Công tác thiết kế sản phẩm chưa thực sự thoả mãn được nhu cầu của
khách hàng.
- Nguyên nhân
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân
thuộc về khách hàng, có những nguyên nhân thuộc về khách quan.
Nguyên nhân chủ yếu
Lãnh đạo cơ quan phải đảm nhận công việc nên thời gian dành cho việc
xây dựng và thực hiện chiến lược còn hạn chế.
Việc phân cấp phân quyền chưa thoả đáng, quyền lực tập trung quá
nhiều vào các lãnh đạo chủ chốt của công ty.
Nhân viên của phòng tiêu thụ còn ít, hiện tại chỉ có 4 người trong khi
đó lại phải thực hiện rất nhiều công việc làm cho hiệu quả công việc không
cao. Mặt khác, đội ngũ này còn trẻ chưa đủ kinh nghiệm để xây dựng chiến
lược sản phẩm cho công ty.
Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu của thị
trường còn thiếu và yếu.
Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược còn ít, không thực sự
khuyến khích mọi người tham gia.
Các phần mềm phân tích như SPSS chưa được sử dụng trong dự đoán
và phân tích thị trường mà chủ yếu chỉ mang tính ước lượng.
Nguyên nhân khách quan

12


Hiện tại các công ty khách trong ngành cũng chưa thực sự được quan
tâm đến công tác xây dựng chiến lược sản phẩm.
Thông tin thu nhập từ môi trường hết sức khó khăn, những thông tin
cần thiết về đối thủ cạnh tranh lại không thu thập được.
Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề không chỉ bức xúc
với công ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung.

13


Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
3.1.Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường
Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của
công ty được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Hiện nay, bộ
phận thị trường của công ty chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm cũ, chưa đặt
văn phòng đại diện ở trong và ngoài nước nhằm nghiên cứu đặc điẻm từng
thị trường.
Tác dụng của dự báo thị trường là nhằm giữ vững tính ổn định không
ngừng mở rộng thị trường. Muốn vậy rất cần có những đội ngũ lao động có
trình độ chuyên môn có khả năng phân tích dự báo thị trường một cách
chuyên nghiệp đánh giá chính xác tình hình thị trường. Phòng Marketing cần
phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng chiến cũng như kế
hoạch sản xuất.
Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường
mới để nâng cao vị thế cạnh tranh và ngoài nước.

- Đối với thị trường trong nước:
Có thể nói thị trường trong nước là một thị trường đầy tiền năng, với
hơn 80 triệu người và thực trạng kinh tế xã hội đầy biến đổi, đời sống thu
nhập của người dân ngày càng tăng, sự giao lưu văn hóa phát triển mạnh.
Công ty cần phải biết tận dụng cơ hội này. Việc lập các văn phòng đại diện ở
các khu vực khác nhau sẽ giúp chúng ta nắm bắt được thu nhập, sở thích tiêu
dùng sản phẩm. Đối với thị trường hiện tại công ty muốn thâm nhập sâu rộng
hơn cần chuyên môn hóa sản xuất các sản phẩm được coi là thế mạnh của
công ty để cung cấp cho khách hàng nhưng chưa khai thác hết tiềm năng
3.2. Đối với quá trình lãnh đạo, quản lý
Ban giám đốc phải là người khởi xướng trong việc mô hình quản lí
chiến lược đồng bộ ở công ty. Khách quan mà nói công ty chưa hoạch định
14


chiến lược được một chiến lược sản phẩm nào hoàn chỉnh cũng như chưa có
mô hình quản lý chiến lược toàn diện. Những gì hướng tới tương lai chủ yếu
thể hiện trong các bản kế hoạch hàng năm của công ty. Điều này không có
nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn hay thiếu hẳn tư duy chiến lược
mà nó thể hiện còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lí theo các mục
tiêu. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện, đến hoàn thiện là một quá
trình thay đổi và để có sự thay đổi này cần có người khởi xướng. Đối với
công ty không ai khác đó chính là Ban giám đốc. Họ là người trước hết cần
bàn bạc và thể hiện rõ quyết tâm vận hành các hoạt động của công ty một
cách có chiến lược. Ban giám đốc nên cho in 1 mẫu phiếu thăm dò ý kiến
mọi thành viên trong công ty thông qua đó biết được thái độ của họ trước
những sự thay đổi.
3.3.Đối với nhà nước và ngành
Nhà nước nên tạo điều kiện môi trường kinh doanh thuânu lợi cho các
công ty như chính sách về vay vốn, thuế,...

Giảm bớt các thủ tục hành chính tạo cơ chế hoạt động thông thoáng cho
các doanh nghiệp.
Tăng cường quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho các công ty
mà vẫn đảm bảo vai trò quản lý của nhà nước. Ngành không nên kiểm soát
quá chặt chẽ mà chỉ nên kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Quy hoạch và phát triển nguồn nguyên liệu giúp các công ty đảm bảo
sản xuất kinh doanh, hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng nước ngoài,
góp phần tăng khả năng cạnh tranh cho các công ty.
Ngành nên khuyến khích các công ty hợp tác đối tác nước ngoài để tận
dụng công nghệ và vốn

15


C.KẾT LUẬN
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn
chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản
trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi
trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh
nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những
thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản
trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

16

MỤC LỤC

17