Nghiên cứu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH việt phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM







PHẠM HUY THÁI



NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT




CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.10.02


Người hướng dẫn khoa học: PGS. BÙI BẰNG ĐOÀN

HÀ NỘI – 2014

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận văn



Phạm Huy Thái

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Học Viện Nông nghiệp Việt Nam đã tạo điều
kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, thực hiện đề tài và hoàn thiện
bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện thuận
lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Bùi Bằng Đoàn đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài và hoàn
chỉnh bản luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới đồng chí Lê Văn Cường Giám đốc công
ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ và có những ý kiến đóng góp quý báu
trong thời gian thực hiện đề tài và hoàn thành bản luận văn.
Nhân dịp này, tôi cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới những đồng nghiệp, bạn
bè đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thiện bản luận văn này.

Tác giả luận văn



Phạm Huy Thái

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN I MỞ ĐẦU 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài 2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3
2.1. Một số vấn đề chung về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp 3
2.1.1. Một số khái niệm 3
2.1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 8
2.2 Cơ sở thực tiễn của đề tài 23
2.2.1 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực đối với các doanh nghiệp
trên thế giới và khu vực 23
2.2.2 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực của một số doanh nghiệp
ở Việt Nam 27

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan 31
PHẦN III ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU 33
3.1 Đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH Việt Phát 33
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Việt Phát 34
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

3.1.3. Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 35
3.1.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty 37
3.2 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 42
3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 42
3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu 42
3.2.3. Phương pháp thống kê mô tả 42
3.2.4. Phương pháp so sánh 42
3.3. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài 43
PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44
4.1. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Việt Phát 44
4.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát 44
4.1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 48
4.1.3. Thực trạng thực hiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty
TNHH Việt Phát 65
4.1.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Việt Phát 69
4.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Việt Phát 71
4.2.1 Đối với công tác lập kế hoạch tuyển dụng 71
4.2.2. Đổi mới nội dung hoạt động thông báo, quảng cáo tuyển dụng 72
4.2.3 Đổi mới hoạt động tuyển mộ, phỏng vấn đánh giá để thu hút nguồn tuyển
dụng 74

4.2.4 Làm tốt công tác thông tin chính sách, chế độ đãi ngộ của người lao
động trước khi quyết định và ký hợp đồng 76
4.2 5. Kết hợp chặt chẽ công tác tuyển dụng, quản lý nhân sự với công tác
khác 76
4.2.6 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực 77
4.2.7 Xây dựng được định hướng phát triển công ty trong trong dài hạn 82
PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84
5.1. Kết luận 84
5.2. Kiến nghị 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
PHỤ LỤC 1 90
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

DANH MỤC BẢNG
STT TÊN BẢNG TRANG
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 36
Bảng 4.1: Tình hình lao động của công ty TNHH Việt Phát giai đoạn
2011 - 2013 45
Bảng 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 47
Bảng 4.3: Công tác xác định nhu cầu nhân sự của công ty TNHH Việt
Phát giai đoạn 2011-2013 51
Bảng 4.4: Mức thực hiện tuyển dụng so với kế hoạch nhu cầu nhân sự tại
công ty TNHH Việt Phát 52
Bảng 4.5: Kết quả tuyển mộ của công ty giai đoạn 2011 – 2013 55
Bảng 4.6: Mẫu tổng hợp hồ sơ ứng tuyển 57
Bảng 4.7: Kết quả sàng lọc hồ sơ tuyển dụng của công ty TNHH Việt
Phát giai đoạn 2011-2013 58
Bảng 4.8: Thành phần ban tuyển chọn của Công ty TNHH Việt Phát 60
Bảng 4.9: Các hình thức kiểm tra của công ty TNHH Việt Phát 61

Bảng 4.10: Kết quả duyệt tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 62
Bảng 4.11: Đánh giá của lao động được tuyển dụng về mức độ phù với vị
trí công việc 65
Bảng 4.12: Đánh giá của người được tuyển dụng về quy trình tuyển dụng
của công ty 67
Bảng 4.13: Đánh giá của người không trúng tuyển về quy trình tuyển dụng
của công 67
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT TÊN BẢNG TRANG
Sơ đồ 2.1: Các nội dung thực hiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 9
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của Công ty 37
Biểu đồ 4.1: Tình hình lao động của công ty TNHH Việt Phát 46
Biểu đồ 4.2: Thống kê trình độ nhân viên hiện tại của công ty 48
Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Việt Phát 49
Sơ đồ 4.2 : Đề xuất hoàn thiện Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty 78
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
XNK : Xuất nhập khẩu
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
TT : Trung tâm
TN : tốt nghiệp

CMND : Chứng minh nhân dân
TCNS : Tổ chức nhân sự



















Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

PHẦN I
MỞ ĐẦU

1.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự
phân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới nên các nước ngày

càng phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó, Việt Nam
cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu
hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
thách thức. Để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát
huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì
nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố
vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu
không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh
nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và
định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu
chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố con người vẫn chưa được chú
trọng đúng mức, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm
không đúng mức tới yếu tố con người có thể là một trong những nguyên nhân dẫn
đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi cuộc chơi” trong điều kiện cạnh tranh diễn
ra ngày càng gay gắt.
Đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào con người luôn đóng vai trò là yếu
tố quyết định sự tồn tại và phát triển. Để có được đội ngũ lao động đủ về số lượng,
đảm bảo về chất lượng đáp ứng nhu cầu công việc phụ thuộc rất nhiều vào công tác
tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp. Tùy thuộc vào đặc điểm, chức năng của
mỗi doanh nghiệp mà nhu cầu về nguồn nhân lực là khác nhau nhưng chất lượng
của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào quy trình tuyển dụng của mỗi đơn vị.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển ổn định và bền vững các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển
dụng nhân lực như một khâu quan trọng, nhằm mục đích cung cấp một đội ngũ lao
động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

Nhận thức vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực đối với một doanh nghiệp và
đối chiếu với những gì thực tế đang diễn ra tại Công ty, tôi chọn nội dung "Nghiên

cứu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Việt Phát" làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Đề tài đề cập đến công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là quy trình tuyển
dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích quy trình tuyển
dụng nhân lực của một doanh nghiệp, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện
quy trình này cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài
Đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết những mục tiêu chủ yếu sau:
- Góp phần hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng và
quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực cho
công ty đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh hiện nay.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân lực và các giải pháp nhằm
hoàn thiện nội dung này tại công ty TNHH Việt Phát.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tuyển dụng và quy trình tuyển
dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu tại một doanh nghiệp, đề
tài sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này nhằm đáp ứng được yêu cầu
nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Việt Phát.
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Các số liệu đề tài sử dụng từ năm 2011
đến 2013; Thời gian thực hiện đề tài từ 2013 đến 2014.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3

PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

2.1. Một số vấn đề chung về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.1. Một số khái niệm
2.1.1.1. Khái niệm quy trình
Khái niệm “quy trình” được dùng để chỉ một “cách thức” hay “phương thức”
thực hiện một quá trình/công việc.
Nói đến “quy trình là nói đến trình tự của các hoạt động - sequence, phương
pháp - method, trách nhiệm và quyền hạn - responsibility & authority, năng lực cần
thiết - competency, thời gian-time, cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết - infrastructure,
tiêu chuẩn hoạt động - operational criteria (ví dụ nhiệt độ, áp suất…), hoạt động
kiểm soát - control và yêu cầu hồ sơ - records (Nguyễn Nguyên Cự, 2009).
2.1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa về tuyển dụng nhân lực
a) Khái niệm
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải duy trì một cách đầy
đủ lực lượng lao động cần thiết cả về số lượng và chất lượng. Khi nguồn nhân lực
trong nội bộ không đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải
tuyển thêm từ bên ngoài thông qua các cách thức tìm kiếm, tuyển mộ để tuyển chọn
được lao động theo nhu cầu và bố trí sử dụng họ vào các vị trí công việc phù hợp.
Theo quy luật của sự phát triển, nhu cầu nhân lực cũng có sự thay đổi theo thời gian
nên ở mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực để đáp
ứng yêu cầu trên.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển (Nguyễn Vân Điềm, 2004).
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu
cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết

nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 1996).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

Nói cách khác tuyển dụng chính là việc: (i) tổ chức/doanh nghiệp thực hiện
chiêu mộ được một tập hợp các ứng viên nộp đơn xin việc đáp ứng cả về số lượng
và chất lượng cho tổ chức; (ii) tổ chức tiến hành sàng lọc lựa chọn ra những ứng
viên phù hợp nhất với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược
phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Như vậy, tuyển dụng gồm có hai hoạt động cơ bản là: hoạt động tuyển mộ và
hoạt động tuyển chọn.
Hoạt động tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên từ nhiều nguồn khác
nhau đến nộp đơn xin việc (Nguyễn Hải Sản, 2007).
Hoạt động tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên để lựa chọn ra các
ứng viên phù hợp và đưa ra quyết định ký hợp đồng (Nguyễn Hải Sản, 2007).
Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp
cũng như tiên đoán về sự biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ
thuật, kinh tế… mà tính toán và dự đoán nhu cầu cần có về nhân lực của doanh
nghiệp. Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp phải xác định theo cơ cấu lao động
gián tiếp, trực tiếp từng bộ phận, ngành nghề, sau đó tổng hợp chung lao động toàn
doanh nghiệp.
Trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm và lựa chọn
nhân viên chưa được coi trọng lắm, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xây
dựng hệ thống tìm kiếm và lựa chọn nhân viên khoa học và hợp lý. Rất nhiều cán bộ
quản lý thiếu phương pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên từ đó
dẫn đến phải tốn rất nhiều thời gian để đào tạo lại nhân viên sau khi tiến hành tuyển
dụng. Vì vậy, để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm đúng người cho công
việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian và công sức, đồng
thời phải xây dựng hệ thống tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
Sự thành công của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào chính các nhà

quản trị, do đó nhà quản trị cần phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công
đoạn quan trọng của quy trình tuyển dụng.
b) Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức không phải chỉ có ý nghĩa
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

đối với họ, mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội và người lao động. Tuyển dụng
nhân lực là một trong những hoạt động không thể thiếu trong tổ chức, nó không
những ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong tổ chức mà còn ảnh hưởng
trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn
tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp
Với tổ chức, tuyển dụng như vai trò ở trên thì nó có ý nghĩa vô cùng quan
trọng đối với tổ chức. Đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng cho hoạt
động của tổ chức cả về chất lượng và số lượng. Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp
cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung
nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu
hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự
tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả
nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Tuyền dụng giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm
thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức. Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có một
đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức khác trên
cùng lĩnh vực.

Tuyển dụng tốt cũng góp phần hạn chế những rủi ro trong công việc kinh
doanh. Nhân lực chất lượng cao đem lại hiệu quả kinh doanh cho các tổ chức, từ đó
làm cho tổ chức có thể hoạt động sản xuất tốt và ngày càng phát triển. Đặc biệt
trong thời đại ngày nay thì nhân lực chất lượng cao luôn rất hiếm do vậy công tác
tuyển dụng cần làm tốt để thu hút nhân tài phục vụ cho tổ chức.
Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn,
hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho tổ chức. Khi tuyển
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

dụng được những người có năng lực và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà
tổ chức đòi hỏi thì tổ chức sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân
viên hay tuyển nhân viên khác…
Đối với doanh nghiệp, tuyển dụng lao động có một số ý nghĩa sau đây:
- Tuyển dụng tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động chất
lượng cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đáp ứng được yêu cầu công việc,
đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai.
- Tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số
lượng và chất lượng, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yếu cầu hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh
doanh hiệu quả nhất, đó là: mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển
đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu
hóa kinh tế.
- Tuyển dụng tốt làm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh
nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng ngay từ khi tuyển dụng nhân viên của mình
nhằm tạo ra đầu vào chất lượng.
- Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đã
định. Nếu không có quá trình tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp khó có thể tìm được

những cộng sự tài giỏi, những nhân tài có thể giúp doanh nghiệp đi lên.
- Khi chất lượng tuyển dụng được nâng cao thì doanh nghiệp thực hiện các
hoạt động khác như bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng sẽ dễ
dàng, giảm được thời gian cũng như chi phí. Nhân viên có nhiều cơ hội hơn trong
việc thăng tiến hay nâng cao thu nhập của mình.
Ngoài ra, tuyển dụng giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại rủi ro trong quá
trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh như: năng suất lao động kém, tai
nạn lao động, nhân viên không thực hiện đúng các chức năng của mình… Tất cả
đều ảnh hưởng tới lợi nhuận, uy tín của công ty (Trần Đình Vinh, 2009).

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

Ý nghĩa đối với người lao động
Khi người lao động được tuyển vào những vị trí công việc phù hợp với khả
năng, sở thích của họ sẽ nâng cao sự thỏa mãn công việc, góp phần tạo ra động lực
trong lao động, từ đó giúp họ thực hiện công việc có hiệu suất và hiệu quả cao hơn.
Do vậy thu nhập cao hơn và điều kiện sống được cải thiện. Với người lao động thì
tuyển dụng là cơ hội để họ có thể tìm việc làm, tăng thu nhập và có cơ hội khẳng
định mình. Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu
rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo
những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua,
tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thần
cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp. Bởi công tác
tuyển dụng diễn ra trong nội bộ công ty, nó sẽ tạo cơ hội cho người lao động phát
huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, được thăng cấp, thăng chức.
Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể khai thác nguồn lực sẵn có của mình (Trần Đình
Vinh, 2009).

Ý nghĩa đối với xã hội
Khi chất lượng công tác tuyển dụng lao động trong các tổ chức, doanh
nghiệp được hoàn thiện sẽ giúp cho xã hội nhìn nhận lại một cách toàn diện các vấn
đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của xã hội theo
từng thời kỳ. Ngoài ra người lao động cũng tự ý thức được các yêu cầu của tổ chức,
doanh nghiệp để tự mình trang bị những kiến thức cần thiết để đáp ứng các yêu cầu
của doanh nghiệp. Với các nội dung trên có tác dụng tạo hiệu ứng tích cực nâng cao
được chất lượng nguồn nhân lực của xã hội. Công tác tuyển dụng tốt sẽ có tác dụng
phân bổ, sử dụng nguồn lực lao động xã hội hợp lý hơn, tạo sự công bằng cho người
lao động theo khả năng và trình độ của họ. Như vậy, xét về mặt xã hội sẽ có nhiều
lợi ích khi người lao động tự tìm cách để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề.
Họ sẽ phải tự học tập nhiều hơn và từ đó thúc đẩy và hoàn thiện công tác giáo dục,
đào tạo trên phạm vi toàn xã hội.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh
nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng
nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách
hữu ích nhất.
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp sử dụng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có hiệu quả, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và có xu hướng
mở rộng sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế về quy mô cũng làm cho lao động có việc
làm nhiều hơn, giảm bớt gánh nặng cho xã hội như thất nghiệp, các tệ nạn xã hội….
(Trần Đình Vinh, 2009).
2.1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.2.1 Khái niệm quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người

phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2011).
Các tiêu chí đánh giá ứng viên có thể là:
+ Trình độ chuyên môn
+ Số năm kinh nghiệm
+ Thể lực
+ Ngoại hình
+ Tiểu sử bản thân
+
Thông qua các tiêu chí đành giá, cán bộ tuyển dụng lựa chọn ứng viên phù
hợp nhất với vị trí cần tuyển.
2.1.2.2. Các nội dung liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình
một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc, tuy
nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

thông qua các bước cơ bản như sơ đồ 2.1 (Trần Kim Dung, 2011):

Sơ đồ 2.1: Các nội dung thực hiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
a) Hoạch định các chính sách tuyển dụng
Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được
các nhu cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung
và cầu lao động của doanh nghiệp.
a1) Cầu lao động
Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm,
dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.
Hoạch định các chính sách
tuyển dụng
Các giải pháp thay thế
Tuyển dụng nhân lực
Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài
Các phương pháp
nguồn bên trong
Các phương pháp
nguồn bên ngoài
Tuyển dụng
lao động
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế
hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành
số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ
thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất
lao động dự tính năm kế hoạch.

mn
n
i
ii
KT
SLt
D
∑
=
=
1

Trong
đ
ó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).

t
i
: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).

SL
i
: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người).
K
m
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào
mức lao động, tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

W
Q
D =

Trong
đ
ó:
- D: Cầu lao động năm kế hoạch.
- Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất
lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng
sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của
một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà
một hộ lý phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm
vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại
lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế
hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ,
bác sỹ năm kế hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực
năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
- Phương pháp ước lượng trung bình.
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình
quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu
thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không
thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu
nhân lực của tổ chức.
- Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)
dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng
công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ
cầu nhân lực của từng đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị
ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối
lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần
được thu hút và bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi
phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng
bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị
mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này, người
đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản
lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.
- Phương pháp phân tích hồi qui.
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến
số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số
học sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân
lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chẳng hạn: y = f
(X1, X2, X3…). Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo
cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa
vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường
thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong
quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường
hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.
- Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn
vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó
chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được
cầu lao động năm kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

Trong
đ
ó: +
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.

+ Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
+ t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
+ T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
- Phương pháp chuyên gia:
Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài
hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được
sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả
ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến
kế. Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu
nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu,
thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước
tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự
báo cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân
lực thực hiện các công việc sau :
- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự báo cầu nhân lực.
- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận
lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
- Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch và gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo
cầu nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp
lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo
cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần
thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp
cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả
nhất trí cao của các chuyên gia.
- Phương pháp phân tích xu hướng: Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những
thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so
với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ
chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một

cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của
thời kỳ trước đó (Trần Kim Dung, 2011).
a2) Cung lao
độ
ng
- Cung nội bộ:
Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao
động hiện tại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích
đánh giá trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động
trong tương lai. Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng
tuyển chọn lao động.
- Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động
hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có
mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv… (Trần Kim
Dung, 2011).
b) Các gi
ả
i pháp thay th
ế

Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển
dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế cụ thể sau:
-

H
ợ
p
đồ
ng th
ầ
u l
ạ
i
: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về
lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện
công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có
hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi
ích các bên.
- Làm thêm gi
ờ
:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các
khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao
động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể
tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức
lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí
tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
- Nh
ờ
giúp t
ạ
m th
ờ
i:

Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
- Thuê lao
độ
ng t
ừ
công ty cho thuê:

Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các
giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự (Trần Kim
Dung, 2011).
c) Tuy
ể
n d
ụ
ng lao
độ
ng
Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh
nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp
thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. Tuyển dụng các
nguồn lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp
còn thiếu.
d)
Đ
ánh giá quy trình tuy
ể
n d
ụ
ng nhân l

ự
c
Tổ chức, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem tuyển dụng có gì sai xót
không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của tổ chức, doanh
nghiệp hay không. Tổ chức, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 16

quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, có hợp
lý không.
2.1.2.3. Các b
ướ
c trong quy trình tuy
ể
n d
ụ
ng nhân l
ự
c trong doanh nghi
ệ
p
Quy trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy
trình được coi là một rào chắn để loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được các
yêu cầu của nhà tuyển dụng. Các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước do nhà
tuyển dụng đưa ra, bao nhiêu bước là phụ thuộc vào từng quy trình do từng nhà
tuyển dụng xây dựng. Mỗi ứng viên khi vượt qua được một bước trong quy trình
đều thể hiện được khả năng vượt trội của mình so với các ứng viên khác, vì vậy sau
khi vượt qua được vòng tuyển chọn cuối cùng thì ứng viên được nhận vào làm việc
và phù hợp với công việc nhất.
Để thiết kế một quy trình tuyển chọn cho tổ chức nhà tuyển dụng phải xem

xét đến các yếu tố liên quan đến vị trí cần tuyển, dựa vào bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc đối với người thực hiện, và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hơn nữa
nhà tuyển dụng cũng cần phải xây dựng một quy trình tuyền dụng có nhiều yếu tố
đặc trưng nhất để có thể đánh giá các ứng viên một cách chính xác, và loại bỏ
những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Một quy trình tuyển dụng có những bước cơ bản sau (Nguyễn Hữu Thân,
2002):
B
ướ
c 1: L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch tuy
ể
n d
ụ
ng
Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.
Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân
viên cho năm tiếp theo.
Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông
báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà
nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải
tuyển thêm nhân sự để bổ sung.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 17

B
ướ
c 2: Gi
ớ
i thi
ệ
u và tuy
ể
n m
ộ

Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của
doanh nghiệp mà hoạt động tuyển mộ được bắt đầu. Các nhà tuyền dụng đưa ra
danh sách tên các bộ phận cần tuyển, chức danh công việc cần tuyển và yêu cầu đối
với các ứng viên xin việc. Các doanh nghiệp có thể sử dụng một trong những hình
thức sau để tuyển mộ:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet.
- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
- Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty…
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân…
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động cho doanh nghiệp mình. Hiệu quả của tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá
trình tuyển dụng và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Công tác tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ hạn chế việc bỏ qua nhiều ứng viên
tốt không được nộp đơn xin việc và có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng đến tới các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…
Ngu
ồ
n tuy
ể
n m
ộ
bao g
ồ
m:
- Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ).
+ Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị.
+ Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn.
+ Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia.
+ Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện
công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong
doanh nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có
những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên