Phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp

Phân biệt được lòng can đảm và sự phá
hoại trong doanh nghiệp

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh
đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án
mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO
chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường.
Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn
sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn
có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp?


Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như
một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn
giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình
yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết
tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên
tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.
Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết.
Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro
hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm
2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy
nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen
K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm
trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng
vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện
cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp
của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.
Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những
người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ
hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và

biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự
nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết,
được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà
lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang
tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo
dài cả thập kỷ.
Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán
lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi
vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6
giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu
đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh
nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho
những điều tình cờ.
Đặt mục tiêu
Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu.
Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất,
ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ
chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc
công ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?
Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta
cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp
rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp
cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình
huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ
làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến
người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng?
Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần
phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ
doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản
được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ

hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục
tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của
người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được
điều gì đó cho tổ chức của mình.
Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán
lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên
của mình là gì.
Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư
Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên
vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế.
Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ
phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức.
Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc
đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô
biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy,
Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu
thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang
“xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất
hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý,
và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.
Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của
mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là
60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu
những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động
với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay
cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết
tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác,
Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa
vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển.
Xác định tầm quan trọng của mục tiêu

Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi:
Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn
không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị
tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng
vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn
không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.
Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John
Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba
mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những
vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt
được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn
đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy
cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến
những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức
hay giá trị mà ông muốn chống lại.
Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững,
kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó
diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc,
hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên.