CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP
1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.Chiến lược không nhằm
vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được nhũng mục tiêu vì đó
là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các
phương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và
tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất.
Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương lai mà
doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập
trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên
cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được
thành công của tổ chức.
- Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp
giữa tất cả các hoạt động của công ty”
- Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Bussiness
Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết:
“Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt
động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và
giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh.
Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và các nguy cơ chủ
Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Xét lại các nhiệm vụ kinh doanh
Xác định nhiệm vụ,mục tiêu,chiến lược hiện tại
Phân phối nguồn tài nguyên
Đo lường và đánh giá thực hiện
Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận ra những ưu nhược điểm
Lựa chọn các chiến lược để theo đuổ
Đưa ra các chính sách
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
Đánh giá chiến lược
Thông tin phản hồi
Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sự chú
ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên. Lúc đầu
một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng. Việc khởi đầu một
doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này có thể bán ra
một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tại một khu vực
địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mức giá có lời.
thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lý doanh
nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệm doanh
nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các khách hàng
quan trọng. khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nó được đưa
vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ý tưởng cơ bản,
mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Khi doanh nghiệp
phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xem

lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởi đầu này thường được
phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh được điều chỉnh.
1.1.2 Quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi
lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp
luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa bỏ được các đe
dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,
tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ
thuật và cả phương pháp xử lý.
Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả năng
bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là.
• Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách:
• Hoạch định dài hạn
• Hoạch định chiến lược
 Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. giai đoạn hình thành chiến
lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ
đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập
các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược
đặc thù theo đuổi.
1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược
1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia,

nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay
không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới
hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào .
1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách,
khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể
được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hổ trợ
cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động
tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống
thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động
1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược
Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược.
Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng
thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết
định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành
cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng
phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự
tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần
thiết.
1.2 Công cụ hoạch định chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu
thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.
1.2.1 Giai đoạn nhập vào
Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng ta
phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình
hình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào
liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài

sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn.
Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết định
đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại.
1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao
gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty này.
2. phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trong) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của công ty.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0.
3. phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công
ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở
bước 2 dựa theo nghành.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe
dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm
quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng
tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi

trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả
các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối
đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên
ngoài.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có
thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với
các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
↑
Liệt kê các
yếu tố bên ngoài
Tổng cộng
1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị
trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh
các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng
số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như sự ổn định tài
chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên
cứu và phát triển.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so
với công ty mẫu. Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnh
tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty
cạnh tranh mẫu
Công ty cạnh
tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
Các yếu tố Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm
quan trọng
Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí tài
chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng.

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó có chiến lược của công
ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình,
2 là trung bình, 1 là kém.
1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):
Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp
cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển
một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của
phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật
hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển
theo 5 bước.
1. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định
trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong,
bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối
với sự thành công của công ty trong nghành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là
điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn
nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan
trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại
diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất( phân loại
bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3 ), hay điểm mạnh lớn nhất