phân tích lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của grab

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRAB
Lớp tín chỉ: QTR312.2
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Hồng Vân

Hà nội, tháng 03 năm 2020

1


MỤC LỤC
CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU.......................................................................4
1.1. Mục đích nghiên cứu.............................................................................4
1.2. Tổng quan về Grab.................................................................................4
1.2.1. Giới thiệu...........................................................................................................4
1.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển........................................................4
1.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu.........................................................................6

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCH
THỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRAB.......7
2.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết của
Micheal Porte...................................................................................................7
2.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.........................................7
2.1.2. Nguồn lực và khả năng......................................................................................8

2.2. Phân tích SWOT...................................................................................12
2.3. Các chiến lược cạnh tranh..................................................................14
2.3.1. Chiến lược chi phí thấp...................................................................................14
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................................................15
2.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương lai..........................................16

CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
GRAB.................................................................................................18
3.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của Grab.....................18
3.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh..........................................19
3.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trường...............................................19
3.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương.................................................19
3.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu...................................20

3.2. Đánh giá mức độ thành conong của Grab và kinh nghiệm rút ra....23
2


3.2.1. Đánh giá mức độ thành công của Grab so với các đối thủ cạnh tranh..........23
3.2.2. Bài học kinh nghiệm........................................................................................24
3.2.3. Phát triển những ứng dụng, dịch vụ đa nền tảng............................................24
3.2.4. Năng nổ trong hoạt động tiếp thị truyền thông...............................................25
3.2.5. Đưa ra nhiều ưu đãi về giá..............................................................................25

CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN..............................................................26
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................27

3

CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU
I.1. Mục đích nghiên cứu
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và internet trong những năm
gần đây đã làm thay đổi cuộc sống một cách rõ rệt. Con người sống trong môi trường
tự nhiên với các thiết bị hiện đại và các mối quan hệ của họ không bị bó hẹp trong một
địa phương, đất nước mà vươn ra toàn thế giới. Chính những điều đó làm thay đổi
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, lấn dần từ kinh doanh thương mại truyền
thống sang thương mại điện tử. Bắt kịp với xu hướng đó mô hình kinh doanh thương
mại điện tử cũng đã được áp dụng vào Việt Nam trong những năm gần đây. Với sự
tiện lợi trong trao đổi giữa người mua và người bán, Thương mại điện tử đang trở
thành sự lựa chọn của nhiều người bận rộn, cư dân mạng. Ứng dụng gọi xe Grab là
một trong những ví dụ điển hình cho sự thành công của việc tiếp cận công nghệ trong
kinh tế.
Nhận thấy được sự tăng trưởng vượt bậc của Grab trong những năm qua, nhóm
chúng em quyết định nghiên cứu và làm rõ đề tài: “Lợi thế cạnh tranh và chiến lược
kinh doanh quốc tế của Grab”
Do kiến thức còn hạn hẹp và giới hạn về thời gian nghiên cứu, nên tiểu luận
không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, nhóm chúng em hy vọng có thể nhận được
những ý kiến đóng góp từ cô và các bạn.

I.2. Tổng quan về Grab
I.2.1. Giới thiệu
Grab bắt đầu như là một ứng dụng gọi xe taxi từ năm 2012, nhưng đã mở rộng
nền tảng sản phẩm ra rất nhiều dịch vụ - phục vụ cho mọi nhu cầu trong đời sống hàng
ngày của mọi người, bao gồm: kết nối di chuyển, đặt thức ăn, giao nhận hàng hoá,
thanh toán và nhiều hơn nữa.
Grab hiện đang có mặt tại 8 quốc gia Đông Nam Á: Singapore, Indonesia,
Philipines, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Myanmar.
I.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

4


Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan –
theo học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tại
Kuala Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức được ra mắt tại
thị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về thành công ban
đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.
Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có một
lệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng Tám trong cùng năm,
MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi.
Tháng 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn
tháng sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chính
thức đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đông
Nam Á.
Thành công mà Grab có được, theo người đồng sáng lập Hooi Ling Tan, là nhờ
am hiểu thị trường địa phương và phát triển các giải pháp không theo khuôn mẫu.
Grab tập trung vào dịch vụ được phân khúc, khu biệt và phù hợp với từng thị trường.
Đông Nam Á là một thị trường được phân khúc rõ rệt, với sự đa dạng về ngôn ngữ,
văn hóa và tôn giáo.

MyTeksi - Tên khai sinh của Grab. Ảnh: Grab
Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt, vì thế Grab
đã xây dựng hệ thống thanh toán không phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Grab mở rộng
5


được thị trường, khi tình trạng taxi hoạt động kém hiệu quả và thiếu an toàn không chỉ
là vấn đề tại riêng Malaysia mà còn tại các nước khác trong khu vực.
Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập

Anthony Tan. Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giá
hơn 10 triệu USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lần
thứ hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital.
Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex
Ventures, CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượng
vốn gia tăng tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa qua
Grab đã gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD.
Softbank Group Corp (Nhật Bản) và Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạt
động trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới nhất
này với 2 tỷ USD rót vào Grab. Với số tiền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã tăng
thành 6 tỷ USD, giúp hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á.
Grab - đặt trụ sở tại Singapore - hiện là công ty vận tải lớn nhất Đông Nam Á
với mạng lưới 1,1 triệu tài xế, chiếm 95% thị trường đặt taxi qua bên thứ ba. Theo kế
hoạch, trong thời gian tới, Grab sẽ mở trung tâm liên lạc 24/7 cho cả tài xế và khách
hàng, thí điểm tại Myanmar. Thị trường tiêu điểm của Grab hiện nay tiếp tục là khu
vực Đông Nam Á, mái nhà của hơn 620 triệu dân.
I.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Grab đặt mục tiêu thực hiện chương trình “Grab Vì Cộng Đồng” theo lộ trình
đến năm 2025 nhằm nâng cao kỹ năng và mang đến nhiều cơ hội cho người dân Đông
Nam Á trong nền kinh tế số.
Dự án “Công Nghệ Vì Cộng Đồng” hợp tác với Microsoft nhằm thu hẹp
khoảng cách về năng lực công nghệ tại Đông Nam Á, với những chương trình dành
riêng cho đối tác tài xế Grab và gia đình của họ.
Grab triển khai dự án “Break the Silence” quy mô toàn khu vực nhằm tạo thêm
nhiều cơ hội cho cộng đồng người khiếm thính và trợ thính.

6


Grab lần đầu tiên công bố báo cáo đánh giá tác động xã hội, ước tính đã đóng

góp 5,8 tỷ USD cho nền kinh tế Đông Nam Á trong vòng 12 tháng tính đến tháng
3/2019.

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCH
THỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRAB
II.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết của
Micheal Porte
Trước hết để phân tích, tìm hiểu được lợi thế cạnh tranh của Grab chúng ta cần
hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để xác định được lợi thế cạnh tranh
của 1 doanh nghiệp. Ở đây nhóm dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và mô hình 5
lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, từ đó xác định, phân tích và hiểu được cách
thức thực hiện những lợi thế cạnh tranh của Grab
II.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là gì?
Là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối thủ. Lợi thế này
có thể có được bằng việc tạo ra 1 giá trị lớn hơn, tốt hơn cho khách hàng; hoặc sản
xuất và quảng cáo sản phẩm với một mức giá thấp hơn, trong khi vẫn giữ được lợi ích
tương đương cho khách hàng.
(Michael Porter)
Như vậy, một doanh nghiệp thành công luôn làm sản sinh ra những đối thủ
cạnh tranh muốn giành lấy lợi nhuận và “miếng bánh béo bở” trong thị phần của
mình. Điều này xảy ra ở bất kỳ một ngành nghề nào khi có 1 (hoặc 1 vài) doanh
nghiệp chiếm lĩnh thị phần ở 1 lĩnh vực nào đó, họ sẽ giành được một mức tỷ suất lợi
nhuận cao khi đang có ít sự cạnh tranh. Và như 1 điều hiển nhiên, sẽ hấp dẫn những
đối thủ cạnh tranh khác gia nhập thị trường. Những đối thủ mới sẽ là nguy cơ làm
giảm biên lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp theo thời gian.
Với việc đứng đầu thị trường Việt Nam về số lượng cuốc xe hoàn thành với
hơn 146 triệu cuốc xe (chiếm tới 70% toàn ngành) gấp gần 5 lần so với đối thủ thứ hai
là Be (hơn 31 triệu cuốc). Ngoài ra Grab cũng giữ thị phần số 1 tại Indonesia với hơn
7

64% số cuốc xe thực hiện cho thấy rằng Grab đang nắm lợi thế tuyệt đối trong ngành
với quy mô và vốn hóa đầu tư lớn.
Lợi thế cạnh tranh có những loại nào?
Về mặt lý thuyết có rất nhiều loại lợi thế cạnh tranh mà chúng ta có thể tìm
thấy, điển hình nhất là lý thuyết 5Fs của M.Porter

II.1.2. Nguồn lực và khả năng
Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh, công ty
phải có các nguồn lực và khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu
không có ưu thế vượt trội này, các đối thủ cạnh tranh đơn giản là sẽ bắt chước những
gì công ty đang làm và bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ nhanh chóng biến mất.
Nguồn lực là những tài sản cụ thể của công ty, được dùng để tạo ra một lợi thế
chi phí hoặc lợi thế khác biệt mà một số đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một
8


cách dễ dàng. Một số nguồn lực của doanh nghiêp như: nhãn hiêu, Bí quyết riêng, cơ
sở khách hàng, vốn hóa…
Khả năng đề cập đến năng lực sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của công
ty. Một ví dụ để minh họa đó là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối
thủ cạnh tranh. Những khả năng này được gắn vào hành vi của tổ chức, nó không dễ
dàng được ghi lại như những quy trình đơn giản, và do đó rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước.
Các nguồn lực và khả năng của công ty cùng nhau tạo thành năng lực đặc
biệt cho tổ chức. Những năng lực này tạo điều kiện cho sự đổi mới, hiệu quả, chất
lượng và đáp ứng khách hàng, tất cả đều có thể được tận dụng để tạo ra lợi thế chi phí
hoặc lợi thế khác biệt
Rõ ràng Grab sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau do sở hữu nguồn lực

lớn. Đó chính là công thức thành công của những doanh nghiệp dẫn đầu.
Lợi thế đầu tiên: Nhãn hàng và thương hiệu (Brand)
Grab được định giá 10 tỉ USD trong vòng cấp vốn gần đây nhất, khi mà đã huy
động được 2 tỉ USD cho sự tăng trưởng trong tương lai và còn số này còn tăng trong
mạnh trong những năm tới. Có thể thấy khách hàng đến với Grab họ không những
mua sản phẩm dịch vụ mà còn mua cả thương hiệu (1 khảo sát cho thấy có đến 66.7%
khách hàng quay lại sử dụng Grab trong khi con số này chỉ 34,6% đối với Be). Với
Grab họ có 1 hệ sinh thái đầy đủ với nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau giúp họ trở
thành 1 thương hiệu rất khó bị đánh bại. Một trong số đó là các dịch vụ về giao hàng,
gọi đồ ăn nhanh (Grabfood), thanh toán điện tử, nạp tiền, chuyển tiền thông qua ví
Ebay… mà không chỉ giới hạn ở việc là ứng dụng gọi xe thông thường. Ngoài ra công
ty định vị thương hiệu là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ra
những chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ thì Grab lại tập trung vào việc
nhắc người ta nhớ đến mình khi đặt xe. Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc của
thương hiệu này phủ sóng từ bộ nhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xe
ôm giúp khách hàng dễ dàng nhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến cho
người nhìn cảm giác sự gần gũi và thân thiện.
9


Lợi thế thứ 2: Bí quyết riêng
Theo giám đốc công nghệ Grab, ông Theo Vassilakis, tất cả bí quyết của hãng
đều đến từ cụm từ: “thật địa phương”. “Mỗi nước đều khác nhau, song nếu bạn tiếp
cận từng thị trường với tư duy đó, bạn có thể làm tốt hơn nhiều”
Điểm này nghe có vẻ hiển nhiên, song hiểu những gì khách hàng tìm kiếm và
đáp ứng nhu cầu của họ ở từng vùng từng địa lí nhất định mới là một bài toán khó. Tại
Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grab đã cho
phép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng. Không giống
với Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầu thanh toán bằng tài
khoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tình bỏ qua những khách

hàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grab mở rộng được thị
trường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thói quen của người
Việt Nam.
Lợi thế thứ 3: Mạng lưới và cơ sở khách hàng
Mạng lưới trong doanh nghiệp tồn tại là khi sự kết nối không còn phân biệt là
đối tác – doanh nghiệp – khách hàng.
Thay vào đó, sự tương tác của Grab sẽ là:
Grab và khách hàng (users)
Khách hàng và tài xế (customers)
Grab và tài xế
Ở Grab yếu tố mạng lưới (network) đem đến cho họ những lợi thế ngày càng
lớn do sự tương tác trong mạng lưới ngày càng lớn và chặt chẽ. Luôn có những phản
hồi, đánh giá sau những chuyến đi. Những thông tin đó được Grab tiếp nhận và xử lí
ngày càng nhanh.
Ngoài ra việc sở hữu một cơ sở dữ liệu khách hàng lớn (khoảng hơn 1 triệu tài
xế ở thị trường Việt Nam) và hơn 10 triệu khách hàng là điểm tựa để grab luôn luôn
phát triển và dẫn đầu về thị phần, cũng như dễ dang thử nghiệm các dịch vụ khác mới
hơn, tiện lợi hơn khiến các đối thủ cạnh tranh không theo kịp.
10


Lợi thế thứ 4: Nguồn vốn
Tiềm lực tài chính của Grab là rất mạnh so với các đối thủ nội. Do đó, Grab dễ
dàng thực hiện các chiến lược về giá, để cạnh tranh và giành lấy khách hàng. Thống
kê cho thấy Grab đã chấp nhận lỗ hàng trăm tỷ đồng ở Việt Nam (điểm này là bình
thương vì đa số các công ty công nghệ muốn lớn mạnh đều phải trải qua gia đoạn đốt
tiền) thì cái thu được sẽ không dừng lại ở việc thu lời từ tài xế, mà là các vòng gọi vốn
hàng trăm triệu USD từ các ông lớn.
Về giá, các đối thủ Việt không phải không có lợi thế khi tiết giảm được mức
chiết khấu. Nghĩa là các hãng nội “ăn lãi ít đi” để kéo giá dịch vụ đi xuống, thay vì

mức trên 28% mà Grab đang áp dụng phổ biến.
Các hãng gọi xe khác, với quy mô tài xế không quá lớn, được tuyển chọn một
cách cẩn thận, hoàn toàn có thể tạo sự khách biệt trong dịch vụ. Đó có thể là những
bước tiến dần dần, để nhiều đối thủ cùng lấy lại thị phần từ tay Grab. Đây là bài học
cho Grab để cải thiện cũng như làm mạnh hơn lợi thế cạnh tranh của mình hơn nữa.
Lợi thế thứ 5: Tài xế
Thời gian chờ đợi tài xế là một trong những tiêu chí quyết định đến lựa chọn
của khách hàng. Muốn đáp ứng nhanh yêu cầu của khách phải có lượng xe lớn. Rõ
ràng hiện tại, Grab đang có lượng xe lớn nhất và có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng nhanh nhất.
Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi và tâm lý khách hàng. Đợi tài xế
khoảng 2-3 phút khác với đợi tài xế khoảng 5-10 phút. Đó là 2 mức chất lượng khác
hoàn toàn nhau, mà hãng gọi xe công nghệ nào khi gia nhập thị trường cũng biết
được. Tuy nhiên Grab đang là hãng có nguy cơ mất nhiều tài xế nhất bởi áp mức chiết
khấu trên 28% với tài xế mới gia nhập. Một số ít khác được hưởng thấp hơn mức này
5%. Tuy nhiên, chừng đó, so với các đối thủ, là quá cao.

 Như vậy mặc dù là một thương hiệu mới bước vào thị trường Việt Nam,
nhưng chỉ với 4 năm Grab đã chiếm lĩnh thị phần Đông Nam Á, đánh bật
cả Uber dù Grab là kẻ đến sau. Nhờ chiến lược thâm nhập thị trường gắn
liền với chiến lược thương hiệu đúng, đáp ứng nhu cầu với đặc điểm thị
11


trường và cạnh tranh, việc định vị phù hợp với insight khách hàng từ đó
đưa ra những chiến lược sản phẩm, phân phối đặc biệt là giá và khuyến
mại phù hợp Grab đã hoàn toàn thành công với chiến lược thâm nhập thị
trường Việt Nam.

II.2. Phân tích SWOT

1. Strongs
S1: Phần mềm ví điện tử giúp cho việc thanh toán thuận tiện.
S2: Với các đối thủ cạnh tranh như Go-viet, app Grab chạy mượt hơn và
có nhiều tính năng hơn, thông tin chi tiết về giá tiền, lộ trình di chuyển giúp
cho khách hàng dễ dàng theo dõi.
S3: Hiện tại đang dẫn đầu về số lượng khách hàng sử dụng và lượng tài
xế trên thị trường.
S4: Trang bị bảo hiểm cho tài xế và hành khách.
2. Weaks
W1: Không có sự kết nối giữa tài xế và khách hàng trong suốt chuyến đi
W2: Chưa thuyết phục được khách hàng sử dụng ứng dụng thường
xuyên
W3: Không kiểm soát được thời gian cũng như khu vực hoạt động của
các tài xế, dẫn đến tình trạng một số khu vưc rất khó đặt xe vào ban đêm
3. Opportunities
O1: Nhu cầu đi lại của người dân trong các thành phố lớn rất cao
O2: Số người sử dụng điện thoại thông minh ngày càng tăng. Wifi, 3G
càng ngày được phổ rộng
O3: Thương vụ mua lại Uber tại thị trường Đông Nam Á, giúp Grab mở
rộng thị phần của mình tại khu vực này
4. Threats
T1: Khách hàng vẫn ưu tiên sử dụng phương tiện cá nhân hơn vì sự
thuận tiện và chi phí rẻ hơn.

12


T2: Dịch bệnh làm kinh tế toàn cầu suy thoái. Nhiều ngành bị ảnh
hưởng trong đó có ngành vận tải.
T3: Giá xăng xe có thể biến động, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi

nhuận
T4: Muốn sử dụng ứng dụng đòi hỏi bạn phải sử dụng các phần mềm:
IOS, Android

Phân tích tương tác SWOT:
(S3-S4) + (O1-O2): Tận dụng được lợi thế về số lượng tài xế để phục vụ khách
hàng nhanh chóng.
S2 + (O3- O4) : Giúp Grab chiếm được thị phần lớn nhờ và sự tiện lợi, cung
cấp thông tin đầy đủ cho khách, tạo được sự tin cậy cho khách hàng.
S3 + T1: Tiếp tục giữ vững ưu thế về số lượng khách hàng.
S1+ T2 : Đẩy mạnh truyền thông về việc sử dụng ví điện tử giúp giảm nguy cơ
lây lan dịch bệnh qua tiền mặt.
W1 + O1: Nâng cao nhận thực về lợi ích của việc tương tác với khách hàng, để
tạo được thiện cảm và giữ được khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ.
W2 + O2: Tạo điều kiện để khách hàng đặt xe dễ dàng hơn nhằm tăng năng
suất sử dụng dịch vụ
W2 + T1: Cần nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra nhiều chương trình khuyến
mại hấp dẫn để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, cũng như
thu hút lượng khách hàng mới.

II.3. Các chiến lược cạnh tranh
II.3.1. Chiến lược chi phí thấp

13


Phần lớn chi phí của Grab là để thưởng cho các tài xế. Thưởng cho tài xế
thực chất là một hình thức trợ giá cho các chuyến đi giá rẻ của Grab và là nguồn thu
nhập chính của các tài xế Grab. Nếu không có thưởng, các tài xế Grab sẽ không thể
thực hiện các chuyến đi với giá cước thấp như hiện giờ.

Nhờ các chuyến xe khuyến mại và giá cước rẻ, Grab đã nhanh chóng mở
rộng thị phần, thu hút lượng lớn người dùng tải ứng dụng Grab. Hiện nay cứ 10 người
dân Việt Nam thì có 2 người dùng dịch vụ của Grab.
Grab đánh dấu sự lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động thông qua
thỏa thuận hợp tác chiến lược với Công ty Dịch vụ và Công nghệ Moca Việt
Nam.
Việc Grab và Moca bắt tay nhau trong lĩnh vực thanh toán di động sẽ có một số
lợi thế lớn, bởi Grab đang sở hữu hàng triệu thông tin tài xế và khách hàng Việt Nam
thông qua ứng dụng gọi xe GrabBike và GrabCar.
Không những lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động, Grab cũng đang lên sẵn
kế hoạch thâm nhập thị trường cho vay ngang hàng (P2P).

14


Như cái cách mà các hãng taxi truyền thống đã bị Grab đánh bật khỏi thị
trường vận tải taxi, dự kiến cuộc xâm thực trên các lĩnh vực khác như: giao hàng tiêu
dùng, thức ăn nhanh, dịch vụ giải trí… của Grab cũng sẽ diễn ra nhanh chóng nếu cơ
quan quản lý không có các biện pháp kiểm soát thích hợp.
Cùng với việc không tiếc tiền đổ vào các chương trình khuyến mại trên siêu
ứng dụng, Grab sẽ thu hút được lượng lớn người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ
và vừa tham gia hệ sinh thái của hãng, từ lĩnh vực thanh toán di động, đến cho vay
ngang hàng và các lĩnh vực tài chính công nghệ khác.
Theo đó, chiếm lĩnh thị trường thanh toán hàng hoá, dịch vụ trong bán lẻ
chỉ mới là bước đầu, điều mà Grab hướng tới là “đồng tiền Grab” trong các ví điện tử
Grab (GrabPay, Moca…) sẽ được lưu hành thông dụng tại thị trường Việt Nam.
II.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Sự khác biệt của Grab nằm ở 2 yếu tố chính.
Thứ nhất, với chiến lược địa phương hóa, Grab cung cấp những sản phẩm
và dịch vụ phù hợp với người dùng từng quốc gia. Bởi với cùng một sản phẩm,

người Indonesia, Singapore hay Việt Nam sẽ sử dụng và có những kỳ vọng khác nhau.
Một ví dụ tiêu biểu, Grab chọn Việt Nam là quốc gia đầu tiên ra mắt dịch vụ
GrabBike.
Grab tự tin với kế hoạch của mình khi xác định được 2 vấn đề chính của người
đi xe máy. Đầu tiên, việc tìm chỗ đậu xe hàng ngày tiêu tốn khá nhiều thời gian và chi
phí. Tiếp nữa, khi bạn đến chỗ làm, chiếc xe máy sẽ đậu suốt 8 tiếng ở bãi giữ xe. Vậy
tại sao bạn không sử dụng thời gian và chi phí đó một cách hiệu quả hơn bằng cách đi
xe máy công nghệ?
GrabBike đã minh chứng việc thật sự hiểu rõ nhu cầu thị trường, dự đoán và
tạo ra một dịch vụ thật sự đáp ứng đúng những gì người dân cần. Cho đến hiện tại,
GrabBike là mô hình thành công nhất, và sau đó Grab đã mở rộng dịch vụ này ra các
nước khác trong khu vực.
Thứ hai, không chỉ thấu hiểu người dùng, điều khiến Grab khác biệt là
luôn hiểu rõ thị trường đang vận động thế nào. Grab luôn tin rằng cạnh tranh là điều
15


rất tốt cho thị trường, giúp Grab hiểu được vì sao một sản phẩm, tính năng, dịch vụ lại
được người dùng lựa chọn. Liệu đã có điều gì mà Grab đã bỏ qua hoặc chưa từng nghĩ
đến? từ đó tận dụng ưu thế công nghệ để sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.
II.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương lai
Đầu tiên, giá trị lớn nhất mà Grab có được – bên cạnh khoản lỗ lớn do các
chương trình khuyến mãi chuyến đi với giá thấp không tưởng – chính là hàng chục
triệu thuê bao di động tải phần mềm ứng dụng Grab, các thông tin hành trình,
thói quen tiêu dùng, lịch trình hằng ngày và các dữ liệu riêng tư khác của người
dùng.
Nguồn thông tin sẵn có sẽ là tài nguyên quý giá cho Grab trong việc nắm bắt
nhu cầu và lên kế hoạch tiếp cận người tiêu dùng.
Cụ thể, (i) ban đầu Grab sẽ cung cấp các dịch vụ giá rẻ (được trợ giá) để thu
hút nhiều người cài đặt ứng dụng; (ii) sau đó là triển khai ứng dụng thanh toán

GrabPay để hình thành thói quen sử dụng ví điện tử một cách rộng rãi; (iii) tiếp đến là
tăng cường các tính năng thanh toán của GrabPay không chỉ thanh toán cước phí vận
chuyển, mà còn mở rộng sang thanh toán tại cửa hàng bán lẻ…; (iv) cuối cùng là
nhắm đến lĩnh vực vay và cho vay ngang hàng đối với cá nhân, doanh nghiệp siêu
nhỏ, nhỏ và vừa.
Trong buổi gặp làm việc với Phó Thủ tướng Vương Đình Huệ mới đây, đồng
sáng lập – kiêm Giám đốc điều hành Grab ông Anthony Tan đề xuất các giải pháp thúc
đẩy thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam. Theo đó, Grab muốn pháp luật cho
phép mở tài khoản ví điện tử mà không phải kết nối với tài khoản thanh toán tại ngân
hàng; cho phép các đơn vị thanh toán như các cửa hàng tiện lợi được hỗ trợ lập tài
khoản ví điện tử; và Chính phủ sớm cho phép áp dụng tính năng nhận diện khách hàng
trực tuyến (e-KYC – tức là khách hàng không phải trình diện tại ngân hàng để giao
dịch).
Nếu được Chính phủ chấp nhận đề xuất trên, Grab sẽ kiểm soát lượng lớn
người dùng ví điện tử và có khả năng trở thành một “siêu ngân hàng”. Và khi dòng
tiền thanh toán không cần qua kênh ngân hàng truyền thống nữa mà chảy thẳng trực
16


tiếp vào các ví điện tử, lúc đó vai trò quản lý, điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhà
nước sẽ bị đe dọa và vấn đề an ninh tiền tệ sẽ trở nên cấp bách.

Thứ hai, Grab công bố chiến lược nền tảng mở để trở thành siêu ứng dụng
cho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại Đông Nam Á.
Năm 2018 Grab chính thức công bố GrabPlatform, một phần trong chiến lược
nền tảng mở để trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại Đông
Nam Á. Grab sẽ bổ sung thêm nhiều dịch vụ được sử dụng thường xuyên nhất trong
cuộc sống hằng ngày vào ứng dụng Grab thông qua sự kết hợp cùng các đối tác cao
cấp nhất trong từng ngành, những người có thể sử dụng GrabPlatform để tích hợp
Grab với các dịch vụ của họ. Các đối tác cũng có thể mở rộng hoạt động của mình

khắp Đông Nam Á một cách hiệu quả nhờ tận dụng cơ sở người dùng và kênh phân
phối rộng khắp của Grab thông qua GrabPlatform – một loạt giao diện lập trình ứng
dụng (API) cho phép các đối tác truy cập vào các tính năng công nghệ của Grab như
logistics và thanh toán.
Grab cũng giới thiệu dịch vụ phục vụ cuộc sống hằng ngày mới nhất của mình
mang tên GrabFresh – dịch vụ giao nhận hàng tạp hóa theo yêu cầu. Có mặt trên ứng
dụng Grab, đây là dịch vụ tích hợp đầu tiên trên GrabPlatform giữa Grab với đối tác
HappyFresh – nhà cung cấp hàng tạp hóa số 1 Đông Nam Á. Từ tháng 7/2018, Grab
mở rộng hoạt động của mình vào lĩnh vực chi tiêu gia đình lớn nhất trong khu vực, và
tiến thêm một bước nữa trên hành trình trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng
ngày của Đông Nam Á.



Giao nhận hàng tạp hóa trong vòng 1 giờ với GrabFresh
Tăng trưởng nhanh chóng và tiếp cận hàng triệu khách hàng mỗi ngày với

GrabPlatform

Trải nghiệm Grab – siêu ứng dụng cho cuộc sống hàng ngày
Grab cũng công bố hợp tác nội dung với Yahoo. người dùng Grab có thể cập
nhật tin tức mới nhất mọi lúc tại Singapore, Malaysia và Philippines. Các hợp tác nội
dung tại các quốc gia khác sẽ sớm được công bố.
Tiềm ẩn sóng ngầm cạnh tranh dữ dội đối với Grab
17


Grab từng đánh bại Uber và mua lại cả thị phần và khách hàng của Uber để trở
thành "tay chơi" lớn nhất trên thị trường như hiện nay. Đến nay, Grab vẫn tiếp tục
quyết tâm với những khoản đầu tư khủng để duy trì vị thế số một.

Như ước tính của ABI và CEO của FastGo thì chỉ trong 6 tháng đầu 2019 vừa
qua Grab đã chịu lỗ ít nhất 146 triệu USD (1 USD/ 1 chuyến xe và 146 triệu chuyến
xe) – tức khoảng 3.300 tỷ VND. Các nhà phân tích thì hiểu họ có thể kiếm được tiền
từ các phần khác trong hệ sinh thái của mình để bù đắp chi phí đầu tư này.
Vì thị phần của Grab đang lớn vọt hẳn lên và tích hợp thêm nhiều sức mạnh
khác nên tạm thời coi như đây là đối thủ vô đối sẽ vẫn thống lĩnh trên thị trường trong
thời gian tới mà chưa cần bàn thêm.
GoJek, công ty mẹ của GoViet với thông điệp tập trung đầu tư vào Việt Nam
trong tuần qua vẫn có thể rót sẽ vốn để "chiến đấu" tiếp, còn Be, với một giai đoạn
đầy vấn đề như vừa qua, và mới có lương duyên với một số nhà đầu tư trong nước, giờ
đây sẽ rất khó khăn nếu muốn tạo dựng nguồn sinh lực để đi tiếp trong một thị trường
vốn đã khó chồng chất khó vừa qua.

CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRAB
III.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của Grab
Thâm nhập thị trường là một phương pháp Marketing giúp doanh nghiệp mở
rộng khách hàng khi mà tại các thị trường cũ đã có dấu hiệu bão hòa hoặc có quá
nhiều cạnh tranh. Chiến lược thâm nhập thị trường thành công sẽ kéo dài thêm vòng
đời cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp từ đó nâng cao lợi nhuận. Một trong
những thương hiệu nổi bật đã thành công với chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
đáng chú ý đó chính là hãng dịch vụ gọi xe công nghệ Grab.
Trong chiến lược đại dương xanh, mục tiêu không phải là đánh bại đối thủ, mà
là biến đối thủ trở nên không còn liên quan nữa. Mặt tiêu cực trong chiến lược đó là
sự độc quyền. Họ muốn kiểm soát đối thủ và khách hàng của mình.
Nó không chỉ tập trung vào một thị trường, mà trải rộng sang nhiều thị trường.
Giao nhận đồ ăn, vận chuyển, thanh toán trực tuyến, dịch vụ trực tuyến, phân phối,
giao nhận bưu phẩm… Như trong chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam.
18

III.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh
Đặc điểm thị trường Việt Nam có quy mô lớn với gần 92 triệu người. Khi đó,
Grab là cái tên hoàn toàn xa lạ với thị trường Việt Nam bởi khi đó, mới chỉ xuất hiện
hãng taxi trên thiết bị di động Uber. Thời điểm đó, các ứng dụng công nghệ bắt đầu
được người Việt Nam quen sử dụng hơn do sự phát triển nhanh chóng của Internet và
bùng nổ smartphone vừa là thời gian thích hợp để không chỉ Grab mà có thể sẽ có
những hãng taxi công nghệ khác vào Việt Nam.
Với điều kiện áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường đó, Grab lựa chọn chiến
lược thâm nhập nhanh – là chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian ngắn,
doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường ngay từ đầu với mức giá thấp nhưng vẫn đầu
tư nhiều cho các hoạt động quảng bá.
III.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trường
Trước đây, thói quen sử dụng taxi và xe ôm của người Việt Nam là chỉ khi có
việc gấp, không tiện đi xe thì mới sử dụng đến taxi hay xe ôm. Chiến lược của Grab
rất rõ ràng, đầu tiên họ tự bỏ tiền ra để chạy các chương trình khuyến mại với giá rất
ưu đãi và các mã giảm giá mỗi ngày. Khách hàng đi xe quá rẻ, đi ngắn đi dài đều
được… dần dần họ quen dần với Grab. Các tài xế có nhiều đơn hàng hơn, mặc dù
khách hàng chỉ phải trả ít tiền nhưng bù lại giá tiềm giảm giá sẽ được Grab bù lại cho
các tài xế sau khi hoàn thành chuyến đi. Khi lượng bên mua và bên bán đủ lớn cũng
như đã quá quen thuộc với việc sử dụng Grab thì Grab đã thay đổi được thói quen của
thị trường Việt Nam.
Sản phẩm hoàn toàn đồng nhất, cực khó tạo ra sự khác biệt. Bạn đi xe nào cũng
vậy cả, tất cả quy hết về một khung giá cố định. Thông tin thì hoàn hảo nhờ việc biết
trước quãng đường đi, số tiền tương ứng với quãng đường, loại xe, biển số xe… Tránh
được việc người lái taxi có thể đi lòng vòng kiếm thêm. Hơn nữa, với tính năng đánh
giá sau mỗi chuyến đi, khách hàng sẽ được Grab quan tâm nếu khách hàng không hài
lòng với tài xế.
III.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương

19

Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grab
đã cho phép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng.
Không giống với Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầu
thanh toán bằng tài khoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tình
bỏ qua những khách hàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grab
mở rộng được thị trường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thói
quen của người Việt Nam.
III.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu
Hãng Grab định vị là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ra
những chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ, Grab tập trung vào việc nhắc
người ta nhớ đến Grab khi đặt xe.
Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc của thương hiệu này phủ sóng từ bộ
nhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xe ôm giúp khách hàng dễ dàng
nhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến cho người nhìn cảm giác sự gần
gũi và thân thiện.
Đánh giá Grab:
Giá trị mà Grab mang lại cho khách hàng:



GrabTaxi cung cấp dịch vụ kết nối giữa hành khách và lái xe cho xe taxi
GrabCar cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hành

khách và lái xe cho xe ô tô dưới 9 chỗ theo hợp đồng
 GrabBike cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hành
khách và lái xe cho xe máy chở khách
 Giao Hàng (GrabExpress) cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng
điện tử giữa khách hàng và lái xe giao hàng bằng xe máyĐiểm nổi bật so

với đối thủ (uber)
 Đầu tiên, đó là bài toán với cơ quan quản lý: 1 - 0 cho Grab.
 Với một mô hình mới như Uber hay Grab, việc "lobby" chính sách vẫn là
một trong vấn đề ưu tiên phải làm hàng đầu. Điều này không chỉ đúng tại
Việt Nam mà là trên toàn thế giới. Ai dành được lợi thế trên chính trường,
chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
20




Nếu xét trên góc độ hợp thức hoá, Grab đang đi trước Uber một bước. Grab
đã được phê duyệt đề án GrabCar tại 5 tỉnh thành trong vòng 2 năm. Trong

khi đó, một đề án tương tự của Uber lại bị trả về.
 Một quan chức Bộ Giao thông Vận tải cho biết, khác biệt khiến Grab được
chấp thuận là do Grab sử dụng xe có biển hiệu, biển số, đã đóng thuế, và có
pháp nhân tại Việt Nam. Grab đã nghiên cứu rất kỹ thị trường Việt Nam và
hoàn thiện tính pháp lý của mình nhanh hơn hẳn đối thủ.
 Trong khi đó, Uber vẫn nhất quyết không chịu thành lập công ty tại Việt
Nam.
 Đây là điểm yếu chết người của startup Mỹ vì cứ mỗi lần có thông tin về
DNcông nghệ đa quốc gia trốn thuế, Uber cùng với Google, Facebook Việt
Nam luôn là một trong những cái tên hàng đầu được nêu ra. Các hãng Taxi
truyền thống cũng tập trung vào điểm yếu này để chỉ trích Uber.
• Thứ hai, Grab mở rộng mô hình nhanh hơn Uber: 2 – 0
• Sự thất bại trong việc kêu gọi hậu thuận từ phía chính phủ khiến Uber Việt
Nam không thể vươn xa ra nhiều lĩnh vực.
• Trong khi đó, Grab từ chỉ gói gọn trong dịch vụ GrabTaxi, đóng vai trò như
một công cụ giúp các lái xe taxi tìm được nhiều hành khách hơn thì này Grabđã phát

triển 4 mô hình vận tải, gồm GrabTaxi (bao gồm cả taxi và xe không nhãn giống
Uber), GrabCar, GrabBike và GrabExpress (chở hàng).
• "Cay đắng" hơn khi những mô hình trên chính là điều mà Tổng giám đốc
Uber Việt Nam từng tuyên bố sẽ mở ra khi mới vào thị trường. Trong khi Uber còn
mải quảng cáo trực thăng và xe chở kem, Grab đã nhanh chóng "làm thay" những điều
Uber muốn làm.
• Thứ ba, mô hình Uber không có lợi cho tất cả các bên như quảng cáo• Nếu
đứng ở góc độ người tiêu dùng, Uber chắc chắn là rất "đáng yêu" khi giúp người dùng
chỉ với một mức phí rất rẻ so với thị trường, đặc biệt là với UberX. Vì vậy, đây là
nhóm đối tượng "win" nhiều nhất trong cuộc chơi.

21


• Tuy nhiên, chính mức phí quá rẻ đấy là thứ có thể giết chết Uber. Bỏ qua việc
giảm giá khiến DN lỗ nặng, vì đây là điều đương nhiên với các Startup muốn mở rộng
thị trường, một vấn đề nghiêm trọng khác sẽ nảy sinh với mức giá này
• Đó là vấn đề với các tài xế. Uber quảng bá mô hình của mình được thiết kế để
có lợi cho tất cả các bên tham gia: Người tiêu dùng - hãng vận tải - tài xế. Tuy nhiên,
cánh tài xế không nghĩ vậy.
• Việc Uber giảm giá tối đa để cạnh tranh mở rộng thị trường, nhưng vẫn giữ
nguyên mức ăn chia 20 - 80 (Uber giữ lại 20% trên tổng số tiền thu về) khiếncánh tài
xế cho rằng mình đang gần như "lái xe không công". Trước đây, điềunày có thể được
bù đắp từ những khoản thưởng và hỗ trợ riêng của Uber. Tuynhiên, vấn đề bộc lộ rõ
sau khi Uber dần loại bỏ các hoạt động khuyến mãi.
• Kết quả là hàng loạt những scandal liên quan đến tài xế phát sinh với Uber
thời gian qua. Đáng chú ý là những scandal tập trung khá nhiều ở Hà Nội, nơi mô hình
giá rẻ UberX được sử dụng nhiều. Còn tại Tp.HCM, nơi mức cước Uber cao ngang
taxi, điều này không xảy ra
• Hình ảnh hiện đại, sang trọng mà hãng cố công gây dựng khi mới vào Việt

Nam đổ bể. Và điều ai cũng biết, Uber không thể giữ mức cước này mãi mà phải tăng
lên ngang bằng với thị trường. Chưa biết quy mô lúc đó đã mở rộng chưa nhưng lợi
thế "win" cuối cùng dành cho hành khách cũng sẽ mất.
• Grab thì sao? Không cung cấp xe đẹp, mức cước gần như ngang ngửa với taxi
truyền thống, nhưng chiết khấu cho ứng dụng thấp hơn nhiều so với Uber. Grab lại là
bên triển khai mô hình Win-Win-Win khá tốt, mỗi bên đều có lợi một chút, thay vì tập
trung toàn bộ lợi thế về phía khách hàng.

22


III.2. Đánh giá mức độ thành conong của Grab và kinh nghiệm rút ra
III.2.1. Đánh giá mức độ thành công của Grab so với các đối thủ cạnh tranh
Grab nắm hơn 70% thị phần gọi xe. Theo kết quả nghiên cứu của ABI
Research, 6 tháng đầu năm 2019, đã có 200 triệu chuyến xe hoàn thành thông qua các
ứng dụng tại Việt Nam. Trong số này, Grab áp đảo với 146 triệu cuốc xe, tương đương
73% thị phần.
Xếp thứ hai là Be, doanh nghiệp nội vừa mới tham gia thị trường từ tháng
12/2018. Thống kê của ABI cho thấy Be hoàn tất 31 triệu cuốc xe trong 6 tháng, giành
được 16% thị phần.
Go-Viet, đứa con của Go-Jek tại thị trường Việt Nam, chỉ xếp thứ ba với 21
triệu chuyến xe hoàn thành, tương ứng 10% thị phần. 1% còn lại thuộc về FastGo và
các ứng dụng khác.
Go-Viet là đối thủ tiềm năng của Grab trong bối cảnh công ty mẹ Go-Jek thành
công ở thị trường Indonesia với một số đặc thù gần giống với Việt Nam. trường hợp
của Go-Viet không giống với Uber trước đây xuất phát từ một thị trường hoàn toàn
khác Việt Nam.
Những doanh nghiệp trong nước, kể cả các hãng taxi, đã có đủ thời gian để
chiếm lĩnh khoảng trống thị trường khi Uber rời đi nhưng không ai làm được. Khoảng
cách của họ với Grab hiện đã khá xa và sẽ ngày càng xa hơn.

23


Thị trường gọi xe trực tuyến phụ thuộc vào các khoản thưởng, hoa hồng cho tài
xế, nhưng những cách này lại khó thực hiện lâu dài. Ông Hodgson thành công trong
dài hạn sẽ phụ thuộc phần lớn vào chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
Tuy nhiên, Grab cũng bộc lộ nhiều hạn chế trên thương trường
Grab tạo ra một thị trường cạnh tranh hoàn hảo nhưng nó cũng lại là một công
ty độc quyền trên thị trường vận tải. Khi công ty độc quyền này thâu tóm hết thị phần
nó có thể ra luật chơi mới mà các bên phải theo. Công ty độc quyền này có lợi thế độc
quyền dựa vào quy mô khách hàng. Bản thân phần mềm không có gì là độc quyền, đối
thủ có thể mua từ nhà cung cấp hoặc tự mình lập trình. Rào cản ở đây là làm sao để
khách hàng chấp nhận cài phần mềm, lái xe gia nhập vào đội lái? Khách muốn bật
phần mềm lên là dễ dàng gọi xe; lái xe muốn bật lên là có thể được nhận cuốc đi; vậy
cái nào có trước?
Tình huống Grab và Taxi truyền thống trong lĩnh vực vận tải hành khách ta
cũng gặp tương tự ở các ngành khác:
Ngân hàng và công ty cung cấp ví điện tử.
Khách sạn và các công ty cung cấp dịch vụ đăng ký khách sạn.
Nhà sản xuất âm nhạc và trang web cung cấp nhạc online
Nhà sản xuất chương trình truyền hình và đơn vị cung cấp dịch vụ (fpt play,..)
III.2.2. Bài học kinh nghiệm
III.2.3. Phát triển những ứng dụng, dịch vụ đa nền tảng
Nắm bắt được xu hướng bùng nổ của kỹ thuật số, Grab bắt tay đầu tư vào phát
triển các ứng dụng đặt xe, đồ ăn, giao hàng, mua sắm, thanh toán trực tuyến trên điện
thoại. Điển hình là GrabTaxi, GrabBike, GrabExpress, GrabPay. Với phương châm
bám sát vào nhu cầu, mong muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, Grab luôn
luôn cập nhật và phát triển dịch vụ của mình sớm hơn các đối thủ khác rất nhiều.
Ngoài khách hàng, Grab còn nhận được những phản hồi tích cực từ các đối tác

tài xế do thủ tục làm việc cho hãng rất nhanh gọn. Chỉ cần vài thao tác đơn giản, cùng
với điện thoại và một phương tiện “có bánh xe” là bạn hoàn toàn có thể trở thành đối
24


tác của Grab. Đó là lý do cho sự phát triển nhanh chóng về số lượng tài xế Grab, đến
nỗi bạn có thể bắt gặp “màu xanh lá” ở bất cứ đâu.
III.2.4. Năng nổ trong hoạt động tiếp thị truyền thông
Trong thời đại công nghệ kỹ thuật số, việc tận dụng digital marketing một cách
hiệu quả trong việc quảng bá thương hiệu được coi là nhiệm vụ tiên quyết của doanh
nghiệp. Grab đã làm rất tốt điều này khi liên tục tận dụng những sự kiện nóng bỏng,
hấp dẫn để tung ra nhiều chương trình ưu đãi, khuyến mại nhằm tiếp cận khách hàng
một cách nhanh chóng.
III.2.5. Đưa ra nhiều ưu đãi về giá
Nhằm thu hút người dùng, Grab hướng tới chiến lược giảm giá cho những
khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ gọi đồ ăn, gọi xe... nhằm biến họ trở thành
những khách hàng quen thuộc. Hiểu được tâm lý khách hàng muốn có giá cả phải
chăng cùng với nhiều ưu đãi, dịch vụ tốt, Grab đã liên tục đưa ra nhiều chương trình
khuyến mãi, tích điểm nhằm thúc đẩy hành vi của người tiêu dùng. Chính điều đó đã
làm cho thương hiệu Grab trở nên gần gũi và nhận được sự ủng hộ của người dân.

CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN
Mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế cạnh tranh riêng trong lĩnh vực kinh
doanh của mình. Nhờ sự nhanh nhạy trong quá trình nắm bắt nhu cầu thị trường và
cách thức sử dụng lợi thế cạnh tranh hiệu quả, Grab đã trở thành hãng taxi công nghệ
chiếm vị thế số 1 tại Việt Nam và nhiều quốc gia khác tại Đông Nam Á. Bên cạnh nền

25