Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần GAMA việt nam

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................6
1. Tính cấp thiết của đề tài:........................................................................................6
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................7
3. Mục đích nghiên cứu.............................................................................................8
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................8
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................8
6. Dự kiến đóng góp của luận văn.............................................................................9
7. Kết cấu của luận văn..............................................................................................9
CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.........................................................................10
1.1.Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh
nghiệp...........................................................................................................10
1.1.1. Tuyển dụng nhân lực.....................................................................................10
1.1.2. Biên chế nhân lực..........................................................................................13
1.2.Nội dung của hoạt động tuyên dụng và biên chế nhân lực.................................14
1.2.1. Hoạt động tuyển dụng....................................................................................14
1.2.2. Biên chế nhân lực..........................................................................................23
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực trong
doanh nghiệp................................................................................................29
1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng........................................29
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến biên chế nhân lực...............................................31
1.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực..........................................32
1.5.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực trong
doanh nghiệp................................................................................................34
1.6.Kinh nghiệm tuyển dụng và biên chế nhân lực ở các doanh nghiệp và bài học
cho Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam.......................................................36
TIỂU KẾT CHƯƠNG I...........................................................................................38

1

2.CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN
CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT NAM..................39
2.1.Tổng quan về Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam............................................39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ.....................................................................................41
2.1.3. Kết quả kinh doanh........................................................................................42
2.1.4. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và
biên chế nhân lực..........................................................................................43
2.2.Thực trạng tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty Cổ phần GAMA Việt
Nam..............................................................................................................45
2.2.1. Thực trạng hoạt động tuyển dụng..................................................................45
2.2.2. Thực trạng hoạt động biên chế.......................................................................52
2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và biên chế.................56
2.2.4. Đánh giá chung..............................................................................................65
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2..........................................................................................74
3.CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH, ĐỊNH
HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GAMA VIỆT
NAM....................................................................................................................... 75
3.1.Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam giai
đoạn 2015-2020............................................................................................75
3.2.Định hướng cho tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty.........................77
3.3. Giải pháp..........................................................................................................80
3.3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty.................................................80
3.3.2. Mở rộng các kênh tuyển dụng.......................................................................86
3.3.3. Tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng cho từng vị trí công việc.................88
3.3.4. Quan tâm hơn đến công tác đào tạo định hướng cho nhân viên mới tại công
ty
90

3.3.5. Thực hiện tinh giản biên chế nhân lực..........................................................95
3.3.6 Xây dựng văn hóa làm việc trong công ty.....................................................96
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3..........................................................................................99
4.KẾT LUẬN.......................................................................................................100


DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2013.......42
Bảng 2. 2: Bảng danh mục thiết bị của công ty...................................................42
Bảng 2. 3: Số lượng và trình độ nhân sự tại công ty năm 2011-2014................44
Bảng 2. 4: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2011 - 2013................................47
Bảng 2. 5: Kết quả nguồn tuyển dụng năm 2013 của Công ty Cổ phần GAMA
................................................................................................................................ 48
Bảng 2. 6: Kết quả tuyển dụng qua các năm 2011 - 2013...................................51
Bảng 2. 7: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua............................................54
Bảng 2. 8: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua..............................................55
Bảng 2. 9: Đánh giá thực hiện công việc.............................................................58
Bảng 2. 10: Bảng xếp loại lao động.....................................................................60
Bảng 2. 11: Tổng hợp kết quả thực hiện công việc của Công ty Cổ phần GAMA
năm 2013................................................................................................................ 61
Bảng 2. 12: Tổng kết ĐGTTCV tháng 12/2013...................................................62
Bảng 2. 13: Tổng quỹ lương và thu nhập bình quân ở Công ty Cổ phần GAMA
năm 2011-2013.......................................................................................................63
Bảng 3.1. Phiếu đánh giá ứng viên dự tuyển vị trí trợ lý kinh doanh................89
Bảng 3.2. Xây dựng chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên một.......92

Bảng 3.3. Chương trình bắt đầu hội nhập của nhân viên phòng Xuất nhập khẩu
................................................................................................................................ 94


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để nước ta có thể thực hiện tốt quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì
chúng ta phải chú trọng nhiều tới quản trị nhân lực, vì nguồn nhân lực là yếu tố
quyết định trong quá trình phát triển đó.
Việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng sống còn
đồi với mỗi tổ chức, đơn vị hay doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực phải
thực hiện theo những yêu cầu chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển dụng, bố trí và được tiếp
tục đào tạo bồi dưỡng nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để xây dựng và
phát triển một đội ngữ cán bộ ngày càng cao có chất lượng đáp ứng được yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Để có thể phát triển trong môi trường cạnh tranh, quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nhất thiết phải có sự
nghiên cứu, tuyển dụng và bố trí hợp lý nhằm không ngừng nâng cao chất lượng,
mang lại sự hài lòng cho khách hàng và đóng góp vào sự phát triển doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc
lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay
tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải có khoa học trong công
tác quản trị nhân lực. Đó là nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay được
hơn nửa thành công.
Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu
của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc
đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc. Nhận thấy
tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực
trong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là trong các Công ty Cổ phần với
mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh

nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần GAMA Việt
Nam nói riêng;
6


Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong
nghiên cứu và đợt khảo sát thực tế, tác giả đã chọn đề tài: "Hoàn thiện hoạt động
tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam” làm luận
văn thạc sỹ.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm qua, ở Việt Nam hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân
lực đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, và là nhu cầu tất yếu cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa học
được công bố trên các sách, báo, tạp chí, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu
như sau:
1. Một số giải pháp thu hút tuyển dụng từ nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Linh
kiện điện tử SamSung Việt Nam – Luận văn thạc sỹ kinh doanh và quản lý do tác
giả Nguyễn Văn Quân thực hiện bảo vệ tại Đại Học Kinh Tế Quốc Dân năm 2013.
2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần giáo
dục tại Thành Phố Hà Nội – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doang do Tác giả Phùng
Khắc Dũng thực hiện bảo vệ tại Viện Đại Học Mở Hà Nội năm 2012
3. Thực trạng và giải pháp tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần xuất
nhận khẩu xây dựng Tân Thành – Luận văn thạc sỹ khoa học quản lý do Tác giả
Nguyễn Thanh Huyền thực hiện và bảo vệ tại Đại Học Khoa Học Xã Hội và Nhân
Văn năm 2013
4. Cần một quá trình chu đáo. Đó là kết luận rút ra từ một chương trình khảo sát 300
doanh nghiệp do Công ty trách nhiệm hữu hạn Loan Lê thực hiện trong những năm
2010 đén 2012 để thấy được những thành công và thất bại trong tuyển dụng nhân
lực ở các doanh nghiệp.

Đề tài của tôi thực hiện ở một doanh nghiệp loại hình vừa và nhỏ. Đây là nghiên
cứu toàn diện về Hoạt Động Tuyển Dụng và Biên Chế Nhân Lực trong công ty này.

7


3. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanh
nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ở Công
ty Cổ phần GAMA Việt Nam, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại đồng
thời phát hiện các nguyên nhân của nó.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ở
Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty Cổ
phần GAMA Việt Nam:
+ Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Các đợn vị, bộ phận của Công ty Cổ phần GAMA Việt Nam.
Về thời gian: số liệu để phân tích thực trạng từ năm 2011 đến năm 2013 các giải
pháp từ năm 2014 đến năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài các phương pháp nền tảng như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử, Tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp kế thừa: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá các tài liệu từ các
nghiên cứu trước, kế thừa có chọn lọc một số kết quả từ những tài liệu này.
- Phương pháp phân tích : so sánh, đánh giá và tổng hợp. Ngoài ra, tác giả cũng sử
dụng các phương pháp hỗ trợ khác như sử dụng một số phần mềm tin học, sử dụng

các thuật toán thống kê để xử lý và đánh giá mức độ tin cậy của số liệu thu thập
được.

8


6. Dự kiến đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá được lý luận về Tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanh
nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực ở Công
ty Cổ phần GAMA.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát thực và phù hợp nhằm hoạt động tuyển dụng
và biên chế nhân lực ở Công ty Cổ phần GAMA.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu nội dung của
luận văn gồm 03 chương như sau:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng và biên chế nhân lực trong các doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ
phần GAMA Việt Nam
Chương 3: Phương hướng sản xuất kinh doanh, định hướng và một số giải pháp
hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần GAMA
Việt Nam

9


CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.

Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực
trong doanh nghiệp

1.1.1. Tuyển dụng nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Ngày nay, chính người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp, bởi vì họ là người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm
dịch vụ với chất lượng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là người lựa
chọn tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ có chất lượng đó. Hay nói cách khác, người
lao động sẽ quyết định mọi sự thành bại của doanh nghiệp. Nói như vậy là muốn
nhấn mạnh đến một trong các yếu tố quyết định sự phát triển và thành công của một
doanh nghiệp là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Như vậy chiến
lược tuyển dụng nhân lực đã trở thành một trong các chiến lược quan trọng nhất của
các doanh nghiệp. Những người được tuyển dụng phải là nhữngngười thỏa mãn đầy
đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà doanh
nghiệp đã đề ra, để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp. Thực tế đã khẳng định rằng hơn 90% khả năng thành công của doanh
nghiệp phụ thuộc vào những người được tuyển dụng [7;70]. Nếu chọn đúng người,
mọi việc sẽ suôn sẻ và thành công, ngược lại nếu chọn sai người mọi việc sẽ trì trệ...
“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên và khuyến khích những cá
nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia
dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Những ứng cử viên nào
đáp ứng đủ những tiêu chuẩn (yêu cầu) công việc sẽ được tuyển dụng vào làm
việc[7; 5].
Hoạt động tuyển dụng gồm 2 công đoạn:

10

+ Tuyển mộ (recruitment)
+ Tuyển chọn (selection)
Tuyển mộ lao động là tiến hành thu hút người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Nói cách khác đó là quá trình tìm
những người có trình độ có khả năng động viên họ tham gia dự tuyển vào các chức
danh đang cần người” [18; 5].
Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn (sàng lọc) trong số các ứng viên
dự tuyển những người thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống [18; 5].
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích
ứng giữa hai mảng cung và cầu về nhân lực trên thị trường lao động và được mô tả
theo sau:
Tổ chức nhu cầu nhân lực
cần tuyển dụng

Cung về nhân lực trên
thị trường lao động

Phân tích vị trí, xác định các
yêu cầu của người đảm nhận
vị trí: Đào tạo, kinh nghiệm,
phẩm chất cá nhân

Các yếu tố sẵn có của
những người dự tuyển:
Đào tạo, kinh nghiệm,
phẩm chất cá nhân

Chiêu mộ

So sánh đánh giá có đáp
ứng được không?

Nộp đơn dự tuyển

Tuyển dụng

Hình 1. 1: Sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân lực trong kinh tế thị trường
(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Ths. Nguyễn Tấn Thịnh (2009),Giáo trình
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam, trang 71).

11


Để thực hiện quá trình tuyển dụng nhân lực trước tiên phải phân tích sâu sắc
vị trí cần tuyển để xây dựng các tiêu chuẩn xác đáng, sau khi thăm dò nguồn thì
quảng cáo thu hút những người tài giỏi tới, tiếp tục đanh giá, lựa chọn các ứng cử
viên bằng các kỹ thuật thích hợp và sau cùng là ra quyết định tuyển dụng người tài
giỏi, phù hợp nhất với các yêu cầu của vị trí cần tuyển mà tổ chức đã định ra.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Chẳng hạn, các
doanh nghiệp thường nêu ra yêu cầu của những nhân viên sẽ vào làm việc trong
doanh nghiệp như [ 18;203]:
- Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt;
- Có kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp;
- Có sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài;
- Có các phẩm chất cá nhân tốt..
Khi nền sản xuất xã hội phát triển cùng với sự tiến bộ không ngừng của khoa

học - kỹ thuật, trong các doanh nghiệp các công việc và vị trí cũng luôn có sự thay
đổi, cho nên những kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân của người được
tuyển nếu phù hợp với sự thay đổi của vị trí công việc trong tương lai thì sự tuyển
dụng đó càng có giá trị hơn đối với doanh nghiệp.

1.1.1.2. Ý nghĩa
Tuyển dụng có ý nghĩa cả với tổ chức tuyển dụng và cả với người lao động.
Với tổ chức nó đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng cho hoạt động của
tổ chức cả về chất lượng và số lượng. Với người lao động thì tuyển dụng là cơ hội
để họ có thể tìm việc làm, tăng thu nhập và có cơ hội khẳng định mình.

12


Và nếu xét rộng hơn tuyển dụng góp phần làm cho thị trường lao động trong nước
ngày càng phát triển, người lao động tăng thu nhập, đóng góp vào GDP cả nước và
góp phần làm cho đất nước phát triển.
Tuyển dựng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện
các chiến lược kinh doanh lâu dài. Qua tuyển dụng các nhân viên mới và có trình
độ, một mặt lực lượng lao động của tổ chức được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trung
bình của tổ chức đã được nâng lên. Việc tuyển dụng được những nhân viên tài giỏi
đó là tài sản vô giá của tổ chức. Vì thế có thể nói rằng: “Tuyển dụng nhân lực là một
sự đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người” [ 7; 72] .
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ
bảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách đơn giản, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn,...thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức mà còn là trung tâm gây mất đoàn kết,

chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại
phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức .

1.1.2. Biên chế nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Hoạt động biên chế nhân lực là quá trình bố trí lại người lao động trong nội
bộ tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nhân lực
là để đáp ứng yêu cầu của công tác hoặc sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu
cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức.

1.1.2.2. Ý nghĩa
Hoạt động biên chế nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được những
lao động giỏi, những ứng viên có tài, có kinh nghiệm giúp công ty phát triển. Bên

13


cạnh đó, việc bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp giúp cho tổ chức có một
đội ngũ nhân lực chất lượng tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức khác trên
cùng lĩnh vực, đem lại hiệu quả kinh doanh làm cho tổ chức có thể hoạt động sản
xuất tốt và ngày càng phát triển. Đồng thời giúp cho công tác quản lý nhân sự trở
lên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho tổ
chức.

1.2.

Nội dung của hoạt động tuyên dụng và biên chế nhân lực

1.2.1. Hoạt động tuyển dụng
Quy trình tuy dụng nhân viên kiểu châu Âu hiện nay là một trong các quy

trình hay, logic và khoa học. Quy trình này được mô tả theo sơ đồ sau:

Hình 1. 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Ths. Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam Trang 73).
1 ) Xác định nhu cầu cần tuyển
Ngày nay, trong bối cảnh của một môi trường đầy biến động và cạnh tranh
gay gắt, các tổ chức chỉ tuyển nhân lực của mình khi họ có nhu cầu thực sự và tổ
chức nên chia các nhu cầu về nhân lực thành hai loại: nhu cầu dài hạn và nhu cầu
ngắn hạn.
Các nhu cầu dài hạn và có thể được dự kiến trước đã làm xuất hiện nhu cầu
về nhân lực cho tổ chức như [ 7;73 ]:

14


- Khi có một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí
mới;
- Khi có sự chuẩn bị về nghỉ hưu của một số cán bộ chủ chốt và của nhân viên;
- Khi có dự định thăng tiến cán bộ hay thuyên chuyển nhân lực trong tương lai;
Các nhu cầu ngắn hạn và không thể dự kiến trước được bao gồm:
- Tình trạng ốm đau và bệnh tật đột xuất;
- Bị tai nạn hay tử vong bất ngờ;
- Sự vắng mặt không rõ lý do;
- Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được…
Với các nhu cầu dài hạn và có thể dự kiến được, tổ chức hoàn toàn có thể
chuẩn bị chu đáo và việc tuyển dụng chắc chắn sẽ thành công. Còn trường hợp với
các nhu cầu ngắn hạn và đặc biệt không thể biết trước được, tổ chức cũng cần phải
ưng xử kịp thời để tránh những sự thiếu hụt và bị động.
Việc xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng thường thuộc trách nhiệm

của trưởng phòng nhân lực dưới sự chỉ đạo của Giám đốc và những người quản lý
trực tiếp của các bộ phận trong tổ chức.
2) Phân tích vị trí cần tuyển
Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi
thực hiện một cách nghiêm túc. Qua đó, đảm bảo cho tổ chức nói chung và người
dự tuyển nói riêng nhận biết một cách sâu sắc mọi công việc của vị trí cần tuyển.
Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm các mục chủ yếu sau [14; 74]:
1. Tên vị trí;
2. Lịch sử vị trí hay lý do tuyển dụng: những người đã đảm nhiệm vị trí, lý do thay
đổi;
3. Nhiệm vụ tổng quát của vị trí;

15


4. Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí;
5. Các trách nhiệm chủ yếu;
6. Xác định vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức;
7. Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
8. Các phương tiện làm việc cần sử dụng và những điều kiện lao động đặc biệt;
9. Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt;
10. Hậu quả khi làm việc có sai sót;
11. Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí.
Khi phân tích vị trí cần lưu ý tới vị trí đã tồn tại và vị trí chưa tồn tại, tóm lại
càng dành nhiều thời gian để suy xét về vị trí và công việc bao nhiêu thì càng giúp
cho các nhà quản lý có được các quyết định sáng suốt và có thể tìm được người thực
bấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng nhân viên sau đó.
3) Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Sau khi phân tích một cách kỹ lưỡng vị trí cùng với các đặc điểm công việc
cụ thể của vị trí là việc xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm

nhận vị trí cần tuyển. Các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với người đảm nhận vị trí và
công việc bao gồm [7; 75]:
Thứ nhất là trình độ học vấn, chuyên môn;
Thứ hai, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc;
Thứ ba, các đặc điểm cá nhân cần thiết để làm tốt công việc như: giới tính, tuổi tác,
trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác,...
4) Thăm dò nguồn tuyển dụng
Ở giai đoạn này, tổ chức cần xác định rõ có hai nguồn cung cấp nhân lực đó
là nguồn nội bộ (bên trong) và nguồn bên ngoài của tổ chức. Tổ chức khi cần tuyển
- Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng nhân lực là ở đâu?

16


- Tổ chức cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
- Tổ chức tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng từ bên ngoài?
Nguồn nhân lực bên trong của tổ chức bao gồm tất cả những người đang làm
việc cho tổ chức đó. Đó là những người đã hiểu rõ về truyền thống, văn hóa của tổ
chức, đã quen với các công việc và đã qua thử thách về lòng trung thành. Do đó,
tuyển dụng nội bộ là một việc làm rất cần thiết, bởi vì mỗi tổ chức bao giờ cũng có
những ưu tiên cho chính sách phát triển nội bộ, tức là chính sách giữ người tài.
Ưu điểm của tuyển dụng nội bộ: thỏa mãn nguyện vọng của các nhân viên
trong tổ chức khi họ mong đợi được đề bạt, được phát triển; nguy cơ lựa chọn sai
nhân lực là rất nhỏ vì tổ chức rất hiểu về khả năng, tính cách, đạo đức của các nhân
viên trong tổ chức; chi phí tuyển dụng thấp vì tổ chức chi phí cho quảng cáo, sàng
lọc ít, không mất thời gian, chi phí cho đào tạo vàhòa nhập...
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ có hạn chế là nó thường thích hợp với các vị trí
giản đơn mà rất khó cho các vị trí đòi hỏi trình độ cao và phức tạp; đôi khi không bổ
sung được các kiến thức mới và hiện đại mà tổ chức cần đổi mới về chất lượng
nguồn nhân lực; và cũng có một bất lợi nữa thường xảy ra là nó cũng dễ tạo ra một

nhóm những người không thành công (đó là những người không được đề bạt) và họ
thường có những hành vi không hợp tác với người quản lý mới…
Nguồn nhân lực bên ngoài thường có phạm vi rộng khắp như: những người
vừa tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, các trường hay trung tâm dạy nghề;
các việc làm; sự giới thiệu của các nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên và cả
những nhân lực của các đối thủ cạnh tranh hay các tổ chức tương tự khác...Việc
tuyển dụng nhân lực bên ngoài cũng là một chính sách rất cần thiết đối với các tổ
chức, một khi họ cần trẻ hóa cán bộ, đặc biệt là họ muốn bổ sung kiến thức khoa
học kỹ thuật mới và hiện đại...
Ưu điểm nổi bật của việc dụng bên ngoài: các sinh viên giỏi, tốt nghiệpở các
trường đại học danh tiếng là một nguồn lực rất giá trị và có tiềm năng cao:các tổ

17


chức có thể chọn được “nhân sự cao cấp” (các nhân viên có trình độ đặc biệt và có
nhiều kinh nghiệm) mà bản thân tổ chức không có và đang mất công đi tìm kiếm.
Tuy nhiên, tuyển dụng từ bên ngoài cũng có nhược điểm như: làm thất vọng
các nhân viên có tiềm năng đang kỳ vọng được đề bạt; chi phí cho tuyển dụng khá
cao; nguồn nhân lực bên ngoài cũng có thể mang theo cả những thói quen và kinh
nghiệm cũ không phù hợp với chính sách của tổ chức hiện tại; hơn nữa nếu họ đã
thay đổi lòng trung thành một lần, thì họ cũng có thể dễ dàng thay đổi tiếp để đến
với tổ chức khác khi có điều kiện làm việc tốt hơn...
Như vậy, các tổ chức cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình
huống trên để có thể ra quyết định lựa chọn nguồn tuyển dụng nhân lực một cách tối
ưu trong các điều kiện cụ thể của tổ chức và doanh nghiệp.
5) Thông báo hoặc quảng cáo tuyển dụng
Thông báo thường được dùng trong trường hợp tổ chức tuyển dụng nhân lực
nội bộ. Khi đó chỉ cần thông báo tại vi trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng
doanh nghiệp. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể để có thể dễ dàng tìm

được nhân lực thích hợp.
Quảng cáo thường được sử dụng khi các tổ chức cần tuyển dụng nhân lực
bên ngoài, nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn những người dự
tuyển đến với tổ chức. Việc quản cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo,
khuyếch trương và giới thiệu về tổ chức.
Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, ngoài các phương
tiện quảng cáo thường gặp trên báo, tạp chí, vô tuyến,...thì hình thức quảng cáo trên
mạng intemet thông qua các website của tổ chức và doanh nghiệp cũng rất tiện lợi
và hiệu quả. Các trang web của tổ chức nên mở thêm một mục “tuyển dụng trực
tuyến” để các ứng viên có thể truy cập tìm hiểu và gửi hồ sơ xin việc.
Quảng cáo tuyển dụng nội dung phải xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có
lượng thông tin cao nhất. Nội dung đó thường gồm bốn điểm chính sau: giới thiệu

18


được về tổ chức và khuynh hướng phát triển; vị trí cần tuyển, điều kiện làm việc và
các lợi ích hấp dẫn; nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này; phần quy
định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với tổ
chức. Lời lẽ, ngôn từ được sử dụng phải hấp dẫn đểthu hút tối đa sự chú ý của
những người dự tuyển cũng như biết làm yên tâm họ. Tuy nhiên, cũng cần đảm bảo
tính trung thực và tính pháp lý của quảng cáo Số lần quảng cáo và thời hạn của
quảng cáo cần phải hợp lý.
6) Thu hồ sơ và tuyển dụng
Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân lực của tổ chức
cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Hiện nay, thủ tục gồm
các loại giấy tờ: đơn xin việc; sơ yếu lý lịch; các chứng chỉ văn bằng cần thiết; giấy
khám sức khỏe; ảnh mới nhất, tem thư và phong bì ghi sẵn địa chỉ cá nhân.
Đơn xin việc thường được tổ chức thiết kế theo mẫu sẵn hoặc người tuyển tự
viết, nội dung phải tập trung vào các hoạt động trong quá khứ, các kỹ năng, kinh

nghiệm hiện tại, động cơ xin việc và nguyện vọng trong tương lai.
Nghiên cứu hồ sơ hay sơ tuyển là việc rất quan trọng, bởi vì đây là giai đoạn
đầu tiên của sự lựa chọn nhân viên. Cần phải có thái độ thật nghiêm túc khi đọc và
phân tích hồ sơ của các ứng viên như: cần chú ý tất cả các đặc điểm về gia đình,
hoàn cảnh cá nhân, quá trình đào tạo, thực tập và kinh nghiệm đã trải qua, các khía
cạnh về năng khiếu, năng lực, sở trường, . . .và đặc biệt chú ý về tính liên tục của
thời gian công tác. Khi đọc cần ghi chép, nhận xét và nên đặt ra các câu hỏi cần
thiết để tìm hiểu kỹ hơn.
7) Phỏng vấn và trắc nghiệm
Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân lực, bởi vì tổ
chức qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc.
Trong giai đoạn này các tổ chức tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm trắc
nghiệm những người dự tuyển.

19


Phỏng vấn người dự tuyển là một phương pháp được sử dụng hữu hiệu trong quá
trình tuyển dụng nhân viên. Quá trình phỏng vấn được xem là quá trình giao tiếp hai
chiều, giữa một bên là tổ chức với đại diện là các thành viên hội đồng tuyển dụng
hay người phỏng vấn có nhiệm vụ nghiên cứu những người xin việc và bên kia là
người dự tuyển cần nghiên cứu về công và công việc.
Nội dung của quá trình phỏng vấn thường diễn ra theo bốn giai đoạn chủ yếu
sau [7; 83]:
1. Phần đón tiếp người dự tuyển: người đại diện cần tạo ra cho nguời dự tuyển có
được cảm giác thoải mái nhất để họ cung cấp tốt các thông tin liên quan.
2. Giới thiệu tổ chức vị trí: Người đại diện sẽ đặt các câu hỏi cho người dự tuyển.
Các câu hỏi phải đảm bảo tính toàn diện. Các câu hỏi sẽ được nghiên cứu và chuẩn
bị trước sau khi đã nghiên cứu hồ sơ người dự tuyển.
3. Người có trách nhiệm phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi do người dự tuyển đặt ra.

4. Kết thúc và cho điểm đánh giá người dự tuyển.
Để cho buổi phỏng vấn thành công cả hai phía tổ chức và người dự tuyển
phải có một sự chuẩn bị tốt.
Trắc nghiệm là một tình huống thực nghiệm có tính chất tiêu chuẩn nhằm
kích thích một loại hoành vi nào đó của con người và để đo lường sự phản ứng của
mọi người được đặt vào trong tình huống đó.
Trắc nghiệm có tác dụng:
- Khám phá được những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc người này cũng
không hề hay biết;
- Tiên đoán được người dự tuyển nào có khả năng thành công trong công việc và
mức độ của nó, từ đó tuyển chọn họ;
- Ra quyết định chính xác hơn phương pháp phỏng vấn, vì phỏng vấn dễ mang tính
chủ quan.

20


Người ta thường tiến hành các loại trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm về kiến thức chung. Đây là loại trắc nghiệm để đánh giá về sự
hiểu biết chung, toàn diện của những người dự tuyển;
Trắc nghiệm về mức độ thông minh và cảm xúc cá nhân. Đây là loại trắc
nghiệm để đánh giá về trí thông minh, tốc độ nhận biết các vấn đề và sự lập luận
logic, khả năng ứng biến và giải quyết hợp lý các vấn đề của những người dự tuyển.
Trắc nghiệm về cá tính và các phẩm chất cá nhân. Đây là loại trắc nghiệm
nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm, sinh lý của những người dự tuyển như: đặc
điểm của hệ thần kinh, khí chất, cá tính...của những người dự tuyển để sử dụng vào
các công việc thích hợp.
Các trắc nghiệm khác về tính kỷ luật, tính trung thực và về y học…
Bên cạnh các ưu điểm cơ bản, cũng cần lưu ý đến một số nhược điểm của
các loại trắc nghiệm như: tính chính xác và độ tin cậy của các loại trắc nghiệm, cần

tránh vi phạm đến những điều riêng tư cá nhân của những người dự tuyển.
Kết hợp phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho các tổ chức có được đầy đủ các
thông tin để ra quyết định lựa chọn đúng người cho đúng công việc.
8) Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng
hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Phòng quản
lý nhân lực của tổ chức thực hiện ký kết hợp đồng lao động với người mới được
tuyển dụng. Hợp đồng được làm thành hai bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và
nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của hai bên. Một điểm nữa không thể
thiếu trong hợp đồng lao động là thời gian thử thách.
9) Hòa nhập người mới vào vị trí
Hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ
do làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm,... cho nên kết quả
thực hiện công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu hoặc rất thấp đặc biệt đối

21


với các sinh viên mới ra trường. Chính vì vậy, hòa nhập người mới vào vị trí là một
bước quan trọng, có ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh
nghiệp.
Chương trình hòa nhập thường bao gồm các nội dung chính sau [14;86]
- Giới thiệu về tổ chức với truyền thống và văn hóa;
- Giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ của tổ chước với quy trình sản xuất của nó;
- Giới thiệu và đi tham gian hệ thống sản xuất và dịch vụ của tổ chức;
- Giới thiệu vị trí, công việc cùng với điều kiện làm việc cụ thể;
- Giới thiệu các mối quan hệ trong công việc và những người có liên quan;
- Kiểm tra kiến thức và kinh nghiệm thuộc tế trong công việc của người mới tuyển;
- Lập kế hoạch đào tạo bổ sung nếu thấy cần thiết;
- Theo dõi thực hiện công việc và giúp đỡ, kèm cặp để nâng cao kinh nghiệm;

- Đánh giá và kết thúc chương trình hòa nhập.
10) Chi phí cho cuộc tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh
giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta thường chia
các loại chi phí này theo hai loại theo thời gian và theo tiền.
Về các chi phí theo thời gian: cần liệt kê tất cả các loại thời gian đã sử dụng
liên quan đến quá trình tuyển dụng, ví dụ như: từ thời gian xác định nhu cầu tuyển
dụng, thời gian phân tích vị rí cần tuyển, thời gian soạn thông tin quảng cáo,... sau
đó sẽ chuyển các chi phí về thời gian này thành tiền bằng cách nhân thời gian đã
hao phí với chi phí tiền lương cho một đơn vị thời gian của người thực hiện công
việc tương ứng.

22


Về các chi phí theo tiền, sẽ thực hiện thống kê tất cả các chi phí bằng vật
chất đã bỏ ra trong suốt quá trình tuyển dụng, ví dụ như: tiền thuê quảng cáo, tiền
thuê các chuyên gia phỏng vấn…
Tổng hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí trực tiếp cho một cuộc
tuyển dụng. Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng, doanh nghiệp có
thể đánh giá được hiệu quả của một quá trình tuyển dụng nhân viên và cũng có thể
rút ra được kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau.

1.2.2. Biên chế nhân lực
Biên chế nội bộ tổ chức bao gồm: phân công bố, trí nhân lực; thuyên chuyển; đề bạt
và xuống chức.
1.2.2.1.

Phân công, bố trí nhân lực

Sau mọi nỗ lực của hoạt động tuyển dụng nhân lực để tạo cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao lại phụ thuộc
chủ yếu vào vấn đề phân công, bố trí và sử dụng nhân lực có hợp lý hay không.
Mục đích của việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực là nhằm nâng cao năng
suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực, sở trường của người lao động
tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho nhân viên trong suốt quá trình làm việc. Do
vậy, đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải biết cách tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh một
cách hợp lý để tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động
chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.
Phân công lao động: là việc phân chia quá trình lao động thành những phần
việc nhỏ và giao cho một hay một nhóm người lao động chịu trách nhiệm thực hiện
mỗi phần việc nhỏ đó.
Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nghiệp vụ, yêu cầu
của công việc với khả năng, sở trường của họ.

23


Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Ở góc độ khác, phân công, bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân
công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
Phân công, bố trí và sử dụng nhân lực giống như việc tạo dựng một đội bóng
và xa hơn, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ giỏi cho
tương lai.
Vai trò của việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực:

Đối với người lao động:
- Có cơ hội được thể hiện hết khả năng của mình, làm những công việc yêu thích
phù hợp với năng lực làm việc.
- Tạo điều kiện cho những người có khả năng vào từng vị trí thích hợp, đúng với
năng lực sở trường của họ. Hơn nữa nó sẽ nâng cao tay nghề cho người lao động,
nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ.
Đối với doanh nghiệp:
- Việc bố trí và sử dụng nhân sự chính là nền tảng để thực hiện các quy trình kinh
doanh và các chiến lược của công ty.
- Giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, sử dụng có hiệu quả
hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
- Giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực
trong tương lai. Thông qua việc phân công, bố trí và sử dụng nhân lực ban lãnh đạo

24


sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có kế hoạch bổ sung, đào
tạo và phát triển nhân lực.
Đối với xã hội:
- Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý sẽ nâng cao năng suất lao động do đó là điều
kiện để xã hội tạo ra nhiều của cải vật chất, là điều kiện gián tiếp để thúc đẩy xã hội
phát triển.
- Bố trí và sử dụng hợp lý thì người có tài, có đức sẽ được sử dụng năng lực vào vị
trí thích hợp, còn người chưa có tài sẽ được bồi dưỡng rèn luyện thêm thúc đẩy xã
hội ngày càng văn minh văn hoá hơn.
Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công và bố trí nhân lực bao gồm những nội dung
sau:
Thứ nhất, xác định những yêu cầu kỹ thuật của công việc mà con người phải đáp
ứng.

Thứ hai, xây dựng danh mục những nghề nghiệp của doanh nghiệp, thực hiện việc
hướng nghiệp, tuyển chọn (cán bộ, công nhân) một cách khách quan theo những
yêu cầu của sản xuất.
Thứ ba, thực hiện bố trí nhân lực theo đúng những yêu cầu của công việc, áp dụng
những phương pháp huấn luyện có hiệu quả. Sử dụng hợp lý nhân lực đã được đào
tạo, đào tạo và bồi dưỡng những người có khả năng phát triển, đào tạo lại và chuyển
những người không phù hợp với công việc.

1.2.2.2.

Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự
nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của tổ

25