Phương pháp và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty vật liệu Kim Khí

Lời mở đầu
Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh
vực trong cuộc sống xã hội. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động
không quản trị nhân lực (QTNL) tốt, sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Do đó
quản trị nhân lực đóng một vai trò thiết yếu trong kinh doanh của một doanh
nghiệp một tổ chức.
Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi
hỏi tính cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lợc lâu dài.
Từ khi đất nớc ta tiến hành đổi mới cơ chế nền kinh tế tới nay, cùng với
việc phát triển cơ cấu kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế
thị trờng có sự quản lý của nhà nớc định hớng xã hội chủ nghĩa, sự cạnh tranh và
đào thải diễn ra một cách mạnh mẽ. Một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ triền
miên dẫn tới việc doanh nghiệp bị phá sản và giải thể. Sở dĩ nh thế là do các
doanh nghiệp này cha hiểu hết về các lĩnh vực trong sản xuất kinh doanh và đặc
biệt là lĩnh vực quản lý con ngời - quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp muốn
đứng vững, cạnh tranh phát triển trên thị trờng đòi hỏi phải đảm bảo đợc hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công tác quản trị con ngời - quản
trị nhân sự phải đợc các nhà quản trị, các chủ doanh nghiệp đặt lên hàng đầu.
Bởi vì con ngời là một thực thể tự nhiên xã hội, là nguồn gốc tạo ra mọi của cải
vật chất, văn hoá và tinh thần. Để con ngời có thể phát huy đợc năng lực cơ bắp
cũng nh năng lực tinh thần trong sản xuất tạo ra sản phẩm ngày càng có chất l-
ợng nói riêng thì cần phải có sự quản lý tốt của ngời lãnh đạo. Quản trị nhân sự
là một chức năng của ngời quản trị doanh nghiệp, nó giữ một vai trò hết sức
quan trọng và mang một ý nghĩa quyết định tới hiệu quả trong sản xuất và kinh
doanh của một doanh nghiệp.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này, qua đợt thực tập, đợc sự h-
ớng dẫn và giúp đỡ của thầy Tạ Đức Khánh và các cô chú trong Công ty Vật
liệu kim khí, cộng thêm với những kiến thức đã thu lợm đợc qua quá trình học
tập tại khoa Quản trị kinh doanh - Trờng Đại học Dân lập Đông Đô em đã chọn
đề tài: "Quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí" làm Khoá luận tốt nghiệp
của mình. Khoá luận gồm ba phần:

Phần I: Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự
Phần II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu Kim
khí
Phần III: Phơng hớng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự
tại Công ty Vật liệu kim khí.
Rất mong đợc sự đóng góp của các thầy cô cũng nh các cô chú trong Công
ty Vật liệu kim khí và các bạn để khoá luận của em có thể hoàn thành tốt đẹp
hơn.
chơng I
Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự (còn gọi là "Quản trị lao động" hay "Quản trị nhân lực")
là lĩnh vực theo dõi hớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi (năng lợng, thần
kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối t-
ợng lao động, năng lợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để
thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển sức
lao động tiềm năng vô tận của con ngời.
Quản trị nhân sự có mặt trong mọi tổ chức, cho dù tổ chức đó có quy mô
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Không một hoạt động nào của những tổ
chức này mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác "Quản trị nhân sự". Quản trị
nhân sự thờng xuyên là những nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của mỗi tổ chức là sử dụng
một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có để đạt đợc mục đích của tổ chức
đó. Quản trị nhân sự là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh. Mặc dù
vậy cho đến nay không phải bất kỳ một tổ chức nào tham gia hoạt động sản
xuất kinh doanh cũng nhận thức rõ đợc vấn đề này. Có những nơi còn cha đặt
vấn đề này thành một chính sách, biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh
doanh. Chính vì vậy mà họ thờng hay bị động khi quá trình sản xuất kinh doanh
có sự thay đổi. Có nơi thấy đợc vấn đề này, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ
phận chức năng làm tham mu, nhng chơng trình kế hoạch lại không đồng nhất.

Tuy thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, nhng tuyển chọn (nh
tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích...) nói chung còn giải quyết rời rạc, không
mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, cha có
căn cứ khoa học.
Quản trị nhân sự bao gồm những quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ
tái tạo sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao
đổi, tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì
trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chấta (công cụ, nguyên
vật liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con ngời (năng lợng, thần
kinh, bắp thịt). Vì vậy quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hoá nhân sự,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn lao động nhằm thu
hút con ngời tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình sản xuất trực tiếp
cũng nh trong các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo thành hàng hoá
và dịch vụ.
Quản trị nhân sự là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học chính
xác. Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn mọi thành tựu của các ngành
khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phơng tiện nhằm mục đích:
+ Thu hút, lôi cuốn những ngời giỏi về với các doanh nghiệp.
+ Giữ cho đợc đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có.
+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp.
Tất cả những hoạt động này không có những kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ
và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội, văn hoá, chính
trị và nhất là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị. Nh vậy, quản trị nhân sự là
vấn đề của tất cả mọi thành viên của tổ chức chứ không phải chỉ là công việc
riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân sự.
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân sự bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao
động còn thực hiện những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố và làng
mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hoá và dịch vụ, cũng nh việc làm cho

những ngời muốn thoát khỏi áp bức bóc lột của xã hội phong kiến. Những ngời
thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phờng hội, tự tổ chức quá trình lao
động của mình theo những quy ớc thờng do ngời thợ cả, ngời thợ lành nghề nhất
hoặc gia trởng (tộc trởng) định ra và điều hành phân công lao động giữa những
ngời lao động trong nhóm không lớn. Quan hệ xã hội của sản xuất vật chấta ở
giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân ngời lao động với những hình thức
bắt buộc ngoài kinh tế của ngời lao động. Sự phát triển của công trờng thủ công
đã đa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động (quản trị nhân sự). Nó đã
phá vỡ khuôn khổ xởng thủ công công trờng thủ công. Quan hệ lao động trở
thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa ngời nắm giữ t liệu, hàng hoá và ngời
làm thuê). Trong hệ thống quản trị nhân sự thủ công, ngời làm thuê trong sản
xuất công trờng là ngời lao động kết hợp. Đối tợng của quản lý, chức năng của
quản trị nhân sự là của ngời chủ sản xuất - ngời thuê lao động.
Bớc ngoặt công nghiệp TK XVIIII - TK XIX, từ công trờng thủ công
chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lợng sản xuất,
đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động.
Trong những điều kiện kinh tế kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự
theo kỹ thuật (quản lý truyền thống) dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối
đa và chuyên môn hoá công xởng, tách rời lao động sản xuất và lao động quản
lý. Tiến bộ kỹ thuật .không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động
và các nội dung của quản trị nhân sự. Dới ảnh hởng của các chính sách nhà nớc,
những tìm kiếm của các nhà khoa học, các tổ chức, quản trị nhân sự cũng không
ngừng đổi mới. Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thơng mại thế giới
nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân sự cả về sức
khoẻ và tinh thần, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền nhà nớc. Những năm
30 - 40, quá trình tập trung hoá sản xuất, vai trò của nhà nớc trong điều chỉnh
kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê đợc nâng cao nhng cũng làm
phức tạp thêm những quan hệ lao động và t bản trong sản xuất. Quản trị nhân sự
trong thời kỳ này thực tế phụ thuộc vào lực lợng dân chủ thống trị. Khủng hoảng
kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực,

tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân sự, là chỗ cần tăng cờng
sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con ngời, sử dụng những tiềm năng thân
thể, tâm lý, trí tuệ của ngời công nhân, không phải nh những khả năng hiện có
mà là những khả năng sáng tạo, tổ chức.
Đối với quản trị nhân sự, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức
quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới
tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trờng.
1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự.
+ Phải có triết lý rõ ràng về hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý đó thể
hiện ý đồ mục tiêu, phơng hớng, chủ trơng xuyên suốt hoạt động của doanh
nghiệp.
+ Phải tôn trọng sự công bằng và luôn luôn tỏ ra công bằng. Sự công bằng
tạo ra uy tín của ngời lao động.
+ Bảo đảm cho ngời lao động có đủ thông tin. Làm nh thế nào thì ngời lao
động mới có thể hiểu đợc thực trạng, có thể cống hiến sáng tạo ...cho doanh
nghiệp.
+ Làm cho ngời lao động hiểu rằng quyền lợi mà họ nhận đợc là kết quả
lao động của họ chứ không phải là do sự ban ơn mà có.
+ Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ phản ứng của ngời lao động.
1.4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự gắn liền với tất cả mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó là lớn
hay nhỏ đơn giản hay phức tạp, bất kể tổ chức đó có phòng ban hay bộ phận
quản trị nhân viên hay không. Quản trị nhân sự là quản lý một nhân tố cơ bản
nhất, quyết định nhất của lực lợng sản xuất - nhân tố con ngời. Cho dù khoa học
kỹ thuật có tiến bộ đến đâu đi chăng nữa thì con ngời vẫn là một nhân tố quyết
định. Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến mấy đi chăng
nữa nhng nếu không có nhân tố con ngời thì doanh nghiệp đó không thể nào
phát huy đợc hết tác dụng của dây chuyền đó. Thành công của doanh nghiệp
không thể tách rời với những con ngời.
Mặt khác, quản trị nhân sự góp phần thực hiện chiến lợc con ngời của

Đảng và nhà nớc. Doanh nghiệp công nghiệp là nơi có đội ngũ công nhân đông
đảo, nơi đào tạo rèn luyện con ngời mới. Giai cấp vững mạnh có giác ngộ chính
trị càng làm tăng vai trò lãnh đạo của Đảng. Ngợc lại, nếu công tác quản trị
nhân sự không tốt, không phát huy đợc nhân tố con ngời, chỉ biết sử dụng sức
lao động mà không biết bồi dỡng sức lao động, ngời lao động luôn luôn trong
tình trạng thiếu thốn khó khăn nghèo đói sẽ dẫn đến tha hoá đội ngũ công nhân,
mất vai trò lãnh đạo cách mạng. Công tác quản trị nhân sự tốt, hợp lý sẽ đem lại
lợi ích to lớn trong đời sống xã hội.
Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó
có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Để có đợc hiệu quả
trong sản xuất kinh doanh thì vấn đề quản trị nhân sự phải đợc quan tâm một
cách đặc biệt. Ban lãnh đạo phải biết sắp xếp hợp lý các công việc cho cán bộ
công nhân viên, tạo bầu không khí vui tơi trong lao động. Chính vì thế hoạt
động quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng. Nó giúp cho ngời làm công
tác quản trị đạt đợc mục đích, kết quả thông qua ngời khác. Đặc biệt là công tác
quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp t nhân là một công tác khó khăn, phức
tạp vì nó đòi hỏi khả năng quản trị cao trong việc điều hành và sử dụng lao
động sao cho có hiệu quả.
Công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của cơ quan, doanh nghiệp phát
triển đúng hớng giúp nhà quản trị đề ra đợc các tiêu chuẩn đối với công việc, tìm
ra các biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao động, giảm những hao
phí lao động. Từ đó tăng hơn nữa hiệu quả của công việc.
1.5. Nội dung của công tác quản trị nhân sự.
Cũng giống nh các tổ chức khác trong doanh nghiệp, công tác quản trị
nhân sự cũng có những nội dung cơ bản của nó. Công tác quản trị nhân sự bao
gồm các nội dung chủ yếu sau:
1.5.1. Công tác phân tích công việc.
+ Công việc là gì?
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiện trong những điều

kiện, trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập hợp lại
thành một nhóm "hoạt động". Một phần của công việc đợc thực hiện bởi một ng-
ời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.
+ Phân tích công việc
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua
quan sát - theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ
và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu
quả. Công tác phân tích công việc trải qua tám bớc sau:
Bớc 1: Tìm ngời biết phân tích có trình độ, kỹ năng viết tốt để tập hợp tài
liệu (số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu
chuẩn thực hiện tốt công việc.
Bớc 2: Thiết kế câu hỏi.
Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả
hai phải hoàn thành bảng câu hỏi. Tức là: Ngời phân tích công việc thiết kế câu
hỏi phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (ngời giám sát).
Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý của
họ.
Bớc 3: Phỏng vấn
Với những câu hỏi thích hợp, ngời phân tích công việc đợc đào tạo, có thể
có đợc những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng
vấn. Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công việc.
Bớc 4: Quan sát ngời lao động khi đang làm việc.
Nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, ở bớc này phải làm
các công việc sau:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi hoạt động đợc thực hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong mục phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng tiện, những dụng cụ và
những vật liệu đã dùng.
+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc.

+ Xem xét lại những nghi chép cho liên quan đến những yếu tố của công
việc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên trực tiếp của
ngời công nhân đó.
+ Xác định xem công việc đã đợc quan sát và ghi chép có đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác
hay cha?
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào là của công nhân và của công
ty (doanh nghiệp) cung cấp?
Bớc5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên
môn và những tiêu chuẩn để thực hiện công việc.
Bớc 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả những ngời có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác
thảo gốc.
+ Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và
những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.
Bớc 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.
Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả các công việc
của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng,
trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc,
nên đem ra thảo luận để duyệt lại một lần nữa.
Bớc 8: Bớc cuối cùng.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những
thành viên của hội thảo đa ra.
+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trớc khi đem
đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị liên quan.
1.5.2. Tuyển dụng nhân sự
Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc doanh nghiệp phải gắn với đòi hỏi
của sản xuất, của công việc.

Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc trong doanh nghiệp ta phải chú ý
những yêu cầu và những nguyên tắc đối với việc tuyển chọn.
* Yêu cầu.
+ Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc đạt tới năng xuất lao động, hiệu suất công tác tốt.
+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp.
+ Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ đợc giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc
theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn tới hậu quả nhiều mặt kinh tế và xã hội.
* Các nguyên tắc của tuyển chọn.
+ Bất kỳ sự thiếu hụt xẩy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm
việc mới tạo ra, điều cần xem xét trớc tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt để
làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực.
+ Những ngời dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ đợc lựa chọn trên cơ sở duy
nhất, đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn thuên mớn và đặc điểm của công việc.
* Công tác tuyển dụng nhân sự của một doanh nghiệp thờng trải qua các b-
ớc sau:
Bớc 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh
nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về, đặc điểm kỹ thuật của công
việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi vị
trí (hay chức vụ) làm việc.
Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những ngời
đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho ngời quản trị
nhân sự một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực của năm tới.
Theo quy định, báo cáo về tình hình nguồn nhân lực phải làm rõ các vấn đề
dới đây.
+ Những vị trí (chức vụ) đã có đủ ngời
+ Những vị trí, chức vụ hiện đang thiếu ngời, yêu cầu sắp xếp lại.

+ Những vị trí mới cần ngời, cần bổ xung thêm, mô tả công việc và tiền l-
ơng đề xuất cho mỗi vị trí (nếu cha có sẵn mức lơng cho công việc đó) phòng
quản trị nhân sự sẽ duyệt lại, giới thiệu và nộp bản báo cáo tình hình nguồn
nhân lực cho giám đốc. Giám đốc sẽ đa lại bản đó cho hội đồng quản trị để xem
xét và cuối cùng sẽ chuyển cho ban điều hành chung.
Bớc3: Thông báo những yêu cầu đối với những ngời làm công đã đợc xét
duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cấp thiết cho ngời lao động về tiền lơng,
sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm, ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng nhân
sự.
Bớc4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng.
Theo những quy định về điều kiện cần thiết khi thuyển mộ, đơn vị quản lý
nguồn nhân lực sẽ tuyển những ngời xin việc đúng chất lợng cho những vị trí
cần thiết.
Bớc 5: Phát đơn xin việc
Một cuộc phỏng vấn sơ bộ đợc thực hiện để loại những ngời không đạt yêu
cầu của công việc, những đơn xin việc sẽ phát cho những ngời dờng nh dã đạt
yêu cầu. Những đơn đó đa ra thông tin quan trọng về ngời xin việc và sự phù
hợp của ngời đó đối với công việc đã xin.
Bớc 6: Tiếp nhận ngời xin việc
Đánh giá nhanh chóng về những ngời xin việc sẽ có thể đợc nhận vào
doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn đợc thực hiện. Phòng quản
trị nhân sự phải chuẩn bị cung cấp những thông tin về tổ chức và những công
việc sẽ có trong thời gian tới, đồng thời giúp đỡ việc hoàn thành các đơn xin
việc. Phòng quản trị nhân sự sẽ sắp xếp thời gian biểu để phóng vấn, đối thoại,
làm trắc nghiệm, những bớc tiếp theo của công việc lựa chọn.
Bớc 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.
Mục tiêu chủ yếu của trác nghiệm là xác định các năng lực của một cá
nhân trong công việc và mức độ thoả mãn mà ngời ta chờ đợi ở ngời đó trong
công việc và mức độ thoả mãn mà ngời ta chờ đợi ở ngời đó trong việc nh thế
nào. Những ngời xin việc, đối với một vị trí nhất định sẽ phải qua một loạt trắc

nghiệm làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm,
chú ý, sự thông minh ứng xử, tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc.
Bớc 8: Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liên quan
đến cá nhân.
Phòng nhân sự phải thẩm tra những điều trình báo cuả ngời xin việc qua
điện thoại, qua th xác minh hay những phiếu hỏi tới những ngời thầy giáo họ
những ngời chủ trớc đây đã thuê họ hoặc tham khảo ý kiến riêng hoặc sử dụng
dịch vụ của cơ quan thông tin đáng tin cậy.
Bớc 9: Phỏng vấn ngời xin việc.
Không một công ty nào thuê lao động mà không thực hiện một số phỏng
vấn nhất định. Đặc biệt là về năng lực không thể đánh giá đầy đủ qua các bài
kiểm tra viết hay kiểm tra giấy. Có một số doanh nghiệp còn phỏng vấn ngời xin
việc tới vài lần và lần cuối là phỏng vấn để bố trí làm việc.
Bớc 10: So sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển vào làm việc.
Sau khi thực hiện đầy đủ những bớc trớc để sàng lọc ngời xin việc, bộ phận
quản lý nhân sự lúc đó quyết định ai sẽ đợc nhận hay không đợc nhận vào làm
việc tại doanh nghiệp.
Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc.
Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc là đánh giá con ngời với tất cả u nhợc
điểm của ngời đó.
Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn cuối
cùng.
Sau khi đánh giá chi tiết về tất cả những ngời xin việc theo ba hay nhiều
tiêu chuẩn đã đợc bộ phận quản lý nhân sự xác định, hồ sơ sẽ đa lên cấp trên hay
ngời đứng đầu đơn vị để lựa chọn cuối cùng.
Bớc13: Kiểm tra sức khoẻ ngời xin việc
Để đảm bảo những ngời làm việc phù hợp với công việc, và đảm bảo cho
doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình ngời lao động mất khả năng làm
việc hay bị ốm, cũng nh để bảo vệ những ngời lao động lớn tuổi chống lại những
bệnh truyền nhiễm có thể có, ngời xin việc đợc lựa chọn phải qua một cuộc

kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do thầy thuốc ở doanh nghiệp hay bệnh viện
khác thực hiện.
Bớc 14: Thuê những ngời xin việc đã đợc lựa chọn.
Khi ngời xin việc đã đạt tất cả các yêu cầu, phòng quản lý nhân sự sẽ
chuẩn bị các giấy tờ cần thiết:
+ Giấy tiếp nhận
+ Thẻ quản lý vắng mặt
+ Thẻ chứng nhận của doanh nghiệp
Bớc 15: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng hớng hoạt
động của doanh nghiêp.
Phòng quản lý nhân sự sẽ giới thiệu phơng hớng và chơng trình hoạt động
của doanh nghiệp. Nội dung giới thiệu gồm tóm tắt lịch sử, những mục tiêu quy
định, những vấn đề liên quan đến công việc của ngời đó trong doanh nghiêp.
Bớc 16: Công việc tiếp theo
Lúc này, phòng nhân sự sẽ theo dõi chặt chẽ ngời mới vào làm việc và cho
họ những lời khuyên khi cần thiết.
Ngời lao động cần thời gian thử thách. Đó là thời kỳ ngời lao động đợc
quan sát để xác định rõ sự phù hợp của ngời đó với công việc cũng nh sự có ích
của ngời đó với tổ chức. Thời kỳ thử thách sẽ không quá dài kể từ khi thực sự
bắt đầu làm việc. Nếu qua đợc thời kỳ thử thách thì họ sẽ nhận đợc một thông
báo chứng nhận ngời đó đã đợc tuyển dụng và ngợc lại nếu họ không đạt đợc
nh đòi hỏi của công việc thì ngời đó sẽ bị loại.
* Các phơng pháp lựa chọn khi tuyển dụng:
Thực chất thì đây là một loạt các hoạt động nhằm xác định xem ngời nào
có đủ các yêu cầu mà công việc đòi hỏi. Có ba phơng pháp lựa chọn:
+ Phơng pháp trắc nghiệm:
Phơng pháp này dựa vào những dữ liệu phân tích việc và những hành vi là
việc thực sự. Trắc nghiệm là cố gắng mô phỏng một công việc thực sự với hình
thức nhỏ hơn để thử khả năng của ngời xin việc. Trắc nghiệm còn có thể đòi hỏi
ngời xin việc phải làm việc thực sự trong một thời gian nhất định dới sự giám sát

và đánh giá của ngời có trách nhiệm, qua đó sẽ đánh giá đợc khả năng của ngời
xin việc.
+ Phơng pháp phỏng vấn
Đây là phơng pháp phổ biến. Để phỏng vấn có hiệu quả cần chú ý:
- Có những câu hỏi đợc chuẩn bị sẵn.
- Ngời đợc phỏng vấn phải có trình độ về công việc đang phỏng vấn
- Hạn chế định kiến
- Nên có nhiều ngời phỏng vấn để đảm bảo tính khách quan
- Phải ghi lại những gì sau phỏng vấn
- Tránh những cuộc phỏng vấn sơ sài mang tính hình thức.
+ Điều tra quá trình đào tạo
Theo phơng pháp này thì ngời tuyển chọn cần xem xét ngời xin việc thông
qua hồ sơ của ngời đó. Đây là một phơng pháp không thể thiếu khi tuyển chọn.
1.5.3. Bố trí sử dụng, theo dõi và đánh giá kết quả công việc:
* Bố trí sử dụng nhân lực.
Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của
ngời lao động và bố trí họ đảm nhận công việc.
Bố trí sử dụng công nhân đúng ngành nghề, đúng nguyện vọng của họ,
đúng trình độ, tức là sử dụng công nhân phù hợp với năng lực và sở trờng của
từng ngời. Đúng ngành nghề mà công nhân đã đợc đào tạo để năng suất lao
động không bị giảm vì họ không quen với công việc mới không đúng tay nghề
của họ. Do đó không phát huy hết khả năng của họ gây lãng phí lao động nghĩa
là doanh nghiệp sử dụng lao động không có hiệu quả. Sắp xếp lao động theo
đúng nguyện vọng của họ là sắp xếp ngời lao động phù hợp với sở trờng của họ,
nh thế sẽ có lợi hơn cho cả doanh nghiệp và ngời lao động. Lợi cho doanh
nghiệp là công việc sẽ tiến triển tốt, sản phẩm không bị h hỏng, không gây lãng
phí lao động cũng nh quỹ tiền lơng. Họ cảm thấy mình đợc quan tâm, họ sẽ làm
việc hết khả năng của họ, nâng cao năng suất trong lao động... Sử dụng đúng
trình độ của ngời lao động là biện pháp trớc hết để sử dụng hợp lý lao động, căn
cứ vào trình độ tay nghề của họ mà sắp xếp theo những mức độ công việc khác

nhau từ đơn giản đến phức tạp. Có nh vậy mới khai thác hết đợc những kinh
nghiệm kỹ năng, kỹ xảo của họ trong công việc. Nếu sử dụng tốt sẽ tiết kiệm chi
phí và hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
Tóm lại, nếu bố trí, sử dụng lao động phù hợp sẽ dẫn tới:
+ Khai thác đợc tiềm năng trong con ngời. Để bố trí lao động đảm nhận
công việc phù hợp với trình độ lành nghề của họ, trớc hết phải bố trí sắp xếp và
xác định mức độ, phức tạp của công việc và yêu cầu trình độ lành nghề của ngời
lao động.
+ Ngời lao động sẽ nhận đợc tiền công phù hợp với trình độ lành nghề, với
số lợng và chất lợng lao động đã hao phí.
+ Theo dõi và đánh giá kết quả công việc:
Trong thời gian ngời lao động thực hiện các công việc của mình, ngời làm
công tác nhân sự phải có nhiệm vụ theo dõi xem ngời lao động có thực hiện
công việc đợc giao nh thế nào. Ngời làm công tác nhân sự (quản lý) có thể theo
dõi ngời lao động trực tiếp tại nơi làm việc hoặc có thể theo dõi lao động thông
qua các hồ sơ, tài liệu (bảng chấm công...). Sau đó sẽ tiến hành đánh giá kết quả
công việc đợc giao của ngời lao động. Việc đánh giá kết quả ngời lao động cũng
đợc coi nh là một đòn bẩy tạo động lực cho ngời lao động trong công việc, giúp
đỡ việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thởng phạt cho phù hợp. Điều
đó có tác động trực tiếp đối với ngời lao động.
Để đánh giá kết quả lao động thờng tiến hành theo hai bớc:
- Xác định chỉ tiêu đánh giá phù hợp:
Tuỳ theo điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù
hợp phản ánh đợc kết quả sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp, chỉ tiêu
năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt
động lao động. Chỉ tiêu năng suất lao động đợc đo bằng các loại đơn vị hiện vật,
giá trị lao động và lợng lao động hao phí.
+ Chỉ tiêu hiện vật: Dùng sản lợng bằng hiện vật để biểu hiện (m, m
2
, m

3
.
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra
T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.
Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nó không thể
dùng để tính nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm dở dang. Để khắc phục, ngời ta
sử dụng đơn vị hiện vật quy ớc, tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vị đo
lờng chung và quy đổi các sản phẩm khác ra loại sản phẩm đó.
+ Chỉ tiêu giá trị: Thực chất chỉ tiêu này là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả
sử dụng lao động.
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Giá trị sản lợng (tiền)
T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.
Chỉ tiêu này đợc sử dụng để tính toán cho tất cả các loại sản phẩm. Cho
nên nó đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp nhất để phản ánh hiệu quả sử dụng lao động.
+ Chỉ tiêu tính bằng lợng lao động chi phí: Thực chất chỉ tiêu này là dùng
lợng lao động chi phí để biểu hiện:
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra
T: Lợng lao động chi phí
Mỗi chỉ tiêu trên đều có u, nhợc điểm riêng, phải căn cứ vào từng điều kiện
cụ thể của doanh nghiệp mà vận dụng cho phù hợp.
- Tiến hành đo lờng kết quả lao động theo chỉ tiêu đã định sẵn:
Quá trình này đòi hỏi việc đo lờng phải đảm bảo chính xác, phân tích và
loại bỏ các nhân tố làm tăng hoặc giảm một cách giả tạo năng suất lao động của
ngời lao động (những nhân tố có tính chất ngẫu nhiên do tăng giá cả, do thay đổi

kết cấu mặt hàng sản xuất).
1.5.4. Đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao
động.
Mục tiêu chủ yếu của công tác này là để vợt qua những hạn chế về thành
tích hiện tại trong tơng lai.
* Đào tạo là gì?
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện chức
năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
* Bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn:
Là quá trình học tập nhằm mở mang cho cá nhân những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức.
* Các nguyên tắc của đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn.
Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động dựa
trên các nguyên tắc sau:
+ Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để
giữ gìn sự tăng trởng của doanh nghiệp nh cá nhân của họ.
+ Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời
cụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.
+ Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và lợi ích của doanh nghiệp có thể kết
hợp với nhau.
+ Thứ t: Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao
động là một sự đầu t sẽ sinh lời đáng kể, vì đào tạo - bồi dỡng cho ngời lao động
là những phơng tiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
* Mục tiêu của công tác đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn
cho ngời lao động:
Đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động là để
chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác tốt hơn
và có những am hiểu về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự

nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những
kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự
hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Tóm lại, công tác đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho
ngời lao động bao gồm các mục tiêu sau:
+ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực
chuyên môn cho ngời lao động.
+ Nhằm chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp
và bổ xung này diễn ra thờng xuyên làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
+ Để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật
pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
+ Nhằm hoàn thiện khả năng của ngời lao động, thực hiện những nhiệm vụ
hiện tại cũng nh những nhiệm vụ trong tơng lai một cách hiệu quả hơn.
+ Nhằm gia tăng sự thích nghi của tổ chức doanh nghiệp với mọi hoàn
cảnh kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi
khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết khó khăn
một cách hiệu quả nhất.
+ Nhằm hoàn thiện những hình thức đối xử trong doanh nghiệp nh là sự
hợp tác giữa các nhóm (các phòng, ban, bộ phận) các cá nhân với nhau, tin tởng
và ủng hộ giúp đỡ nhau, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và
tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lợc phát triển của
doanh nghiệp.
1.5.5. Tạo động lực cho ngời lao động:
Mỗi con ngời, khi bắt tay vào làm một việc gì đó, nếu có động lực thúc đẩy
thì sẽ làm việc hết mình để hoàn thành công việc với thời gian ngắn nhất và hiệu
quả cao nhất. Đối với những ngời lao động trong doanh nghiệp cũng vậy, việc
tạo động lực thúc đẩy họ trong công việc là một biện pháp hữu hiệu để doanh
nghiệp đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.

* Tiền lơng (tiền công lao động)
Tiền lơng là động lực đầu tiên thúc đẩy ngời lao động, nó biểu hiện rõ ràng
nhất lợi ích kinh tế của ngời lao động. Vì thế nó đã trở thành đòn đẩy kinh tế
mạnh mẽ nhất để kích thích ngời lao động. Để có thể phát huy đợc những chức
năng cơ bản của tiền lơng, việc trả lơng cho ngời lao động trong doanh nghiệp
cần phải dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:
+ Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Mặt khác, tiền lơng là
nguồn thu nhập chủ yếu của ngời lao động. Bởi vậy, độ lớn của tiền lơng không
những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lợng và chất lợng lao động của ngời
lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình.
+ Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ng-
ời sử dụng lao động. Song mức độ tiền lơng luôn luôn lớn hơn hoặc bằng xuất l-
ơng tối thiểu (tức là số tiền trả cho loại lao động đơn giản nhất trong xã hội)
+ Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động
lao động của ngời lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Phúc lợi: Là các khoản trợ cấp, lơng hu, bảo hiểm y tế, trả lơng ngày
nghỉ, ngày ốm, bảo hiểm nhân thọ và các khoản thù lao phi tài chính khác cho
ngời lao động.
Các khoản phúc lợi này có tác dụng thu hút những ngời có tài về với công
ty (doanh nghiệp) và làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên, làm giảm số
ngời rời bỏ công ty (doanh nghiệp)
* Thởng - phạt:
Ngoài các chế độ tiền lơng và phúc lợi, doanh nghiệp còn phải xây dựng
các chế độ thởng phạt.
+ Thởng: doanh nghiệp cần phải dựa trên thành tích đã đánh giá đợc trong
lao động, trong thi đua để đề ra các quyết định khen thởng và xác định các mức
thởng bằng tiền, bằng vật chất cho hợp lý.
+ Phạt: doanh nghiệp cũng dựa trên thành tích trong lao động, trong thi đua
để ra quyết định phạt những ngời không hoàn thành nhiệm vụ, không có trách
nhiệm trong công việc, làm h hỏng máy móc thiết bị.

Chế độ thởng - phạt này sẽ góp phần tạo tâm lý thoải mái những công
nhân, nó cũng là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với ngời lao động, làm cho
họ phân khởi, luôn hớng tới sự hoàn thiện, hoàn thành nhiệm vụ, thi đua trong
sản xuất.
* Tao động lực về tinh thần trong lao động: Tạo động lực về tinh thần trong
lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó đợc thực hiện thông qua các cơ quan
quản lý Nhà nớc, các doanh nghiệp, cơ sở kinh tế xã hội nơi mà ngời lao động
trực tiếp làm việc.
Nội dung của tạo động lực về tinh thần có thể tập trung vào những hớng
chính sau:
+ Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần.
Hình thức khuyến khích về mặt tinh thần rất phong phú, nhng tựa trung lại
có thể có các hình thức chủ yếu sau:
- Xây dựng các danh hiệu thi đua, nh: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,
Anh hùng lao động...
- Xây dựng các hình thức khen thởng: Giấy khen , Bằng khen, Huy chơng,
Huân chơng, v.v...
+ Một biện pháp tạo động lực nữa là hợp lý hoá chỗ làm việc, tạo môi trờng
tới sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động.
Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng
lực của con ngời, mà cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ
của ngời lao động trong quá trình làm việc. Điều đó có ý nghĩa là phải tạo ra
những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí
phân khởi ngời làm việc muốn vậy cần phải:
Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công
viêc, tạo ra môi trờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động.
- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tơng trợ giúp đỡ lần nhau ngữa ngời sử
dụng lao động và ngời lao động, giữa ngời lao động với nhau, làm cho ngời lao
động cảm thấy mình đợc tôn trọng. Từ đó, họ phát huy đợc hết mội tiềm năng
của mình.

Bố trí nơi làm việc sao cho ngời lao động dễ sử dụng, dễ nhìn, dễ tìm, dễ
lấy... phù hợp với lứa tuổi, giới tính. Tóm lại là làm cho ngời lao động giảm bớt
những động tác thừa, tốn thời gian vô ích, nâng cao năng xuất lao động.
Đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tự quản của mỗi cá nhân, mỗi nhóm
công tác nhằm đào tạo tâm lý tự do không bị quản thúc làm cho ngời lao động
thoải mái trong khi làm việc.
* Ngoài ra doanh nghiệp cần phải tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí,
các phong trào thể thao, văn nghệ và các chuyến tham gia dã ngoại làm giảm
căng thẳng trong công việc và tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp.
Ch ơng II
Thực trạng công tác quản trị nhân sự
tại Công ty cơ khí dệt may nam định
I. Khái quát về công ty cơ khí Dệt may Nam định
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty
Công ty cơ khí Dệt may Nam định thành lập ngày 28-10-1968 tại Ba Vì
Hà Tây, mang tên Nhà máy cơ khí C50.Ra đời trong hoàn cảnh cuộc chiến
tranh chống Mỹ cứu nớc của dân tộc đang vào giai đoạn nớc sôi lửa bỏng, ác liệt
nhất. Sản phẩm của nhà máy chủ yếu phục vụ chiến trờng.
Đến năm 1972 khi cuộc chiến tranh chống mỹ sắp đi đến thắng lợi,nhà
máy cơ khí C50 đợ chuyển về số1 đờng Giải phóng Nam định và đợc đổi tên
thành Nhà máy cơ khí Dệt 1.Trong những năm tháng ac liệt của cuộc chiến
tranh phá hoại miền Bắc của giặc Mỹ, với tinh thần tất cả cho tiền tuyến-tất cả
vì Miền Nam ruột thịt cán bộ công nhân viên nhà máy Cơ khí Dệt 1 vừa sản
xuất, vừa chiến đấu, cùng với quân dân thành phố Nam định.Họ đã đa thành phố
Nam định trở thành một trong những trung tâm kinh tế của miền Bắc. Nhà máy
cơ khí Dệt 1 cùng với các Nhà máy Liên hợp Dệt Nam Định đa thành phố trở
thành Thành phố Dệt anh hùng.
Sau năm 1975 hoà bình đợc lập lại, đất nớc thống nhất không còn chiến
tranh. Sản xuất của nhà máy đi lên cùng với sự phát triển của kinh tế cả nớc.
Thập kỷ của thế kỷ 20 đợc coi là thời kỳ Hoàng kim của Nhà máy Cơ khí Dệt

1, hoạt động của nhà máy liên tục phát triển , sản lợng tăng, đóng góp ngân sách
cho nhà nớc tăng lên. Quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh , đã có lúc số lợng
công nhân viên lên tới 800 ngời.
Năm 1992 khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều
thành phần có sự điều tiết của Nhà nớc. Nhà máy Cơ khí Dệt I đợc quyền tự chủ
trong sản xuất kinh doanh. Những năm tháng huy hoàng rực rỡ cũng qua đi khi
hệ thống chủ nghĩa xã hội sụp đổ, khi nền kinh tế nớc ta hoà nhập với nền kinh
tế thế giới. Sản phẩm của Công ty bị cạnh tranh, đời sống cán bộ công nhân viên
khó khăn.