GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM

1
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở
CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM
3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu
quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam.
3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới.
Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra
giải pháp cho lực lượng bán hàng.
Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 30% – 35%/
Năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau:
- Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua
- Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội,
Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM.
- Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh
tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời
tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công
ty còn bỏ ngỏ.
- Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị
trường nhằm giành thị phần của đối thủ.
3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh
hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty
- Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường.
- Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối
của công ty và người dẫn đầu thị trường.
- Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ
những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao,
chức vụ cao hơn…
1
1
2
- Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách

thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn.
- Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ
bán hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu
hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng.
3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong
những năm sắp tới.
3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua
Thái độ mua củ khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và
quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh
tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung
cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng;
Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng.
- Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại
kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau. Điều
này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợp
mộ nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng. Sự
cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và
khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.
Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ
một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp. trung tqm
điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bán
vì vậy cả hai đều thành công. Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người
cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ mộ người bán chiếm 100%
việc kinh doanh của người mua. Cho dù nhiều công ty và các nghành công
nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các
2
2
3
công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đãng kể đến

các bạn hàng truyền thống.
Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp
duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi
một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một
nhà cung cấp trước đây chiếm mộ tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể
sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh
nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng
quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này.
- Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân
phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà
cung cấp.
Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận
thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách
tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn
thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng
ứng các nhu cầu ở vùng của họ.
Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn)
ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà
cung cấp của họ. Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường
xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp. Các nhu cầu này
sẽ ăng khi các sản pẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ
các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung và
thực hiện của chính quyền. Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến
thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đồi hỏi
hỗ trợ về kỹ thuật.
Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ ( bán buôn)
3
3
4
yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ.

Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phỉ cung cấp
các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi
hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt.
Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn
từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Rong
tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu
kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi
khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán
hàng cần phải phát triển kiến thức iếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng
bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp.
- Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh
vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế.
Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo
trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp. Các công ty
cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều nghành công nghiệp đã đối mặt
với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cáp ở nước ngoài và xu hướng
này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới.
Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và
của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau. sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa
phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và
nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người
mua không phải là người bản xứ. Điều này có nghĩa các công y trong nước
muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế
để chào bán với các khách hàng nước ngoài.
4
4
5
3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ
Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các
tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện

nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh
vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh
hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày
càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp
nhiều hơn.
- Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công
nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ
công cộng và máy vi tính. Ỏ một số nghành công nghệ và công ty, máy vi tính
thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán
hàng. Tuy nhiên, một số công ty khách hiện tại không sử dụng máy vi tính
trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu,
cơ bản rong thi hành liên quan tới kiểm soát. Trong những năm tới nhiều công
ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng ới áp dụng
như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi
tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị
được hoàn thành chính xác.
Trong những năm tới cũng sẽ thấy sự sử dụng tăng lên máy vi tính
trong các hoạt động kế hoạch và quản trị của nhân viên và giám đốc. Lên kế
hoạch mời bán và thiết kế khu vực bằng hệ hống vi tính nối mạng chỉ được
bắt đầu để tạo sự có mặt của chúng được cảm nhận trong nghề. một số công ty
mong muốn phát triển các hệ thống chuyên môn và kiến thức nhân tạo và áp
dụng chúng vào bán hàng cá nhân, quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực
5
5
6
quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực huấn luyện bán hàng và dự báo bán
hàng.
- Khả năng áp dụng ngay các số liệu hích hợp hơn: Mộ trong các kế
quả thu được từ phá triển công nghệ trên cơ sở máy vi tính và kết hợp nó với
quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán

hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ hị qua điện hoại bằng vi tính và báo
cáo băng điện tử, tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng được các cơ sở dữ kiện
số liệu tổng hợp cao đặc biệ có liên quan đến lưu lượng bán hàng và khách
hàng của họ.
Nhìn chung, một công ty có thể cho rằng các khách hàng và dịch thủ
phối hợp sử dụng quy trình công nghệ ngày càng cao hơn vào các hoạt động
kinh doanh của họ. Người bán không còn cách lựa chọn, họ cũng cần phải có
kiến thức hơn về các công dụng công nghệ nếu họ muốn thành công trên
thương trường.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun
3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng
3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức lực mlượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu
sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp
cận được. Vì vậy, công ty nên đưa hêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ
cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Cơ cấu tổ chức
mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây.
6
6
7
Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại
Giám đốc
bán hàng
toàn quốc
Giám đốc bán hàng miền Bắc
Giám đốc bán hàng miền Nam
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng

Đại lý
Khách hàng
Khách hàng
Đại lý
Khách hàng
Khách hàng
Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ
bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công
ty không tiếp cận được.
3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng
Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện
bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ
các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh
tranh hiệu quả hơn. Mặ khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều
nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được
thể hiện qua hình 3-2 dưới đây.
Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng
Khu vực Các tỉnh trong khu vực
7
7
8
KV 1 Hà Nội 1
KV 2 Hà Nội 2
KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng
KV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình
KV 5 Thái Ngyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên
KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái
KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình
KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh
KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng

KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà
KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng
KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh
KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu
KV 14 TP. HCM 1
KV 15 TP. HCM 2
KV 16 TP. HCM 3
KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ
KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu
Với sự phân chia lại như trên thì số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và
Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố vào các khu vực
mới được tách ra.
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn
bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân
lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng
viên có lý lịch tốt.
8
8