NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng
1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán
hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty,
đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của
công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng
loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những
phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.
- Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm
ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao
gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên
trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu
qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu
của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài
công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang
tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau
Công ty
Đại lý

Lực lượng bán hàng của Công ty
Đại lý Đại lý
Khách hàng Khách hàng
Khách hàng loại 1Khách hàng loại 1
Các trung gian khác
Các trung gian
Công tyCông ty
Lực lượng bán hàng của Công ty
Lực lượng bán hàng của Công ty
một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay
thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được
mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những
chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng
bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung
ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng
rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn.
Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà
sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện
cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ
quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan
với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau.
Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý
bán hàng hay mô gới.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
- Lựa chọn kênh phân phối
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân

nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham
dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương
án phân phối khác nhau.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng
bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty.
Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như
một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp
gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn
một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng
thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ
do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số
và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng
tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như
sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ
hoà trộn giữa hai dạng trên.
Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ
chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định
việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa
lý ấy.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi

phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng
thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương
đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ
khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Giám đốc bán hàng cả nước
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành phố
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành phốCấp quản lý tỉnh, thành phố
Cấp quản lý quận, huyệnCấp quản lý quận, huyệnCấp quản lý quận, huyện
Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn
hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng
một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi
phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng
thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương
đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ
khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của
sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản
phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới
đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán
hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo
vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy
hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng
khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm ACấp quản lý toàn quốc sản phẩm BCấp quản lý toàn quốc sản phẩm C

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ
chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản
phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên
bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều
công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm,
vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn
một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có
nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách
hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng
trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng,
như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại
diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt
động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những
đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Phối hợp chiến lược với các kế hoạch
Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng
Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên
Thời gian huấn luyện cần thiết
Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng
bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách
hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có
chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là
nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản
phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu
tổchức theo lãnh thổ đại lý.
1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên

Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được
thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ
chức và vùng lãnh thổ.
Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ
thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp
và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có
hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. . Quản
trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và
thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực
Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và
thời gian để thuê họ.
Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên
cần thiết và thời gian để thuê họ.
1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn
Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào
giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng
và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt
động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến
thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng
gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng.
Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có
thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng
nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi
phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản
trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về
tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu
trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị
lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp.
Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng
cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán

hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp
và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá
trình này.
1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện
Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất
khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán
hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê.
- Lực lượng bán hàng hiện có
Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại
thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu
lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi
phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng,
nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý
do sau:
+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi
phương pháp bán hàng mới.
+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật
bán hàng nên cần được học lại.
+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng.
+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán
hàng hoặc các phương tiện bán hàng.
+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu
quả hơn.
+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng
mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện.
- Những nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công
ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các
vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người

mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen
làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có
nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để
huấn luyện tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu
cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá.
Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện
các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những
nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy
cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường
và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới
là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá
của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp
với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã
hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức
đó”.
Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới
với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để
khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc,
mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công.
1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng
Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là
đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau:
- Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là,
số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí
tương ứng?
- Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực
hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân
viên và tăng hiệu quả của họ?

- Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ
hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng
nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được
giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào?
- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế
nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng?
Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu
trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao.
1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả
Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối
đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với nhân
viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất. Có kết
quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán hàng trong
điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời gian được
yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra những nỗ lực có
hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương pháp khoản mục
đầu tư.
Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và
thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân
hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng
(khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách
hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của
những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng. Nó dực trên
sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng
có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc người giám đốc sẽ
họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong một khu vực vào trong một
hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng thực tế và triển vọng.
Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn
ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả hơn.
Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho những

khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc và nhân
viên.
Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu tiên
là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực trong
tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực phải có,
khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứng bán hàng.
Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc dùng, có một
khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là người có doanh số
bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ như, nột khách hàng
A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm với doanh số bán hàng
tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một khách hàng B với doanh số
hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trong một vài năm tới. Vấn đề
không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu tố đơn lẻ được thực hiện.
Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong cùng một hạng thì giống nhau
và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví dụ, nếu có hai khách hàng b có
doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng là 75.000 USD, chúng có thể có
bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác nhau. Hai cuộcchào hàng được tạo
thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể sinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm
thừi gian giống như vậy tạo ra cho khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì
vậy người giám đốc và nhân viên nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và
so sánh với những khách hàng khác trong khu vực.
Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng cho
một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt được yêu
cầu và tại sao.
Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách hàng
được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của vị trí
công ty với một khách hàng.
Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc
của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả năng
này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy.

Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu vực
phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán hàng phải
có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng.
Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng
phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở một
quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế hoạch của
nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế nào và tại
sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong phạm vi cơ
cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch hoặc do năng
suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô lực lượng bán
hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng.
1.2.2.2 Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả
Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm
hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên
bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo
hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một khu
vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một số
hình thức cấu trúc khu vực.
- Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực
+ Khối lượng công việc
+ Tiềm năng bán hàng
+ Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng
- Thời điểm để thay đổi
Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng
bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn đề
đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành không
thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một số tín
hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng.
Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem
xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”.

Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có dủ thời gian để thực hện công
việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cải thiện
năng suất của họ chưa?
Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịp gọi
cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không?
Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sản
phẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng hay
không?
Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mức
trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay
không?
Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ có
thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực sự.
Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực cần
thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhất thiết chỉ
ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải xem xét kết
hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và thị trường.
Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực
và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những
phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bán hàng
và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết phục cao
công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực:
Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn
công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải
do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có
quá nhỏ hay không?