(Luận văn thạc sĩ) nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn miền trung 001

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.
Khi kinh tế càng phát triển, phương thức sản xuất liên tục đổi mới, trình độ sản xuất
của xã hội càng tiến nhanh tới sự chun nghiệp và tự động hóa hồn tồn nhờ sự
giúp đỡ của khoa học công nghệ hiện đại thì sự địi hỏi với lực lượng lao động càng
cao. Quản trị nhân sự tốt để có thể phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn
nhân lực một cách có hiệu quả. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, lao
động có chun mơn, kỹ thuật cao là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại
trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý
nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi
mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động
của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử
dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các cơng ty thành đạt và phát
triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, cơng ty đó
có nhiều cơ hội thành cơng hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi
nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật
thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp
khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai.
Đào tạo đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục, giúp doanh
nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong cơng ty từ đó nâng cao
được năng lực làm việc của người lao động, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể
thu hút và gìn giữ được lao động tới công ty làm việc và cống hiến lâu dài. Tuy
nhiên việc đầu tư vào đào tạo nhân lực hiện có tại đa số các doanh nghiệp vẫn
khơng được chuẩn bị tốt, cịn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong
những nguyên nhân cơ bản là doanh nghiệp chưa có tầm nhìn cũng như chưa xây
dựng được chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao, phát triển nguồn nhân lực
một cách bài bản, có hệ thống. Phần lớn các doanh nghiệp chưa xây dựng cho mình

1

chương trình đào tạo nhân lực, kể cả trong ngắn hạn và dài hạn phù hợp với mục
tiêu phát triển của mình. Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp
sẵn sàng liên tục cắt giảm chương trình hoạt động đào tạo cho nhân viên của mình.
Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp cũng tổ chức những khóa đào tạo nâng cao trình
độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng không đạt hiệu quả như mong muốn do việc xây
dựng và áp dụng các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo chưa phù hợp
với tình hình thực tế.
Công ty Cổ phần tư vấn Miền Trung là một đơn vị kinh doanh mới thành lập,
do đó đội ngũ lao động của cơng ty vẫn có những sự xáo trộn và nguồn nhân lực sau
khi thực hiện việc chia tách chủ yếu vẫn là đội ngũ đã có từ trước. Nguồn nhân lực
này được đánh giá là đã có kinh nghiệm nhưng được sử dụng chưa hiệu quả, do vậy
vân đề đặt ra làm sao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này là một vấn đề cấp thiết
cho cơng ty. Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho Cơng ty thì cần phảiđổi mới
cơng tác quản trị nhân sự, sát với tình hình thực tế, phù hợp với thực trạng của Cơng
ty, từ đó có thể đáp ứng được nhu cầu đặt trong tình hình mới.
Xuất phát từ tình hình thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu
quả công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn Miền Trung” làm luận
văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, với mong muốn đem toàn bộ những kiến thức mà
tác giả đã được học trong chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của
trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Quản trị nhân sự không phải là một vấn đề lạ lẫm đối với các nhà nghiên cứu
kinh tế, các chun gia kinh tế. Đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề quản
trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực ở nước ta và trên thế giới. Tuy nhiên, với đặc thù
của mỗi doanh nghiệp, tổ chức, công ty mỗi khác nên vẫn luôn là vấn đề mới mẽ cho
mỗi doanh nghiệp.
Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung là một đơn vị mới hình thành sau khi tách
ra từ Tổng công ty Miền Trung. Hơn nữa là một công ty chuyên về lĩnh vực là xây

dựng nên cũng có những đặc điểm riêng. Bên cạnh đó bộ phận nhân sự tại cơng ty cịn
nhiều xáo trộn. Tuy nhiên đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào về công tác nhân

2


sự tại Cơng ty nhằm hồn thiện cơng tác nhân sự tại đây, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh, góp phần thực hiện mục tiêu của Cơng ty.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung.
- Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm:
+ Hệ thống lại những lý luận về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp.
+ Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng cơng tác
quản trị nhân sự trong Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung.
+ Rút ra những hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác quản trị nhân sự tại Công ty.
+ Trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự
cũng như định hướng phát triển của Công ty giai đoạn để đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế cũng như
xu hướng phát triển của Công ty trong tương lai.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác
quản trị nhân sự tại công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty. Do
thời gian có hạn và tên đề tài rộng, do vậy đề tài được giới hạn nghiên cứu 3 vấn đề
chính của cơng tác quản trị nhân sự đó là: công tác tuyển dụng, công tác đánh giá
thực hiện công việc và vấn đề tiền lương và tiền công trong công ty.
+ Thời gian: Từ năm 2008 - 2012 và định hướng giai đoạn 2013 - 2020.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu đề tài tác giả đã sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp lịch sử: Đi tìm các nguồn gốc, nguyên nhân của các thực
trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPTV Miền Trung.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Phân tích là nghiên cứu các
tài liệu, lý luận khác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm

3


hiểu sâu sắc về đối tượng. Tổng hợp là liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin đã
được phân tích tạo ra một hệ thơng lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.
- Phương pháp điều tra thu thập số liệu: Điều tra là phương pháp khảo sát
một nhóm đối tượng trên diện rộng để phát hiện các quy luật phân bố và các đặc
điểm của đối tượng.
- Phương pháp thực nghiệm khoa học: Là chủ động tác động vào đối tượng
và quá trình diễn biến sự kiện mà đối tượng tham gia để hướng sự phát triển của
chúng theo mục tiêu dự kiến của mình.
- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm: Nghiên cứu và xem xét lại
những thành quả thực tiễn trong quá khứ để rút ra kết luận bổ ích cho thực tiễn và
khoa học.
6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Kết cấu đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1:

Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong công ty

Chương 2:

Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần tư vấn

Miền Trung

Chương 3:

Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự
tại Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung

4


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY
1.1.

Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự
- Nhân sự của doanh nghiệp:
Nhân sự hay còn gọi là nhân lực trước tiên được hiểu đó là tồn bộ những

khả năng về trí tuệ, sức lực của con người được sử dụng trong quá trình hoạt động
sản xuất và kinh doanh để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Nhân lực không đơn
giản như các yếu tố đầu vào khác của quá trình sản xuất như máy móc thiết
bị,vv…mà nó là chủ thể của mọi hoạt động của tổ chức. Ngồi việc cơng hiến bằng
sức lực cơ bắp, thì con người bằng trí tuệ và kiến thức của mình sẽ làm chủ các thiết
bị máy móc hiện đại, sáng tạo ra các phát minh, sáng chế mới tạo nên năng suất lao
động ngày càng cao. Nói khác đi, nếu biết sử dụng nhân lực hợp lý thì nhân lực sẽ
trở thành nguồn lực vơ tận. Nó là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại của một
tổ chức. Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp đó.
- Quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự có thể được định nghĩa ở nhiều góc độ
khác nhau:

+ Ở góc đ ộ thực hiện chức năng quá trình quản trị: Quản tr ị nhân sự đó là
q trình hoạt động bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm soát
các hoạt động của con người trong một tổ chức để nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
+ Ở góc độ tở chức q trình lao đ ộng: quản trị nhân sự đó là sự phân công,
phối hợp các hoạt động của các thành viên trong một tổ chức sao cho đạt hiệu quả
cao nhất cho tổ chức đó.
+ Đi sâu vào lĩnh vực hoạt động quản trị nhân sự: người ta thấy rằng quản trị
nhân sự bao gồm ba nhóm chức năng chính:
* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng, chất lượng giúp cho tổ chức đó hoạt
động một cách hiệu quả. Trong nhóm chức năng này nó bao gồm các chức năng cụ
5


thể: kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, xác định số lượng
lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Quan tâm đến việc đào tạo nâng
cao năng lực của các cán bộ nhân viên để đáp ứng được yêu cầu hiện tại trước mắt
và tương lai sau này của Doanh nghiệp.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thơng qua việc thực hiện các chức năng
cơ bản: khuyến khích động viên nhân viên, tiền lương-tiền thưởng, duy trì và phát
triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức.
* Xét trên góc độ quản lý: việc khai thác và quản lý nguồ n nhân lực lấ y giá
trị con người làm trọng tâm , vận du ̣ng hoa ̣t đ ộng khai thác và quản lý nhằ m giải
quyế t những tác đ ộng lẫn nhau giữa ngư ời với công vi ệc, giữa người với người và
giữa ngư ời với tở chức.
Tóm la ̣i , khái niệm chung nhấ t của quản tri ̣nguồ n nhân lực đư ơ ̣c hiể u như
sau: “Quản lý nguồ n nhân lực là những hoạt đ ộng nhằ m tăng cư ờng những đóng

góp có hiệu quả của cá nhân và o mục tiêu của tổ chức trong khi đồ ng thời cố gắ ng
đạt đư ợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.2.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự trong một tổ chức
Q trình quản trị nhân sự khơng phải là một hoạt động độc lập mà nó chịu

ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có thể quy thành ba nhóm cơ bản sau: nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp,
nhóm nhân tố thuộc về con người và nhóm nhân tố thuộc về cơng việc.
a). Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp:
- Chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: để thực hiện
tốt vai trò hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên quản trị nhân sự cần
phải được gắn liền với quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ mục tiêu chiến lược kinh doanh sẽ đề ra các yêu cầu về nhân sự như số lượng,
chất lượng, ngành nghề và và cơ cấu trình độ nhân sự mà công tác quản trị nhân sự

6


cần phải đáp ứng để thực hiện. Nói khác đi, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng rất
lớn đến định hướng hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
- Văn hố doanh nghiệp: đó là những hệ thống về giá trị, niềm tin, biểu
tượng mà các thành viên trong một tổ chức đều đồng thuận hướng tới. Mỗi một tổ
chức, một doanh nghiệp đều có một nét văn hố riêng đặc trưng cho các tổ chức,
các doanh nghiệp đó. Những đặc trưng này được biểu hiện thông qua các hành vi
ứng xử, các mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức, qua
phong cách làm việc của các thành viên, bằng các quy trình, quy định trong một tổ
chức, vv…Văn hố Doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tâm lý người lao động, và cuối

cùng có ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
- Quy mô và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp: quy mô doanh nghiệp, cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp thể hiện qua việc phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, và khả năng quản lý
của người đứng đầu.
b). Nhóm nhân tố thuộc về con người:
- Đối với người lao động trong doanh nghiệp: Mỗi người lao động là một cá
thể riêng biệt khác nhau về năng lực, nguyện vọng, ham muốn và sở thích khác
nhau. Cơng tác quản trị nhân sự, ngồi việc đưa ra các biện pháp quản lý chung nhất
để tập hợp mọi người thành một khối thống nhất cần phải quan tâm đến những khía
cạnh phát triển cá nhân của từng người. Đảm bảo mối quan hệ phát triển hài hoà
giữa cái chung và cái riêng.
- Đối với nhà quản trị: ngoài việc đề ra các biện pháp quản lý, các chính sách
cho sự phát triển của Doanh nghiệp còn đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chun
mơn, có tầm nhìn chiến lược tương lai. Nhà quản trị cần phải biết kết hợp khéo léo
giữa hai vấn đề: phát triển tổ chức và phát triển cá nhân, tạo ra bầu khơng khí thân
mật và cởi mở trong doanh nghiệp.
c). Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc:
- Nội dung tính chất cơng việc: nó địi hỏi kỹ năng, trình độ chun môn mà
mỗi cá nhân cần phải đáp ứng để thực hiện cơng việc đó. Tính chất cơng việc càng

7


phức tạp thì càng địi hỏi năng lực, trình độ của mỗi cá nhân càng cao. Do vậy, công
tác quản trị nhân sự cần phải bố trí, sắp xếp các cá nhân sao cho phù hợp với từng vị
trí cơng việc để có thể phát huy được sở trường của họ và giảm bớt sở đoản.
- Khả năng phát triển nghề nghiệp: bất kỳ người lao động nào trong doanh
nghiệp cũng đều mong muốn được phát triển nghề nghiệp bản thân. Người sử dụng
lao động cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng của họ.

Người lao động khi đã được thoả mãn nhu cầu sẽ có động lực làm việc tốt hơn.
1.2.2. Các nhân tố thuộc bên ngoài doanh nghiệp
Chúng bao gồm các nhân tố như tình hình kinh tế - chính trị, tình hình văn
hố - xã hội, hệ thống pháp luật, trình độ khoa học - kỹ thuật - công nghệ, khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến lực lượng lao động xã hội nói
chung và đến lao động của từng doanh nghiệp nói riêng.
1.2.2.1. Tình hình kinh tế - chính trị
Khi nền chính trị ổn định thì đường lối chính sách của quốc gia cũng sẽ ổn
định và có điều kiện ngày càng hồn thiện hơn về các văn bản, các quy định hành vi
về quyền và nghĩa vụ đối với người sử dụng lao động. Người lao động cũng càng
thấy rõ vai trò và trách nhiệm đối với tổ chức. Công tác quản trị nhân sự trước tiên
phải thực hiện đầy đủ các quy định của pháp luật, mặt khác phải xây dựng các chính
sách phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành.
Về kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ làm phát, chỉ số giá tiêu dùng
có ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh, đến đời sống làm việc của người
lao động.
1.2.2.2. Văn hoá - xã hội
Văn hoá - xã hội ln ln có sự vận động biến đổi theo cuộc sống và có ảnh
hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách suy nghĩ và cách tư duy của mỗi cá
nhân và từ đó cũng ảnh hưởng đến các chính sách quản trị nhân sự của doanh
nghiệp.
1.2.2.3. Trình độ khoa học - kỹ thuật - công nghệ
Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật đã cho xuất hiện nhiều ngành nghề mới, sản
phẩm mới và cơng nghệ mới địi hỏi người lao động phải không ngừng nỗ lực học
8


tập để có thể làm chủ được nền khoa học hiện đại. Điều này địi hỏi cơng tác quản
trị nhân sự phải luôn đổi mới để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất đề ra.
1.3.

Các chức năng quản trị nhân sự
Các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự là rất đa dạng và phong phú.

Nó bao gồm các chức năng từ chức năng hoạch định nhân sự, thu hút tuyển dụng,
đào tạo và phát triển cho đến xây dựng tiền lương tiền thưởng, vv… Tuy nhiên, như
đã được trình bày trong phạm vi giới hạn nghiên cứu, đề tài chỉ tập trung vào 3 vấn
đề cơ bản: hoạch định nguồn nhân lực, công tác thu hút tuyển dụng và đào tạo phát
triển nhân lực trong công ty.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút
Nhóm chức năng này đảm bảo đủ số lượng, chất lượng về chuyên môn nghề
nghiệp phù hợp với u cầu cơng việc và được bố trí đúng người đúng việc để phát
huy hiệu quả đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp. Trong nhóm chức năng này bao
gồm một số chức năng cơ bản sau:
1.3.1.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có biện pháp sử
dụng nhân lực hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng, chất lượng
nhân lực đúng thời điểm không sớm cũng không muộn. Việc gia tăng số lượng nhân
sự quá mức yêu cầu sẽ làm tăng chi phí doanh nghiệp, thậm chí có thể làm giảm sản
lượng sản xuất của cơng ty. Ngược lại nếu số lượng nhân sự không đảm bảo, doanh
nghiệp sẽ không đảm đương được khối lượng công việc và chất lượng công việc
cần phải được thực hiện. Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm những
nội dung chính cơ bản sau:
- Xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai lâu dài của doanh nghiệp.
- Xác định các chính sách biện pháp và cách thức thực hiện để đảm bảo cho
doanh nghiệp luôn có đủ số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết cho hiện tại và
tương lai sau này.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch hoá nhân lực cho doanh nghiệp cần phải
luôn thực hiện trong mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh và kế
hoạch SXKD của doanh nghiệp. Các bước quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch

9


hố nhân sự của cơng ty bao gồm:
Bước 1: Phân tích mơi trường có ảnh hưởng đến kế hoạch hố nhân sự của
công ty bao gồm môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Mơi trường bên
ngồi có thể bao gồm: các yếu tố kinh tế, điều kiện tự nhiên, sự phát triển KHKT,
yếu tố thuộc về chính trị và xã hội. Mơi trường bên trong có ảnh hưởng đến q
trình xây dựng kế hoạch hố nhân lực của công ty bao gồm: nhân lực thực tế của
doanh nghiệp; năng lực sản xuất cơng ty, khả năng tài chính của doanh nghiệp, vấn
đề marketing của doanh nghiệp,… Từ đó xác định mục tiêu và chiến lược của công
ty.
Bước 2: Phân tích hiện trạng nhân lực của cơng ty. Trong bước này cần phân
tích đặc điểm nhân lực của cơng ty bao gồm :
+ Số lượng nhân sự hiện tại, cơ cấu nhân sự cả về độ tuổi, cơ cấu về giới
tính, cơ cấu về trình độ nghiề nghiệp, cơ cấu về ngành nghề trong cơng ty.
+ Tính kỷ luật của đội ngũ nhân sự của công ty, một số phẩm chất khác như
tính năng động, thật thà, sự nhiệt tình, tính trung thực, …
+ Tình hình năng suất lao động của đội ngũ nhân sự, …
+ Xác định cơ cấu tổ chức của công ty. Mỗi công ty đều có cơ cấu tổ chức
mang tính đặc trưng riêng của nó. Cơ cấu tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng đến việc xác
lập kế hoạch nhân sự.
+ Các chính sách nhân lực hiện tại của cơng ty có thể là: chính sách tuyển
dụng, đãi ngộ nhân sự, việc khen thưởng và kỷ luật,…
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty bao gồm dự báo dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn. Muốn vậy cần dự báo được khối lượng công việc từ dài hạn đến
ngắn hạn. Để dự báo tốt cần có sự kết hợp của nhiều phương pháp dự báo khác
nhau.
Bước 4: Phân tích cung - cầu và khả năng điều chỉnh kế hoạch nhân sự công
ty. Trong bước này cần phải tiến hành các bước cơ bản sau:

+ Phân tích mức cung nội bộ, cung bên ngồi doanh nghiệp.
+ Phân tích q trình phát triển dự kiến.
+ Xem xét mức độ chênh lệch trong việc cung - cầu nhân lực để có thể đưa
10


ra các giải pháp hữu hiệu.
Bước 5: Thực hiện các chính sách kế hoạch hố nhân lực, chương trình quản
trị nhân lực của công ty.
Bước 6: Kiểm tra đánh giá phản hồi từ người tiêu dùng.
1.3.1.2. Phân tích cơng việc
Đó là q trình thu thập thơng tin về một cơng việc nào đó trong tổ chức.
Những thơng tin cần thiết cho việc phân tích như: cơng việc này cần những kiến
thức gì? Những kỹ năng gì để người lao động có thể chủ động thời gian. Khi có đầy
đủ thơng tin về công việc người ta mới bắt tay vào việc phân tích cơng việc.
Kết quả của việc phân tích công việc bao gồm: bản mô tả công việc, bản u
cầu trình độ chun mơn và bản u cầu về định mức cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa vơ cùng quan trọng, nó là chìa khố là nội
dung quan trọng có ý nghĩa sống cịn của bất cứ hệ thống quản trị nào.
Phân tích cơng việc được miêu tả theo sơ đồ sau:
Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng
Mô tả
cơng việc

Phân cơng, bố trí nhân viên
Thiết kế chƣơng trình đào tạo

Phân tích
cơng việc

Đánh giá năng lực thực hiện
Trả cơng cho ngƣời lao động
Bản tiêu
chuẩn
công việc

Đánh giá thực hiện công việc
Cải thiện điều kiện làm việc

Hình 1.1. Vai trị của phân tích cơng việc
1.3.1.3. Tuyển dụng
11


Tuyể n du ̣ng lao đ ộng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa cho ̣n và quyế t
đinh
̣ tiế p nh ận
một cá nhân vào một vi ̣trí của tở chức . Mục đích của m ột cuộc
tuyể n du ̣ng là rấ t rõ ràng : trong số những người tham gia dự tuyển , doanh nghiệp sẽ
tìm cho ̣n m ột hoặc một sớ ngư ời phù hơ ̣p nhấ t với các tiêu chuẩ n và yêu cầ u của
các vi ̣trí cầ n tuyể n .
Quá trình tuyể n du ̣ng nhân viên chính là m

ột sự thích ứng giữa hai mảng

cung và cầ u về lao động trên thi ̣trư ờng lao động.
Xác định yêu cầu của vị
trí đảm nhiệm:
+ Đào tạo
+ Kinh nghiệm
+ Phẩm chất cá nhân

Các yếu tố của ngƣời dự
tuyển:
+ Đào tạo
+ Kinh nghiệm
+ Phẩm chất cá nhân

So sánh có đáp ứng
đƣợc khơng

Phù hợp nhất, thõa mãn nhất

Quyết định
tuyển dụng
Hình 1.2. Sơ đồ quá trình tuyển dụng [Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Hà Văn Hội]
Quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:
- Lập kế hoạch tuyển.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển.
- Thành lập hội đồng tuyển (quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn
của hội đồng).
12


- Xác định tiêu chí tuyển.
- Thơng báo tuyển dụng: thông báo ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các
thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất và đặc điểm cá nhân.
- Thu nhận hồ sơ.
- Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra.

- Kiểm tra trắc nghiệm : nhằm chọn những ứng viên xuất sắc nhất.
- Phỏng vấn lần 2: tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.
- Xác minh điều tra: làm sáng tỏ những điều cịn chưa rõ đối với các ứng viên
có triển vọng.
- Khám sức khoẻ: đảm bảo rằng ứng viên sau khi được chọn có đủ sức khoẻ
để làm việc.
- Thẩm tra lại thơng tin trong q trình tuyển dụng.
- Ra quyết định tuyển dụng.
1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chúng ta có thể hiểugiáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá
trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kĩ năng mới và thay đổi các quan
điểm, nhận thức, kĩ năng thực hiện công việc cá nhân. ĐT&PT là các hoạt động để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định
để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Ở đây chúng ta cần phân biệt rõ hai khái niệm đào tạo và phát triển.
Nếu như đào tạo nhằm cung cấp những kiến thức, những kỹ năng cơ bản cho người
lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại cho doanh nghiệp thì phát triển
nhằm cung cấp những kiến thức, những kỹ năng cần thiết cho tương lai sau này của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển chúng có mối quan hệ biện
chứng với nhau. Muốn có phát triển thì phải đào tạo. Đào tạo cung cấp những kiến
thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu hiện tại và nền tảng kiến thức để phát triển cho

13


tương lai. Không thể phát triển được nếu như các kiến thức, các kỹ năng cần thiết
hiện tại khơng có hoặc có nhưng lạc hậu.
- Đào tạo (Training): Đào tạo đề cập đến việc dậy các kỹ năng thực hành,
nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội

và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị
cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc
nhất định. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường
đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định,
có một trình độ nhất định. Phân loại đào tạo theo thời gian có đào tại ngắn ngày,
đào tạo dài ngày. Đào tạo theo hình thức có đào tạo từ xa, đào tạo tại chức, đào tạo
chính quy, đào tạo liên thơng. Xét theo góc độ lĩnh vực có thể chia đào tạo thành
đào tạo nghề, đào tạo hướng nghiệp. Phân loại theo cấp học có đào tạo đại học, đào
tạo cao đẳng, đào tạo trung cấp.
- Phát triển (Development): Là khuynh hướng vận động đã được xác định
của sự vật, hiện tượng theo xu hướng (phát triển) từ thấp tới cao, từ kém hoàn thiện
đến hoàn thiện hơn. Tác động này có hai chiều, tác động của chủ thể đến khách thể
phát triển theo chiều hướng đi lên.
Bảng 1.1: So sánh giữa ĐT&PT nguồn nhân lực
Chỉ tiêu
1. Tập trung
2. Phạm vi
3. Thời gian
4. Mục đích

Đào tạo
Phát triển
Cơng việc hiện tại
Công việc tương lai
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
Ngắn hạn
Dài hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
Chuẩn bị cho tương lai

thức và kĩ năng hiện tại

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nguồn nhân lực)
Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đảm bảo người lao động phát triển kỹ
năng, đảm đương cơng việc ở các vị trí ngày càng cao hơn. Muốn vậy, trước hết đó là
các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc của người lao động, nhằm mở
ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở những định hướng tương lai của
tổ chức. Đồng thời, bố trí cơng việc cho phù hợp với năng lực của người lao động để

14


họ có thể phát huy hết khả năng của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho
doanh nghiệp.
1.3.2.1. Nội dung chƣơng trình đào tạo & phát triển nhân lực của DN
- Cơ sở xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển nhân lực:
Xác định nhu cầu là bước đầu tiên trong công tác ĐT&PT nguồn nhân lực.
Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Là xác định khi
nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và
bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích
trình độ kĩ năng, kiến thức hiện có của người lao động.
Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những
vấn đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹ năng
nào cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho
chính xác. Thơng thường việc xác định nhu cầu đào tạo trong các tổ chức được thực
hiện qua các nghiên cứu phân tích như hình sau.
Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

----------------- Chiến lược
- Mục tiêu
- Mơi trường
- Các lĩnh vực cần đào
tạo

Phân tích cơng việc
----------------- Nhiệm vụ, trách nhiệm,
mức độ quan trọng
- Kiến thức, kỹ năng cụ
thể

Phân tích nhân viên
------------------ Kiến thức, trình độ của
nhân viên
- Mức độ đáp ứng của
nhân viên
..

Hình 1.3. Nội dung xác định nhu cầu ĐT&PT [Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản
trị nguồn nhân lực. Tr.281]
- Phân tích nhu cầu doanh nghiệp: Phân tích nhu cầu doanh nghiệp là một
trong 3 nhiệm vụ chính trong việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo ở mỗi doanh

15


nghiệp. Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo thơng qua việc phân tích doanh
nghiệp, người làm cơng tác đào tạo cần thực hiện một số nội dung sau:
+ Thứ nhất: Căn cứ chiến lược, tầm nhìn của doanh nghiệp để phân tích mục

tiêu phát triển của Doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao
nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh…
+ Thứ hai: Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất và lượng” để có thể thực
hiện thành cơng các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như
thị trường.
+ Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực như: năng suất lao động, chi phí nhân cơng để xác định xem thơng
qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay khơng.
Ngồi ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, loại bỏ các nhu
cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “khơng có địa chỉ” hoặc các nhu cầu đào tạo “thời
thượng” chạy theo mốt hoặc chỉ đơn giản là “tơi thích” thì người làm cơng tác đào tạo
cần thảo luận thêm với các cấp quản lý, các nhân viên. Bên cạnh đó, cần phân tích kết
quả thống kê và phân tích các dữ kiện thơng tin nhân lực, thực hiện quan sát của mình
để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính xác nhất cho doanh
nghiệp.
- Phân tích nhu cầu cơng việc: Phân tích nhu cầu cơng việc là nghiên cứu
công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện cơng việc. Mục đích
của phân tích cơng việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng dạy cái gì khi đào tạo
để cho người được đào tạo có thể thực hiện được tốt nhất các công việc của mình.
Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích cơng việc bao gồm:
+ Thứ nhất: Bảng mơ tả cơng việc (Job description): Vị trí của cơng việc trong
cơ cấu tổ chức; quyền hạn và trách nhiệm và các hoạt động chính của cơng việc đó.
+ Thứ hai: Những tiêu chuẩn cơng việc (Specifications of job): Cơng việc
địi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để hồn thành cơng việc;

16

các đặc thù của công việc là cơ sở cho cơng tác tuyển chọn sao cho chọn lựa được
người có thể hồn thành cơng việc.
Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn
chức danh tương ứng cơng việc thì việc phân tích công việc sẽ đơn giản đi rất
nhiều. Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và
kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên chính là những gì cần phải đào tạo cho
nhân viên.
- Phân tích nhu cầu của nhân viên: Loại phân tích này chú trọng tới các năng
lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để khẳng định rằng ai là
người cần thiết cho đào tạo các kĩ năng, kiến thức cần thiết, và quan điểm nào cần
thiết trong q trình đào tạo. Phân tích nhân viên xem xét:
+ Thứ nhất: Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do
sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những
vấn đề liên quan tới động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không
hợp lý…
+ Thứ hai: Ai là đối tượng cần phải được đào tạo?
+ Thứ ba: Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo cần dựa vào một số phương pháp và kĩ thuật
nhất định, có nhiều phương pháp xác định nhu cầu nhưng trong thực tế người ta hay
dùng các phương pháp như: Phương pháp điều tra, phỏng vấn; Phương pháp phân
tích dữ liệu; Phương pháp quan sát hiện trường; Phương pháp trưng cầu ý kiến...
Trong thực tế, tùy vào đặc điểm, quy mô của từng doanh nghiệp mà doanh nghiệp có
thể sử dụng một trong các phương pháp đó hoặc sử dụng đồng thời nhiều phương
pháp trên kết hợp với nhau.
1.3.2.2. Mục đích và mục tiêu chƣơng trình đào tạo
- Mục đích của đào tạo:
+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
cần phải làm cơng việc mang tính chuẩn mẫu hoặc nhân viên mới đảm đương công
việc mới.

17


+ Cập nhập các kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực
hiện, áp dụng thành công các tiến bộ khoa học công nghệ mới.
+ Tránh tình trạng lỗi thời trong các phương pháp quản lý của các nhà quản lý.
+ Giải quyết các vấn đề trong tổ chức: giải quyết xung đột giữa nhân viên và
nhà quản lý để đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả
hơn; tránh tình trạng nhân viên “nhảy việc” vì cơng việc khơng hấp dẫn, khơng có
cơ hội học hỏi để phát triển tài năng, cũng như hạn chế sự phát triển của tổ chức.
+ Hướng dẫn cho nhân viên mới để họ có thể thích ứng nhanh với cơng việc
hiện tại và trong tương lai của mình.
+ Thỏa mãn nhu cầu được phát triển, được học hỏi, được thực hiện các công
việc mang tính thử thách hơn.
+ Đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi kiến thức, giỏi thực
hành, có thể đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp bất cứ khi nào cần thiết.
- Mục tiêu của đào tạo: Mục tiêu ĐT&PT có thể được phân ra thành các
nhóm mục tiêu khác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực
hiện công việc và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc. Mục tiêu của
ĐT&PT nguồn nhân lực là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.
Nội dung gồm:
+ Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào tạo.
+ Số lượng và cơ cấu học viên được tham gia đào tạo.
+ Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học, từng vị trí,
tính chất cơng việc).
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch
đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới xác định được
những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp
và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả. Mục tiêu đào
tạo phát triển có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào

tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể.

18


Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tơn chỉ của doanh nghiệp và xuất
phát từ góc độ của nhân viên; các mục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được sự thành
cơng, có thể đạt được, có liên quan đến công việc và hạn định thời gian hợp lý. Khi
đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART (viết tắt 5
chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh): Specific (Cụ thể); Measurable (Đo lường được);
Achievable (Có thể đạt được); Relevant (Có liên quan) và Timebound (Hạn định
thời gian hợp lí).
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.3.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu , phân tích và so sánh
giữa tiêu chuẩ n đã đề ra với kế t quả công vi ệc thực hi ện của nhân viên trong m ột
thời gian nhấ t đinh.
̣
Việc đánh giá nằ m trong các chuỗi hoa ̣t đ ộng nhằ m thu hút , duy trì và phát
triể n ng̀ n nhân lực đư ơ ̣c bao gồ m trong m ột hệ thố ng quản lý và phát triể n nguồ n
nhân lực dài hơ i . Hệ thố ng này cầ n phải đư ơ ̣c xây dựng th ật chi tiế t , khoa học và
phù hơ ̣p với mô hình và văn hóa của doanh nghi ệp mới đảm bảo tính hi ệu quả. Nhờ
nó mà ngư ời làm công tác quản lý tránh đư ơ ̣c các vấ n đề như nguồ n nhân lực ca ̣n
kiệt, tinh thầ n sa sút , sắ p xế p nhân sự không hơ ̣p lý dẫn đế n năng suấ t thấ p , chi phí
cao, chấ t lư ơ ̣ng sản phẩ m kém.
a. Mục đích:
Đánh giá năng lực thực hi ện công việc của nhân viên đựơ c sử du ̣ng trong
nhiề u mu ̣c đích khác nhau như :
- Cung cấ p các thông tin phản hồ i cho nhân viên biế t mức đ ộ thực hiện công
việc của ho ̣ so với các tiêu chuẩ n mẫu và so với các nhân viên khác .

- Giúp nhân viên điề u chin
̉ h, sửa chữa các sai lầ m trong q trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điề u khoản đánh giá , ghi
nhận và hỗ trơ.̣
- Cung cấ p các thông tin làm cơ sở cho các vấ n đề đào ta ̣o , trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyể n nhân viên , cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v...
- Phát triể n sự hiể u biế t về Công ty thông qua đàm thoa ̣i về các cơ h
hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cường quan hệ tố t đe ̣p giữa cấ p trên và cấ p dư ới.
19

ội và


b. Mục tiêu của đánh giá:
Tiế p sau câu hỏi “ta ̣i sao phải đánh giá ?” là câu hỏi “đánh giá cái gì ?”, bởi lẽ
khơng thể đánh giá tố t nế u không làm rõ điề u cầ n đán h giá ở m ột nhân viên hay ở
một nhóm nhân viên.
Chúng ta có thể phân bi ệt bố n mu c̣ tiêu đánh giá thực hiện công việc, tương
ứng với các hoạt động khác nhau như sau:
- Đánh giá hiệu suấ t làm vi ệc của nhân viên tương ứng với kết quả l àm việc
của anh ta, có nghiã là phân tích sản phẩ m của các hoa ̣t đ ộng mà anh ta đã thực hiện
để đối chiếu với các mục tiêu đã vạch ra ho ặc so sánh với kế t quả của các nhân viên
khác cùng thực hi ện hoa ̣t đ ộng đó trong bớ i cảnh tư ơ ng tự để có thể xác đinh
̣ mức
độ hiệu suấ t làm việc của nhân viên.
- Đánh giá năng lực , chuyên môn nghiệp vu ̣ của ngư ời thực hiện: Chuyên
môn nghiệp vu ̣ tư ơ ng ứng với vi ệc nhân viên nắ m vững các năng lực nghề nghi ệp
cầ n thiế t để có thể thực hiện cơng việc một cách tố t nhấ t và trong m ột thời gian dài.
Không thể thực hiện đánh giá nế u trư ớc đó khơng xác đinh

̣ m ột khung năng lực tiêu
chuẩ n của nghề nghiệp hay của công vi ệc có liên quan. Chính vì vậy, đánh giá năng
lực của một cá nhân là thố ng kê những kiế n thức , kỹ năng và thái độ hành vi mà cá
nhân đó có đư ơ ̣c trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩ n , sau đó đánh giá mức độ nắ m
vững những năng lực đó để xác đinh:
̣
+ Những năng lực mà cá nhân đó nắ m vững;
+ Những năng lực cầ n thiế t mà cá nhân đó khơng có;
+ Những năng lực mà cá nhân đó có , nhưng khơng nắm vững so với yêu cầu
của nghề nghiệp hay yêu cầ u của công vi ệc.
Đánh giá năng lực là hoa ̣t đ ộng đánh giá phức tạp hơn rất nhiều so với đánh
giá hiệu suấ t...
- Đánh giá tiề m năng : Tiề m năng của m ột cá nhân tư ơng ứng với khả năng
tiế p nhậnmột cách nhanh chóng những năng lực mới cầ n thiế t trong tư ơng lai để có
thể đảm nhiệm một
nghề nghiệp khác hoặc để thực hiện công việc với một mức độ
trách nhiệm cao hơ n thông qua các hoa ̣t đ ộng đào ta ̣o ho ặc tự đào ta ̣o . Đánh giá
tiề m năng không phải hoa ̣t đ ộng đánh giá năng lực mà là đánh giá khả năng tiề m
tàng trong việc tiế p nh ận những năng lực mới gắ n với khả năng nh ận thức và cấ u
trúc nhân cách. Ngoài ra , phải đánh giá tiềm năng trong mối quan h

20

ệ với yế u tố


động cơ làm vi ệc, bởi lẽ cá nhân 
không có động cơ ho ̣c t ập và làm việc sẽ không
thể phát triể n đư ơ ̣c bấ t cứ năng lực nào.
- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên có nghĩa là đánh giá mức độ tham
gia của ho ̣
vào công việc và các hoa ̣t đ ộng của tổ chức . Điề u quan tro ̣ng là không
nên nhầ m lẫn giữa sự tham gia với kế t quả , bởi lẽ nế u chỉ có động cơ thì chư a đủ để

đa ̣t kế t quả . Động cơ là điề u ki ện cầ n như ng chư a đủ để m ột cá nhân thực sự đa ̣t
hiệu suấ t cao trong công việc. Nế u như đánh giá mức độ tham gia trong công việc là
tương đố i đơ n giản , dễ dàng nh ận thấ y thông qua công vi ệc hàng ngày , thì đớ i với
ng̀ n gố c của đ ộng cơ (hoặc thiế u đ ộng cơ , thậm chí khơng có động cơ ) làm việc
lại khó có thể chẩn đốn, bởi lẽ đây là một khía ca ̣nh mang tính cá nhân rấ t cao.
c. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
- Để đánh giá thực hiện công việc cần thiết lập hệ thống đánh giá với 3 yếu
tố cơ bản:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các chỉ tiêu trong bộ tiêu chuẩn
+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân lực.
Thực tế thực
hiện công việc

Đánh giá thực
hiện công việc

Đánh giá thực
hiện công việc

Đo lƣờng thực
hiện công việc

Thực tế thực
hiện công việc

Quyết định
nhân sự

Hồ sơ

nhân sự

Hình 1.4. Sơ đồ mối quan hệ ba yếu tố của hệ thống đánh giá
[Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân]
- Yêu cầu các tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm:
21


+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc
và cần phải làm tốt ở mức độ nào?
+ Các tiêu chuẩn cần phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm của từng
công việc.
- Các bước tiến hành xây dựng tiêu chuẩn:
+ Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
+ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cơng việc của mình và nộp bản
dự thảo cho người lãnh đạo.
+ Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để đi đến thống nhất
- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: là phương pháp truyền thống và
được áp dụng phổ biến nhất. Để xây dựng phương pháp này có hai bước quan trọng
là: lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức.
+ Phương pháp danh mục kiểm tra: phương pháp này cần thiết kế một danh
mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc
của người lãnh đạo.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: phương háp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những
hành vi khơng có hiệu quả.

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: là phương pháp kết
hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự
kiện quan trọng.
+ Các phương pháp so sánh: gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phân
phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp.
+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng với
nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai và sử
dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin
phản hồi cho họ.

22


1.3.3.2. Tiền công và tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động
a). Khái niệm:
Thu nhập của ngư ời lao đ ộng bao gồ m : tiề n lư ơng, phụ cấp, tiề n thư ởng và
phúc lơ ̣i. Trong đó, tiề n lư ơ ng chiế m tỷ tro ̣ng lớn nhấ t .
Theo quan niệm của ngư ời Vi ệt Nam hiện nay, tiề n công là số tiề n do ngư ời
chủ sử dụng lao đ ộng trả cho ngư ời làm công , thông qua việc thuê mư ớn lao đ ộng
(tiề n công trả cho ngư ời giúp vi ệc, tiề n công trả cho ngư ời lao đ ộng làm việc cho
các cơ sở tư nhân...).
Còn tiề n lư ơ ng là số tiề n mà các cán b ộ, nhân viên làm việc trong khu vực
Nhà nư ớc nhận đư ơ ̣c đinh
̣ kỳ theo tháng trên cơ sở thang lư ơ ng , bậc lư ơng của từng
cá nhân.
Tuy nhiên, trong điề u kiện nề n kinh tế thi ̣trư ờng, tiề n lương và tiền cơng hầu
như khơng có ranh giới . Do đó, có nhiề u quan ni ệm khác nhau về tiề n lư ơ ng , tiề n
công:
- Theo quan điể m của cải cách tiề n lư ơ ng năm

1993 của Vi ệt Nam. “tiề n

lương là giá cả sức lao đ ộng, đư ợc hình thành qua thoả thu ận giữa ngư ời sử dụng
lao động và ngư ời lao đ ộng phù
hợp với quan h ệ cung cầ u sức lao đ ộng trong nề n
kinh tế thi ̣ trư ờng ”. Tiề n lư ơ ng của ngư ời lao đ ộng do hai bên thoả thu ận trong hơ ̣p
đồ ng lao đ ộng và đư ơ ̣c tr ả theo năng suất lao đ ộng, chấ t lư ơ ̣ng và hi ệu quả cơng
việc. Ngồi ra , “các chế đ ộ phụ cấp , tiề n
thưởng, nâng bậc lư ơng , các chế đ ộ
khú n khích khác có thể đư ơ ̣c thoả thu ận trong hơ ̣p đồ ng lao 
động, thoả ước t ập
thể hoặc quy đinh
̣ trong quy chế của doanh nghi ệp”.
- Hiể u theo nghiã r ộng, tiề n lư ơ ng không chỉ bao hàm các ́ u tớ tài chính
mà cịn có cả các ́ u tớ phi tài chính .
+ Phầ n tài chính bao gờ m tài chính trực tiế p và gián tiế p : Tài chính trực tiế p
bao gờ m tiề n lư ơ ng , tiề n thư ởng, tiề n hoa hờ ng ; Tài chính gián tiế p bao gồ m bảo
hiể m, chế độ phúc lơ ̣i....
+ Phầ n phi tài chính chứa đựng các lơ ̣i ích mang la ̣i cho ngư ời lao đ ộng từ
bản thân công vi ệc và môi trư ờng làm vi ệc như sức hấp dẫn của công vi ệc, sự vui
23


vẻ, mức độ tích luỹ kiế n thức, tự ho ̣c hỏi, sự ghi nhận của xã hội...
Trả công lao đ ộng là một hoa ̣t động quản lý nhân sự có ý nghiã rấ t lớn trong
việc giúp cho tổ chức đa ̣t đư ơ ̣c hi ệu suất cao cũng như tác đ ộng một cách tích cực
tới đa ̣o đức lao đ ộng của mo ̣i ngư ời lao đ ộng. Tuy nhiên, tác du ̣ng của trả cơng cịn
tuỳ thuộc vào khả năng chi trả và ý muố n trả công của công ty cho ngư ời lao đ ộng
trong tư ơ ng quan vớ i sự đóng góp của ho ̣ . Một cơ cấ u tiề n công hơ ̣p lý sẽ là cơ sở
để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng ngời lao đ ộng cũng nh là cơ
sở để thuyế t phu ̣c ho ̣ về lư ơ ̣ng tiề n cơng đó.
b). Các u cầ u cơ bản và đặc điể m của của tiề n lư ơ ng:
- Các yêu cầ u cơ bản :

+ Cách tính đơ n giản , dễ hiể u , rõ ràng để mo ̣i ngư ời đề u hiể u và kiể m tra
đư ơ ̣c tiề n lư ơ ng của mình.
+ Trong cơ cấ u tiề n lư ơ ng nên có phầ n ở n đinh
̣ và phầ n linh hoa ̣t để dễ dàng
điề u chin̉ h khi có sự thay đở i các ́ u tớ liên quan đế n trả công lao đ ộng.
+ Hệ thố ng tiề n lư ơ ng của doanh nghi ệp phải tuân thủ theo yêu cầ u của pháp
luật và phải thể hi ện tính cơng bằ ng trong trả lư ơng giữa các doanh nghi

ệp trong

cùng ngành nghề sản xuấ t kinh
doanh.
+ Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng , đóng góp
của nhân viên đối với hoạt động phát triể n của doanh nghiệp.
- Các nguyên tắ c của h ệ thố ng tiề n lư ơ ng và tiề n công: Một hệ thố ng tiề n
lương và tiền công hiệu quả phải tuân theo một số nguyên tắ c then chớ t:
+ Tồn diện: Một hệ thớ ng tiề n lư ơ ng và tiề n công bao gồ m tiề n lư ơng cơ
bản, các khoản tiề n thư ởng ,
phụ cấp và lương hưu . Hệ thố ng này cũng phải hỗ trơ ̣
các mảng công tác quản lý nguồ n nhân lực và tiề n công là cơ sở cho công tác quản
lý nguồ n nhân lực chung của doanh nghiệp.
+ Đề cập tới mức lư ơ ng và cơ cấ u tiề n lư ơ ng : Quy trình tiề n lư ơ ng phải để
cập tới hai phư ơ ng di ện khác nhau : mức lư ơ ng và cơ cấ u tiề n lư ơng . Mức lư ơng
cho mỗi vi ̣trí trong doanh nghi ệp ba ̣n có tính ca ̣nh tranh khơng ? Cơ cấu tiền
lương
có linh hoa ̣t và phù hơ ̣p với hiện ta ̣i và tư ơ ng lai gầ n không?
24


+ Phản ánh giá trị công việc: Khi xác đinh
̣ mức lư ơng cho một công việc, các
bạn phải xem xét giá trị công việc đố i với doanh nghiệp.
+ Xem xét các yế u tố khác như thâm niên công tác : Mặc dù giá tri công

vi ệc
̣
là yế u tớ chính trong trình xác đinh
̣ mức lư ơ ng , song các ba ̣n vẫn 
phải xem xét các
yế u tố như thâm niên công tác (số năm phu ̣c vu ̣ ), tuổ i tác ... theo các giá tri ̣xã h ội
phở biế n.
+ Tính đế n mức lư ơ ng trên thi ̣trư ờng lao đ ộng: Liên tu ̣c rà soát la ̣i các mức
lương trong doanh nghiệp của ba ̣n dựa trên các mức lư ơng của đố i thủ ca ̣nh tranh và
dựa trên mức lư ơ ng chuẩ n trên thi ̣trư ờng.
+ Tính đế n ́ u tớ biế n đ ộng của giá cả sinh hoa ̣t : Khi xác đinh
̣ mức lư ơ ng ,
hệ thố ng tiề n lư ơng và tiền công cần xem xét đến yếu tố biến đ ộng của giá cả sinh
hoạt. Khi nề n kinh tế q́ c dân vẫn cịn trong giai đoa ̣n chuyể n đ

ội và mức lư ơng

chung còn thấ p , việc xem xét các nhu cầ u cơ bản của con ngư ời có ý nghiã đ ặc biệt
quan tro ̣ng.
+ Cơ chế tiền thưởng : Tiề n lư ơ ng có hai b ộ phận: Lương cơ bản và các
khoản tiền thưởng. Lương cơ bản là m ột bộ phận cố đinh
̣ và tiề n thư ởng là b ộ phận
có thể biế n đở i theo kế t quả làm vi ệc của cá nhân h ay kế t quả hoa ̣t đ ộng của doanh
nghiệp.
+ Căn cứ vào kết quả làm vi ệc: Việc tăng lư ơ ng và chia tiề n thư ởng phải dựa
trên kế t quả làm vi ệc. Cầ n phải có m ột hệ thớ ng đánh giá kế t quả làm vi ệc hoàn
chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kế t quả làm việc cao.
+ Có sự tham gia của cơng đồn.
c). Các mu ̣c tiêu của hệ thố ng tiề n công, tiề n lư ơ ng:
Mục tiêu cơ bản của tiền công lao đ

ộng là thu hút đư ơ ̣c những ngư ời lao

động giỏi phù hơ ̣p với yêu cầ u cơng việc của tở chức , gìn giữ và đ ộng viên ho ̣ thực
hiện công việc tố t nhấ t . Khi đư a ra các quyế t đinh
̣ tiề n cơng , có một vài mu ̣c tiêu
cầ n phải đư ơ ̣c xem xét đồ ng thời. Các mu ̣c tiêu đó bao gờ m:
- Hệ thố ng tiề n công phải hơ ̣p pháp: tiề n công lao động của tổ chức phải tuân
thủ các điều khoản của Bộ luật Lao động.

25