Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?

Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?
Trước một thực tiễn kinh doanh đầy biến động hiện nay, liệu những công cụ quản lý
cũ có trở nên lạc hậu? Hãy cùng bàn luận vấn đề này qua bài viết của Tom
Davenport dưới đây.

Cách đây gần một năm, tôi đã có bài viết về các công cụ quản lý của Bain. Hôm nay tôi
lại được xem một danh sách trong bản khảo sát của Tạp chí CIO Insight, do bạn tôi -
Allan Alter thực hiện, dựa trên sự điều tra về 188 nhà quản lý IT (IT - Công nghệ thông
tin). Hai bài viết trên cùng có một điểm chung: Các công cụ quản lý cũ vẫn tiếp tục được
tạo ra.

Các công cụ quản lý sẽ được thay đổi
cho phù hợp với nội dung quản lý
hay chỉ là những phương thức cũ?
Nguồn: thelanguagemenu.com
Tái thiết quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering
1
) vẫn là công cụ
quản lý phổ biến nhất trong danh sách của Tạp chí CIO Insight và là công cụ hàng đầu
đối với Bain. Tôi không hiểu điều này lắm, cho đến khi công ty của tôi tiến hành tái thiết
quy trình kinh doanh theo cách dễ hiểu nhất.
Những người trả lời câu hỏi trắc nghiệm chắc phải đang sử dụng một định nghĩa rất rộng
về tái thiết quy trình kinh doanh (mặc dù họ có lẽ đã không tính đến Six Sigma và TQM
2

(Total Quality Management: Quản lý chất lượng đồng bộ) - hai công cụ này rõ ràng đã bị
đa số mọi người coi nhẹ).
Những công cụ định hướng cho quá trình kinh doanh không còn là duy nhất trong cả hai
bản danh sách trên. Các công cụ khác cũng khá phổ biến ở cả hai bản khảo sát như:
• Benchmarking
3

(Phương pháp so sánh đối thủ kinh doanh).
• Balanced Scorecards
4
(Hệ thống đo lường, đánh giá kết quả hoạt động).
• Core Competency Analysis
5
(Phân tích nội lực chính).
• Scenario Planning
6
(Hoạch định
theo kịch bản)
Tôi cho rằng nếu những người trả lời bản
khảo sát của Tạp chí CIO Insight được
hỏi nhiều hơn về các công cụ mà Bain đã
khảo sát, thậm chí họ sẽ có nhiều kết quả
chung hơn.

Sự tồn tại này có thể được xem là mặt
tích cực hoặc tiêu cực. Mặt tiêu cực
(Allan Alter đã đề cập đến) là chúng
không tạo ra được một ý tưởng nào mới.
Mặt tích cực là điều mà tôi muốn chứng
minh:

Những công cụ này thực tế lại không hề
lạc hậu một chút nào. Trái ngược hẳn với
những chỉ trích dựa trên hiểu biết thông
thường về xu hướng quản lý. Những
công cụ này tác động đến quá trình kinh
doanh một cách từ từ và các công ty thành công cần thực hiện triệt để chúng.

Làm thế nào bạn có thể thành công mà không cần liên tục cải tiến cách thức làm việc (với
một số dạng quản lý quy trình)?

Tiêu chuẩn hoá rõ ràng là hữu ích nếu bạn muốn có những quy trình sản xuất hay dịch vụ
khách hàng tốt nhất có thể. Nó thường hữu ích trong việc tạo ra ý tưởng về những khả
năng cốt lõi khi bạn đề ra chiến lược. Đó là điều hiển nhiên không cần phải bàn cãi.
Một số ý tưởng trở nên phổ biến đến nỗi có vẻ như chúng không phải là điều gì đó mới
mẻ (nhưng chúng cũng đã từng như thế). Vì vậy, sẽ tốt hơn nếu những người phụ trách

Qua khảo sát một số công cụ đã bị xem nhẹ
bên cạnh những công cụ được xem là cần thiết.
Nguồn: homeexchangetravel.blogs.com
bộ phận quản lý và các công ty biết thừa nhận những ý tưởng. Điều đó sẽ đem lại sự
thành công chứ không phải sự trì trệ.
Khía cạnh tiêu cực duy nhất là các công ty đã quá lạm dụng những ý tưởng này. Trong
bản điều tra của Bain, một công ty trung bình sử dụng 15,3 công cụ quản lý. Tôi không
biết con số hợp lý là bao nhiêu, nhưng 15,3 công cụ thì quả thật là quá nhiều.

Cần bao nhiêu công cụ quản lý và loại bỏ loại công cụ nào
để thích hợp với công ty là điều mà các nhà quản lý nên suy xét.
Nguồn: businessballistics.com

Ví dụ: Trong thời kỳ cực thịnh của Jack Welch, khi mà các công cụ quản lý được thực
hiện rất hiệu quả, GE tin rằng 5 hoặc 6 công cụ quản lý là con số thích hợp nhất. Họ chủ
động hạn chế việc tăng thêm số lượng công cụ quản lý. Và nếu áp dụng một công cụ
quản lý mới, họ sẽ lại bỏ đi một công cụ cũ đã sử dụng từ trước. Công ty này nhận thức
rõ ràng rằng quan tâm đến quản lý là nhân tố xác định giới hạn dẫn đến thực hiện thành
công các ý tưởng. Đó là điều hiển nhiên không cần phải bàn cãi.
- Bài viết của Tom Davenport trong chuyên mục “Khởi xướng thảo luận” trên trang
Harvard Business Online -

• HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông
VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực
tuyến.
______________________________________________

1
BPR - Business Process Reengineering - Tái thiết quy trình kinh doanh: Đây là quá trình xem xét, cải tiến và tái thiết một cách triệt để quy
trình kinh doanh để tạo ra những tiến bộ vượt trội cho tổ chức hay doanh nghiệp.
2
TQM - Total Quality Management - Quản lý chất lượng đồng bộ: Là phương pháp quản lý của một tổ chức, doanh nghiệp, định hướng vào
chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn, thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng,
nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên trong công ty cũng như tham gia vào lợi ích cho xã hội.
3
Benchmarking – Phương pháp so sánh đối thủ kinh doanh: Là quá trình thực tiễn về điều tra nghiên cứu và tìm ra những quy trình hoạt động
nổi trội do có được những biện pháp đem lại lợi ích và giá trị lớn nhất. Nội dung của Benchmarking là không ngừng xem xét lại mình, phân
tích việc thực hiện và tiến hành cải tiến liên tục quá trình bên trong nội bộ của tổ chức bằng sự sáng tạo để cải tiến và thực hiện tốt chiến lược
của mình.
4
Balanced Scorecard - Hệ thống đo lường, đánh giá kết quả hoạt động: Hệ thống này được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và
David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp
dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn.
5
Core Competency Analysis - Phân tích nội lực chính: Bao gồm kỹ năng chính yếu của nhân viên và các tài nguyên vật chất của một doanh
nghiệp. Nếu được tập trung quản lý và xử dụng sẽ tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thị trường, và do đó tạo ra giá trị cho các chủ sở hữu những
tài nguyên này.
6
Scenario Planning - Hoạch định theo kịch bản: Là việc hoạch định có tiên liệu những tình huống liên quan nhằm đánh giá sự tác động của
những hành vi thay thế.