Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Những nhà tư vấn nhân sự nội bộ và nhà tư vấn bên ngoài công ty, ai sẽ là người
thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn? Marshall đặt vấn đề, còn ý kiến kết luận sẽ là của
các bạn...

Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ
bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên
gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên
gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra
những lời khuyên hiệu quả cho các nhà
lãnh đạo trong công ty của mình hay
không?
Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có
khả năng đưa ra được những đề xuất
hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay
không? Rõ ràng là họ có khả năng làm
điều đó.
Nhưng liệu có phải tất cả những nhà tư
vấn chắc chắn sẽ đưa ra được những đề
xuất hiệu quả không? Điều này lại
không hoàn toàn chắc chắn.
Bạn tôi, Linda Sharkey (hiện là Phó
Chủ tịch phụ trách Phát triển Nhân lực
tại Hewlett Packard[1]), đã thực hiện một số nghiên cứu xuất sắc về hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực nội bộ khi cô còn làm việc cho GE Capital[2].
Những kết quả GE thu nhận được là rất rõ ràng: Những nhà tư vấn nội bộ tổ chức thực
hiện nhiệm vụ được giao không thua kém gì những nhà tư vấn từ bên ngoài tổ chức, thậm
chí họ còn làm tốt hơn.
Có bốn thách thức đặc biệt mà các nhà tư vấn nhân sự trong nội bộ tổ chức phải đối mặt:

Trong thành công của các công ty,

luôn ghi dấu vai trò của các nhà tư vấn
Ảnh: www.brandonbarbercoaching.com
1. Sự tin cẩn: Nếu những người lãnh đạo e ngại về việc nhà tư vấn nhân sự nội bộ sẽ sử
dụng những thông tin đã bàn bạc để chống lại các quyết định về nhân sự của họ trong
tương lai, thì quá trình tư vấn chắc chắn sẽ không đạt được kết quả gì.
2. Sự tín nhiệm: Trong một vài trường hợp, những nhà tư vấn nhân sự nội bộ không
được tin cậy như những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức. Trong trường hợp đó, kể cả các
nhà tư vấn nhân sự nội bộ có đưa ra được những thông điệp ngầm tương tự như những
nhà tư vấn bên ngoài thì chúng cũng không được chú ý đến và sẽ bị bỏ qua.
3. Đào tạo: Rất nhiều nhà tư vấn bên ngoài tổ chức là các chuyên gia. (Ví dụ, tôi làm tư
vấn bên ngoài cho một công ty. Công việc của tôi chỉ là giúp các nhà lãnh đạo thành công
trong việc đạt được những thay đổi trong các hoạt động.) Các chuyên gia về nhân sự
thường phải am hiểu về nhiều lĩnh vực và có thể không được đào tạo hoặc thiếu kinh
nghiệm trong một số nhu cầu cụ thể của khách hàng.
4. Thời gian: Theo kinh nghiệm của tôi thì đây là thử thách lớn nhất. Nhiều chuyên gia
giỏi về nhân sự mà tôi biết có thể đáp ứng yêu cầu về sự tin cậy, có được uy tín cũng như
được đào tạo tốt để trở thành những nhà tư vấn. Nhưng họ quá tận tụy đến mức không có
đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Thách thức lớn nhất của các nhà tư vấn nhân sự trong
nội bộ tổ chức phải đối mặt là sự tín nhiệm của mọi nguời
Ảnh: www.cmsallc.com
Bốn lý do tạo nên thành công của GE:
1. Trong trường hợp của GE, các chuyên gia về nhân sự là những nhà tư vấn cho những
nhà lãnh đạo có khả năng. Đây là một nhân tố quan trọng giúp họ đạt được thành công.
Nếu công việc của các nhà tư vấn thuộc nội bộ tổ chức chỉ là giải quyết các “hồ sơ sa
thải” thì họ sẽ không được các khách hàng chào đón nhiệt tình. Nhưng nếu công việc của
họ là trợ giúp cho các nhà lãnh đạo đã thành công đi đến thành công hơn nữa thì họ sẽ rất
được các khách hàng coi trọng.
2. GE cho phép các nhà lãnh đạo lựa chọn nhà tư vấn nhân sự. Việc làm này đảm bảo các

tư vấn viên sẽ được tin cậy, đồng thời đem lại cho các khách hàng nhiều quyền lợi hơn
trong quá trình tư vấn và bảo đảm sự hoà hợp giữa người tư vấn và khách hàng của mình.
3. Các nhà tư vấn đã được đào tạo nhằm củng cố những mục tiêu cụ thể của GE và giải
quyết các vấn đề mà khách hàng của họ đang gặp phải.
4. Các nhà tư vấn không bị hạn chế về thời gian để có thể trợ giúp hoặc cụ thể hơn là đưa
ra lời khuyên cho các khách hàng của mình. Đây được xem như một phần công việc của
họ chứ không phải một yếu tố ưu ái thêm.
Như nghiên cứu của Linda Sharkey tại GE đã chỉ ra, khi quá trình tư vấn được tạo ra
nhằm đảm bảo sự thành công, các nhà tư vấn nhân sự nội bộ tổ chức có thể đã thực hiện
một công việc thật phi thường.
Nếu trong vai trò một nhà lãnh đạo, bạn sẽ cảm thấy thế nào khi có một người tư vấn
nhân sự hay một người tư vấn nội bộ tổ chức? Hãy cho tôi biết ý kiến của bạn về những
gì mà công tác tư vấn nhân sự hay tư vấn nội bộ đã thực hiện trong tổ chức của bạn.
- Trích chuyên mục “Ask the Coach” của Marshall Goldsmith trên trang Harvard
Business Online -
• HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông
VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực
tuyến.
Ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online:
Ý kiến của Joe Schmid, Giám đốc Quản lý Công ty tư vấn Oak Leaf,
LLC:
Tư vấn lãnh đạo là một công cụ tác động cao cấp nhằm giúp bộ máy lãnh
đạo của một công ty có thể bắt kịp mức độ thay đổi cần thiết để một doanh
nghiệp có thể tồn tại. Công tác tư vấn trước đây tập trung nhiều hơn vào
việc hỗ trợ các hoạt động chính trị của một tổ chức và những nước cờ
“chuẩn xác” trên con đường phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, hoạt
động tư vấn cũng có những hạn chế trong cách thực hiện, trong việc vượt
qua các “thói quen xấu”, đồng thời rất khó để có thể quản lý sự thống nhất
của quy trình, chứ chưa nói đến quản lý những gì đang được thực hiện.

Khi phải đổi mặt với môi trường cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, điều
kiện tiên quyết để các tổ chức giành được thành công là phải có một phương
thức tiếp cận quản lý có hệ thống nhằm phát triển và hoàn thiện các kỹ
năng lãnh đạo của một tổ chức.
Việc cho rằng “nội bộ” và “bên ngoài” là đối nghịch nhau chính là một động
lực thú vị. Thực chất của biểu thức này là việc các công ty bố trí công việc
cho các chuyên gia nhân sự. Đây là những người có hứng thú trong việc cân
nhắc, lựa chọn (cái được và cái mất trong sự nghiệp) và rất có khả năng là
họ chưa từng trong vai trò lãnh đạo cũng như chưa từng nếm trải tình thế bị
dồn vào chân tường.
Những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức có thể cũng thiếu hụt kinh nghiệm lãnh
đạo. Nhưng họ không phải giải quyết những vấn đề tương tự như các nhà tư
vấn nội bộ gặp phải. Và hậu quả là sẽ xuất hiện "tư vấn ảo” - một vấn đề dù
sao cũng mang tính chất hoàn toàn khác. Tất cả mọi chuyện có thể rất hiệu
quả. Và những điều đó cũng có thể giúp tạo nên phương thức lãnh đạo phù
hợp với quá trình thay đổi văn hoá và các tiêu chuẩn như ban giám đốc hay
tổng giám đốc đã lường trước.
Vấn đề quan trọng hơn cả là liệu một vị lãnh đạo có thể tiếp nhận sự tư vấn
hay không? Hai trở ngại lớn nhất là từ chối tiếp nhận sự tư vấn và khả năng
tiết lộ thông tin mật. Nếu họ - những người được tư vấn – không chuẩn bị
cho việc hiện thực hoá những gì họ đề xuất thì toàn bộ quá trình tư
vấn sẽ là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.
Nếu người ta xem tư vấn chỉ là một nhiệm vụ bổ sung đối lập với nhiệm vụ
chính ban đầu, thì không lâu sau đó sẽ phát sinh nhiều "việc bổ sung" mà
nguyên nhân là việc thông tin bị tiết lộ.
Một khía cạnh khác của hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo là “sự phủ nhận”
trong quá trình thay đổi. Một vị tổng giám đốc mà tôi đã từng làm việc cùng
đã cho biết, trong quá trình tự làm mới mình, sự phủ nhận (ngay cả khi
chính những người lãnh đạo đưa ra đề nghị giúp đỡ) là một thái độ khiến họ
thấy dễ chịu và điều này khó có thể phá vỡ hay thay đổi trong một sớm một

chiều.
Vì vậy, có thể thấy hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo vẫn còn nhiều bất
cập. Sự thành công của GE có thể đưa công ty trở thành một điển hình thực
tế đáng để học tập.
Ý kiến của Marshall Goldsmith:
Joe – Cám ơn bài viết rất sâu sắc của bạn! Tôi đồng ý với bạn – nhân tố
quan trọng nhất trong hoạt động tư vấn là một khách hàng hết mình chứ
không phải một nhà tư vấn tài năng. Các khách hàng cần “thoát khỏi sự phủ
nhận do chính mình tạo ra” và có những việc làm cần thiết để đạt được
những thay đổi tích cực trong dài hạn. Nếu họ làm được việc đó thì công tác
tư vấn sẽ thực sự là một sự hỗ trợ đắc lực. Còn nếu không thì việc tư
vấn chỉ có thể xem như một việc làm gây lãng phí thời gian và tiền bạc.
Ý kiến của Candy de Launey:
Tôi là một độc giả rất say mê các bài viết của Marshall và thường áp dụng
những gợi ý từ các bài viết này cho tổ chức của tôi. Tôi có 15 năm kinh
nghiệm và đã từng làm cho GE tại Ấn Độ trước khi chuyển tới làm cho
Hewlett Packard hiện nay.
Tôi đã từng trải qua nhiều vị trí công việc, từ dịch vụ khách hàng, dịch vụ
chuyển phát cho tới công tác đào tạo, tất cả đều có liên quan tới việc quản
lý nhân sự. Do đó, tôi có được một vốn hiểu biết phong phú trong nhiều
năm về nhiều ngành, lĩnh vực. Tôi đã góp một phần vào sự bùng nổ gần đây
trong ngành nhân sự Back Office – nơi mà các kỹ năng không chỉ dừng lại ở
sự nhạy bén phán đoán mà “ăng ten bắt sóng” của bạn cũng cần phải
thường xuyên “quay” tốt trong mọi thời điểm nhằm đạt được thành công
trong lĩnh vực này.
Những thách thức cụ thể bao gồm: 1. Sự tin cẩn 2. Sự tín nhiệm 3. Đào tạo
và 4.Thời gian. Tất cả những yếu tố này đều đúng khi các chức năng của
công tác tư vấn được xem như một nhiệm vụ riêng biệt. Tuy nhiên, tôi đã cố
gắng vượt qua trở ngại này bằng cách làm sao để tư vấn viên và người được
tư vấn có thể cùng đi đến kết quả thông qua các biện pháp khác nhau, do

đó tạo ra trách nhiệm cho mỗi bên trong quá trình hợp tác.
Là một tư vấn viên, với vai trò hiện tại, niềm say mê công việc của tôi bắt
nguồn những gì tôi đang có, nhằm đảm bảo giúp nhóm của mình tiến lên,
và từ đó để thấy rằng đây là một trong những bước đi quan trọng nhằm đạt
được mục tiêu cao nhất. Vạch kế hoạch cũng quan trọng như tiến hành thực