Bài thảo luận tình huống Hành vi tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
--------------

BÀI THẢO LUẬN : HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề tài : Trọng làm việc ở phịng kĩ thuật đã 5 năm. Anh ln làm việc tích
cực và là người rất nhạy bén. Với thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt làm
trưởng phịng kĩ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy có nhiều quyền
lực. Anh qt nạt, ra lệnh và địi hỏi mọi người phải tuân phục mặc dù các
nhân viên trong phịng đều là những người thơng minh và có kinh nghiệm.
Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Anh ln tự tin vào năng lực của
mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân
viên của anh thực thi mọi u cầu của anh mà khơng bàn cãi gì hết.
Câu 1 : Trọng đang sử dụng những quyền lực nào trong lãnh đạo? Đánh giá
hiệu quả của việc sử dụng những quyền lực này?
Câu 2 : Nếu là một nhà lãnh đạo cấp cao, hãy đưa ra lời khuyên về phong
cách lãnh đạo và nên thực hiện lãnh đạo theo học thuyết lãnh đạo nào cho
phù hợp với Trọng và Phịng kĩ thuật?
Nhóm : 9

Lớp : 2008BMKT3421

Giáo viên hướng dẫn

: Bùi Phương Linh

Hà Nội, 04/2020


BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ
STT Họ và tên

81

Lương Thị Huyền Trang

Mã sinh
viên
18D210169

Nội dung cơng việc

82

Nguyễn Thị Huyền Trang

18D210228

Thuyết trình

83

Nguyễn Thu Trang

18D210229

Mục 1 phần II + Kết luận

84

Phan Thị Huyền Trang
( Nhóm trưởng)

18D210110

Tổng hợp + Đánh word + mục

85

Nguyễn Thị Trinh

18D210111

Mục 2.1 + 2.2 phần I + mục
2.3 phần II

86

Bùi Thanh Tú

18D210052

Mục 2.1 phần II + mục 2.3
phần II

87

Nguyễn Thị Tố Uyên

18D210173

Mục 2.3 phần I + Lời mở đầu

88

Trần Thị Khánh Uyên

18D210053

Powerpoint + mục 3 phần I

89

Trần Thị Hồng Vân

18D210054

Mục 1.3 phần I + Lời cảm ơn

90

Trịnh Thị Yến

18D210235

Mục 2.2 phần II + mục 2.3
phần II

Mục 1.1 + 1.2 phần I +
powerpoint

2.3 phần II

Nhóm
đánh giá


MỤC LỤC


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian được học tập cũng như được nghiên cứu về môn học Hành
vi tổ chức, khi thực hiện đề tài thảo luận nhóm 9 chúng em xin bày tỏ lịng biết ơn
sâu sắc tới cơ - giảng viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo giúp nhóm chúng em
hồn thành tốt đề tài được giao. Và cũng xin cảm ơn sự đóng góp ý kiến của các
bạn trong nhóm đã cùng nhau trao đổi để có một bài thảo luận đạt kết quả tốt nhất.
Tuy nhiên vì kiến thức chun mơn cịn hạn chế và cịn thiếu nhiều kinh
nghiệm thực tiễn nên trong q trình tìm hiểu và làm đề tài khơng tránh khỏi thiếu
sót, chúng em rất mong nhận được sự góp ý của q thầy cơ cùng tồn thể các bạn
trong lớp.

Xin chân thành cảm ơn !

A.

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa.
Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải khơng ngừng hồn thiện mình và
nâng cao năng lực sản xuất. Theo kinh nghiệm của các nước trên thế giới thì con
người là tài sản vơ giá của doanh nghiệp. Đối với Việt Nam chúng ta hiện nay khi
mà tiềm lực tài chính chưa mạnh và cơng nghiệp hóa chưa cao thì yếu tố con người

cịn phải được xem trọng. Chính vì vậy, nhằm tạo điều kiện tốt cho người lao động
phát huy khả năng sáng tạo và làm việc có hiệu quả thì các cơng ty cần phải lựa
chọn được phong cách lãnh đạo phù hợp, phát huy hết khả năng của nhà lãnh đạo
để có thể dẫn dắt cơng ty ngày càng phát triển và có chỡ đứng trên thị trường rộng
lớn và đầy biến động.
Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò của lãnh đạo là vơ cùng quan
trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống cịn, thành cơng của doanh nghiệp.


Lãnh đạo giỏi thường xác định tốt tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp và để thực
hiện tầm nhìn, phải xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài. Để nhà lãnh đạo
có thể lãnh đạo một doanh nghiệp thì cần có quyền lực. Quyền lực có vai trị rất
quan trọng trong việc phát triển, hợp tác đối với mỗi cá nhân, tổ chức, doanh
nghiệp. Hiểu được điều này sẽ giúp cho việc phân chia quyền lực, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp được tốt hơn. Ngoài ra các cá nhân, tổ chức cần tìm hiểu và nắm
bắt rõ quyền lực của mình để có thể bộc lộ tài năng và dẫn dắt những cá nhân thực
hiện tốt công việc đem lại hiệu quả cao cho cá nhân, tổ chức của mình.
Trên cơ sở đó, nhóm 9 chúng em đã phân tích về quyền lực và lãnh đạo
trong hành vi tổ chức để làm rõ tác dụng đối với mỗi cá nhân, tổ chức. Cùng với đó
nhóm chúng em đã giải quyết tình huống cụ thể trong một doanh nghiệp để giúp
mọi người có thể nắm bắt rõ hơn về quyền lực và lãnh đạo trong một doanh nghiệp
từ đó có thể rút ra kinh nghiệm và áp dụng, phát huy hết khả năng của bản thân để
đạt được những lợi ích to lớn cho cá nhân, tổ chức. Trong q trình phân tích nhóm
chúng em vẫn cịn nhiều sai sót. Vì vậy mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ
thầy cơ và các bạn để có thể hồn thiện bài thảo luận một cách tốt nhất.


B.

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.

Lãnh đạo
Khái niệm và bản chất của lãnh đạo

1.1.

Khái niệm: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của
một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất
định.
Bản chất của lãnh đạo : Lãnh đạo là sự kết hợp ít nhất của 3 yếu tố cấu thành
chính.

-

-

• Khả năng hiểu được con người với các động cơ thúc đẩy khác nhau ở những

thời điểm và hồn cảnh khác nhau.
• Khả năng khích lệ, lơi cuốn.
• Khả năng thiết kế và duy trì mơi trường để thực hiện nhiệm vụ.

Phong cách lãnh đạo

1.2.

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức điển hình mà người quản lý

thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình. Các phong cách lãnh đạo
khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ
tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định. Những nghiên cứu của
Tannenbaum và Schmidt năm 1973 cho thấy có bốn loại phong cách lãnh đạo điển
hình là: chuyên quyền, thuyết phục, dân chủ, tham gia.
1.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (tells)
Người quản lý quyết định mọi vấn đề và hướng dẫn cho nhân viên thực hiện.
Nhân viên không được tham gia bất cứ ý kiến gì vào quá trình này.
-

Đặc điểm :
+ Ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới.
+ Tập trung quyền hạn tối đa.


+
+
+
+

Khơng tham vấn nhân viên, khơng cho phép có ý kiến.
Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng.
Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định.
Quản lý bằng thưởng, phạt.

Ví dụ:
Steve Jobs được biết đến như là cha đẻ của máy tính các nhân thương mại,
cha đẻ của phim hoạt hình 3D, cha đẻ của vơ số cơng nghệ và kiến trúc máy tính
cao cấp, cha đẻ của iPod, iTunes và nay là iPhone.
Ông chủ Apple là Steve Jobs với câu nói nổi tiếng: “ Dân chủ không tạo nên

những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều đó, anh cần một nhà độc tài thông
thái.”
1.2.2. Phong cách lãnh đạo thuyết phục (Sells)
Người quản lý vẫn quyết định mọi vấn đề, giải thích cho nhân viên và cố
gắng thuyết phục, khuyến khích họ thực hiện các quyết định ấy một cách tự
nguyện. Các biện pháp được các chủ doanh nghiệp sử dụng có thể là: đưa thơng tin
mang tính thuyết phục, giải thích, giáo dục nhằm kích thích tinh thần làm việc của
nhân viên.
-

Đặc điểm :
+ Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người sếp phải sở hữu tính cách thu hút
được người khác.
+ Người lãnh đạo thuyết phục mọi người thông qua trao đổi, thảo luận hay
các phương pháp thuyết phục khác để đạt được mục đích mong muốn.
+ Các nhân viên trong đội ngũ sẽ cảm giác được truyền cảm hứng, động
lực và thậm chí là năng lượng làm việc từ lời nói, hành động của sếp mình.
+ Những nhà lãnh đạo theo phong cách này luôn thể hiện sự cống hiến to
lớn và sự am hiểu sâu rộng về lĩnh vực của họ.

Ví dụ: Lấy ví dụ Martin Luther King, Barack Obama, Richard Branson, Nelson
Mandela và Steve Jobs.
Tất cả đều có những điểm chung sau đây: họ là những nhà thuyết trình xuất
chúng, kiên quyết tin tưởng vào thơng điệp của họ và có một sự hiểu biết rõ ràng
về những gì người ủng hộ mong muốn ở họ.


Hơn nữa, họ ln tốt ra sự bình dị và bình n, kiên nhẫn, thấu cảm, từ bi
và có thể thúc đẩy người khác.
Các nhà lãnh đạo này luôn thể hiện lòng can đảm và niềm tin trước những

người khác và luôn chuẩn bị để đứng lên chống lại các nhóm người, tổ chức, xã hội
và trật tự được thành lập.
1.2.3.

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Consults)

Người quản lý thảo luận với nhân viên về vấn đề cần giải quyết, xem xét và
cân nhắc các lời khuyên, các giải pháp do nhân viên đề xuất nhưng sẽ đưa ra quyết
định cuối cùng.
-

Đặc điểm :
+ Khuyến khích cấp dưới về việc ra quyết định.
+ Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có thể gây ảnh hưởng đến cơng việc
của họ và chia sẻ quá trình ra quyết định và trách nhiệm.
+ Khuyến khích cấp dưới ra quyết định mục tiêu và phương pháp.
+ Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên.

Ví dụ: Trương Gia Bình- “Tượng đài” của ngành phần mềm Việt Nam. Ông là một
trong những thành viên chủ chốt sáng lập ra Công ty Cổ phần FPT( thành lập
13/09/1988 với 13 thành viên đồng sáng lập). Từ 1988- 2008, ông là Tổng giám
đốc của FPT, đưa Công ty FPT trở thành công ty Công nghệ thông tin hang đầu
Việt Nam sau 20 năm thành lập và hoạt động.
Năm giá trị cốt lõi: “Đồng đội, dân chủ, sáng tạo, hiền tài, trong sáng”. Bản
sắc văn hóa FPT được thể hiện ở 3 điểm chính sau: Tơn trọng dân chủ, tính tập thể
và thực sự quan tâm đến từng con người.
Theo ơng Trương Gia Bình: “Tính dân chủ không chỉ giúp cho FPT phát
triển mà một xã hội muốn phát triển lành mạnh thì phải có dân chủ”. Ơng được
đánh gia là người có cơng tạo ra mơi trường dân chủ ở FPT nhờ kính trọng người
tài và thực tâm lắng nghe ý kiến ủng hộ cũng như phản đối từ người khác.

1.2.4.

Phong cách lãnh đạo tham gia ( Joint )

Người quản lý nhận định vấn đề xem xét các giới hạn và cùng nhân viên
thảo luận về các giải pháp. Quyết định cuối cùng sẽ dựa trên cơ sở nhất trí của cả
người quản lý và tất cả mọi thành viên.
-

Đặc điểm :
+ Hình thức lãnh đạo mang tính chỉ đạo thấp/ tính hỡ trợ cao.


1.3.
1.3.1.

+ Tạo động lực và niềm tin cho cấp dưới.
+ Nhà lãnh đạo hỗ trợ và chia sẻ trong việc đưa ra quyết định.
Các học thuyết về lãnh đạo
Học thuyết cá tính điển hình

Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá
nhân mà người bình thường khơng có.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với với những người không làm lãnh đạo ở
chỗ họ có 6 đặc điểm sau đây:
(1) Nghị lực và tham vọng;
(2) Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với
người khác;
(3) Chính trực (trung thực và chân thật trong quan hệ với những người khác);
(4) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình);

(5) Thơng minh
(6) Hiểu biết rộng về chun mơn.
Chính vì khơng phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ
những người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm
năng. Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm
được các cương vị lãnh đạo. Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với
những người có năng lực lãnh đạo bẩm sinh.
Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không
thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực
tế, một cá nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính
phù hợp như đã nêu trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể lãnh đạo một tổ chức thành công
nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn
cảnh cụ thể.
Ví dụ: Tổng thống Barack Obama: theo học Đại học Occidental trong hai năm rồi
tới New York theo học Đại học Columbia - Khoa học chính trị, chuyên ngành
Quan hệ quốc tế. Bốn năm sau, ông tốt nghiệp với tấm bằng cử nhân và trở thành
giám đốc của Đề án Phát triển Cộng đồng, nhằm bảo vệ quyền lợi của những người


thuê nhà da màu. Năm 1988, ông lại tiếp tục vào học tại ngôi trường danh tiếng
nhất thế giới- Đại học Harvard.
Tài năng của ơng đã nhanh chóng toả sáng trong một cuộc thi viết do trường
tổ chức và nổi tiếng bởi sự kiện là người da màu đầu tiên đắc cử chức Chủ nhiệm
Tạp chí Law Review – một tạp chí luật uy tín của Havard. Trước đây mấy ai dám
nghĩ Barack Obama, một thượng nghị sĩ khiêm tốn của bang Illinois, lại có thể đi đến
cùng trong cuộc vận động để trở thành ứng cử viên Đảng Dân chủ cho chức vụ tổng
thống Mỹ? Nhưng bằng chính nghị lực, tham vọng của bản thân ông đã đắc cử
thành tổng thống Mỹ. Ông tự tin và biết được bản thân có thể làm những gì khi ơng
khẳng định với người bạn thân Martin Nesbitt, một trong các nhà doanh nghiệp da
đen nổi tiếng nhất ở Chicago rằng: Bài diễn văn của tôi chắc chắn hay hơn ( John

Kerry, lúc ấy là ứng cử viên tổng thống, đã yêu cầu ông đọc một bài diễn văn quan
trọng tại hội nghị toàn quốc Đảng Dân chủ ở Boston ).
1.3.2. Học thuyết hành vi

Từ cuối những năm 40 đến giữa thập kỷ 60, các nhà nghiên cứu bắt đầu
quan tâm đến hành vi ứng xử của những người lãnh đạo với hy vọng tìm ra những
đặc trưng cơ bản trong phong cách của họ.
Hai cơng trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách ứng xử
của người lãnh đạo là nghiên cứu của trường đại học Tổng hợp bang Ohio và
nghiên cứu của trường đại học Michigan.
Nghiên cứu của trường Đại học Ohio
Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành
vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả
năng tổ chức và sự quan tâm.


Khả năng tổ chức: là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trị của mình
và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục
tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc
và đề ra các mục tiêu.
- Sự quan tâm: là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề
nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư
nguyện vọng của cấp dưới.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và
sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so
-





với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc
khơng có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm
Nghiên cứu của trường Đại học Michigan
Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định phong cách ứng xử của nhà
lãnh đạo. Họ phân biệt 2 loại nhà lãnh đạo : Lãnh đạo lấy con người làm trọng
tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối
quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp
nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên
- Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải
thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của cơng việc. Mối quan tâm chính
của họ là làm thế nào để hồn thành cơng việc và các thành viên trong nhóm
là phương tiện để đạt được mục tiêu này.
Đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, cho rằng phong
cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho NLĐ. Làm việc dưới sự lãnh
đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít
thỏa mãn hơn vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.
-



Ví dụ : Theo Bill Gates thì Microsoft duy trì một tinh thần đồng đội cao, ở đó mỡi
người cùng hướng về một mục tiêu chung. Tại Microsoft tất cả các nhân viên làm
việc chính thức có văn phịng riêng của mình. Họ có thể bày biện văn phịng của
mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bên cạnh đó, cơng ty thường tổ chức
những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây dựng nên tinh thần
của tồn cơng ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người quản lý cấp dưới và
cấp trên.

Cách điều này đã làm tinh thần người nhân viên luôn phấn chấn, giúp họ đạt
được năng suất cao. Không chỉ là một nhà quản lý giỏi, Bill Gates cịn là người biết
khuyến khích đầu óc sáng tạo của nhân viên bằng cách lắng nghe và trân trọng
những ý kiến đóng góp của họ cho cơng ty. Ơng sẵn sàng lắng nghe ý tưởng của
họ, luôn đầu tư suy nghĩ, cân nhắc các hướng phát triển có lợi cho Microsoft. Bất
kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng có thể trình bày và được chính Bill Gates
cịn dành thời gian để trả lời các kiến nghị. Một ý tưởng hay sẽ có thể được ông
nhận xét bằng cách gửi email cho hàng trăm nhân sự Microsoft trên toàn cầu và đề
nghị họ cùng tham gia góp ý.


1.3.3.

Học thuyết lãnh đạo theo tình huống

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại của người lãnh
đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ.
Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì
vậy phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể.
Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng
tới tính hiệu quả của lãnh đạo. Học thuyết Fiedler, học thuyết con đường-mục tiêu
là những học thuyết về lãnh đạo theo tình huống được nhiều người quan tâm.
 Học thuyết Fiedler
Nghiên cứu của Fiedler chia thành 4 giai đoạn:
-

GĐ1: xác định phong cách của người lãnh đạo (phong cách định hướng quan hệ
hay lấy công việc làm trọng tâm)
GĐ2: Xác định 3 nhân tố hồn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo
+ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

+ Cấu trúc nhiệm vụ
+ Thẩm quyền của người lãnh đạo

-

GĐ3: Đánh giá tình huống theo 3 biến số hồn cảnh
+ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: tốt hoặc xấu
+ Cấu trúc nhiệm vụ: cao hoặc thấp
+ Thẩm quyền của người lãnh đạo: mạnh hoặc yếu

-

GĐ4: lựa chọn tình huống (hồn cảnh phù hợp với mỡi phong cách lãnh đạo
Các yếu tố hoàn
cảnh
Quan hệ lãnh
đạo - nhân viên

I

II

III

IV

Tốt

Tốt

Tốt

Cơ cấu nhiệm vụ Cao

Cao

Vị trí quyền lực

Yếu

Mạn
h

V

VI

VII

VIII

Tốt

Kém

Kém

Kém

Kém

Thấp

Thấ
p

Cao

Cao

Thấp

Thấp

Mạn
h

Yếu

Mạn
h

Yếu

Mạn
h

Yếu

Để lãnh đạo có hiệu quả, người ta có thể có 2 cách:
-

Cách 1: lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống.
Cách 2: thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo..
+ Ưu điểm của học thuyết: coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của
phong cách lãnh đạo và yếu tố môi trường.
+ Nhược điểm của học thuyết: logic bảng hỏi chưa rõ ràng, câu trả lời của
đối tượng phỏng vấn không ổn định, không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi
về tính hiệu quả của sự lãnh đạo.



Học thuyết Con đường – mục tiêu

Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của
Trường Đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳ vọng
trong tạo động lực.
Nội dung cơ bản của học thyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là
giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra
phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của
cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
Học thuyết chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
Lãnh đạo định hướng công việc : là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp
dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch
thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành
nhiệm vụ.
Lãnh đạo hỗ trợ : bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu
của nhân viên
Lãnh đạo tham gia : tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của

họ trước khi đi đến một quyết định
Lãnh đạo định hướng thành tích : đề ra những mục tiêu thách thức và hy
vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
•
-

-

Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau :
Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ
hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm
người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
•

-


-

Lãnh đạo định hướng có thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm
Cấp dưới khơng có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngồi thường hài lịng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.
Lãnh đạo định hướng đến lại sự thỏa mãn cao hớn cho nhân viên khi trong
nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên
trong q trình thực hiện cơng việc.
Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh
đạo tham gia.
Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự cố

gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ
có trình tự và cách thức thực hiện khơng rõ ràng.

Ví dụ : Sam Walton- người sáng lập tập đoàn bán lẻ Walmart
Sam thường đưa ra các quyết định dựa trên kinh nghiệm và khả năng của
mình với mong muốn duy nhất các nhân viên của mình sẽ thực hiện chính xác các
chỉ thị đưa ra. Ơng định hướng cơng việc và rất ít khi nhờ cậy vào sự giúp đỡ của
người khác.
Để dễ dàng quản lí trong lúc Walmart đã phát triển rất rộng trên tồn nước
Mỹ, ơng quyết định mua cho mình một chiếc máy bay riêng để tiện đi lại.
2.
2.1.

Quyền lực
Khái niệm quyền lực

Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập
thể, Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc một nhân viên dưới
quyền mình phải đảm bảo tiến độ cơng việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn
khơng
2.2.
2.2.1.

Các loại quyền lực trong tổ chức
Quyền chế tài ( quyền ép buộc)

Quyền chế tài được hình thành trên cơ sở cưỡng bức người khác. Sự sợ hãi
chính là cơ sở của quyền lực ép buộc. Người ta phản ứng trước loại quyền lực này
do lo sợ về những kết quả tiêu cực có thể xảy ra nếu người ta khơng tuân theo.

Ở mức độ cá nhân, quyền ép buộc có thể xuất hiện do sức mạnh thể lực, khả
năng đưa ra hoặc rút lại sự ủng hộ về tình cảm, cơng việc.
Quyền ép buộc cũng có thể được thực hiện ở mức độ cao hơn (mức độ tổ
chức). Đó là Nhà nước dựa vào quân đội và các cơ quan pháp lý để điều hành đất
nước, buộc các công dân phải tôn trọng pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc
kiểm sốt các nguồn lực kinh tế, trường phổ thơng và các trường đại học dựa vào
quyền buộc thôi học
2.2.2. Quyền khen thưởng
Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác cái gì đó có giá
trị thì sẽ có quyền lực với họ. Sự khen thưởng này là bất kỳ cái gì mà người khác
cho là có giá trị. Trong bối cảnh của một tổ chức, sự khen thưởng có thể là tiền
hoặc sự đánh giá cao về kết quả công việc, sự thăng quan tiến chức, việc chuyển
tới vị trí cơng việc phù hợp hơn. Người lãnh đạo thường sử dụng quyền khen
thưởng để động viên, khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, nếu dùng sai có thể tạo nên
các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, chẳng hạn không kịp thời khen
thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích.
Một trong những nhược điểm của việc sử dụng phần thưởng là nếu muốn
phần thưởng có tác dụng tạo động lực – chúng cần phải lớn hơn sau mỡi lần. Thậm
chí sau đó, nếu phần thưởng được trao thường xuyên, mọi người có thể cảm
thấy mãn nguyện (tâm lý nghiễm nhiên) bởi những phần thưởng, vì vậy mà nó mất
hiệu quả tạo động lực.
2.2.3.

Quyền hợp pháp

Trong các nhóm và các tổ chức chính thức, tùy thuộc vào vị trí của mình mà
cá nhân có thể đạt được một hoặc nhiều quyền lực. Đó gọi là quyền hợp pháp. Nó
thể hiện quyền lực của một người có được do vị trí của bản thân họ trong bộ máy
phân quyền chính thức của một tổ chức. Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền

được ép buộc và quyền khen thưởng. Tuy nhiên, quyền hợp pháp có phạm vi rộng
hơn quyền ép buộc và khen thưởng. Quyền này bao gồm việc chấp nhận các thành
viên của một tổ chức vào một vị trí có thẩm quyền.
2.2.4.

Quyền chuyên gia


Quyền lực chuyên gia là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được
thơng qua sự cố vấn về các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình.
Sự cố vấn đã trở thành một trong những quyền lực mạnh nhất để gây ảnh
hưởng vì thế giới ngày càng trở nên có định hướng cơng nghệ. Các cơng việc trở
nên ngày càng chun mơn hóa và chúng ta ngày càng trở nên phụ thuộc vào các
“chuyên gia” để đạt được mục tiêu.
2.2.5. Các loại quyền lực khác
 Quyền lực tham khảo: phát triển

trên cơ sở ngưỡng mộ một ai đó và mong
muốn được giống như người đó. Nếu một cá nhân thán phục một ai đó và coi
người này là tấm gương để noi theo thì người mà anh ta tơn thờ sẽ có quyền lực.
Quyền lực nảy giải thích tại sao một số nhân vật nổi tiếng có ảnh hưởng mạnh
tới sự lựa chọn của khách hàng đối với một số sản phẩm như nước hoa, đồ dùng
cá nhân…
 Quyền lực thông tin: Quyền lực xuất phát từ việc đánh giá và kiểm soát dựa
trên nguồn thông tin. Đây là dạng quyền lực mà người nắm giữ có trong tay
những thơng tin được người khác cần đến hoặc muốn có. Quyền lực thơng tin
chỉ mang tính ngắn hạn, khơng nhất thiết có ảnh hưởng tới độ tin cậy của người
sở hữu.
 Quyền lực lôi cuốn : là khả năng một cá nhân với khả năng giao tiếp và thuyết
phục để gây ảnh hưởng và lơi cuốn người khác hành động theo quyết định của

mình. Việc mở rộng đầy đủ của quyền tham khảo xuất phát từ tính cách của cá
nhân và phong cách quan hệ cá nhân.
2.3.
Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc
Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Sự phụ thuộc của
một người vào người khác càng lớn bao nhiêu thì quyền lực của người thứ hai đối
với người thứ nhất càng mạnh bấy nhiêu.




Mức độ quan trọng : Để tăng tính phụ thuộc vào những người khác đối với
mình thì chúng ta cần phải kiểm sốt được những gì được nhận thức là quan
trọng
Sự khan hiếm : Khi một tài nguyên được coi là khan hiếm thì người nắm giữ tài
nguyên này sẽ tăng quyền lực của mình. Điều này giúp chúng ta giải thích được
trường hợp những người cấp thấp trong tổ chức lại có ảnh hưởng quyền lực đến


những người cấp cao khi họ nắm giữ những kiến thức mà những người cấp cao
khơng có được
 Khả năng thay thế : Quyền lực sẽ mạnh hơn khi chúng ta độc quyền một tài
nguyên có giá trị
3. Mối quan hệ và sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực
Lãnh đạo và quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo
sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng
là phương tiện để đạt được các thành tựu. Tuy nhiên, lãnh đạo và quyền lực có
những điểm khác nhau:




Sự khác nhau thứ nhất có liên quan tới tính phù hợp của mục tiêu. Quyền lực
khơng địi hỏi phải có tính phù hợp về mục tiêu mà chỉ là sự phụ thuộc đơn
thuần. Trong khi đó lãnh đạo địi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người
lãnh đạo và người được lãnh đạo.
Sự khác biệt thứ hai thể hiện ở chỗ: Người lãnh đạo một tổ chức ln có quyền
lực nhất định đối với nhân viên của mình, trong khi đó người có quyền lực
khơng nhất thiết phải là người lãnh đạo.


CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
Tình huống 4 : Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật đã 5 năm. Anh ln làm việc tích
cực và là người rất nhạy bén. Với thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt làm
trưởng phòng kĩ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy có nhiều quyền lực.
Anh quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục mặc dù các nhân viên
trong phịng đều là những người thơng minh và có kinh nghiệm. Trọng ít khi quan
tâm đến ý kiến của họ. Anh luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó
chịu khi ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên của anh thực thi mọi u cầu
của anh mà khơng bàn cãi gì hết.
Câu hỏi :
Câu 1 : Trọng đang sử dụng những quyền lực nào trong lãnh đạo? Đánh giá
hiệu quả của việc sử dụng những quyền lực này?
Câu 2 : Nếu là một nhà lãnh đạo cấp cao, hãy đưa ra lời khuyên về phong cách
lãnh đạo và nên thực hiện lãnh đạo theo học thuyết lãnh đạo nào cho phù hợp
với Trọng và Phịng kĩ thuật?

Phân tích tình huống
Đối với tình huống đề tài thảo luận đưa ra, ta cần đi phân tích việc Trọng áp
dụng các phong các lãnh đạo đối với nhân viên dưới quyền là những người thuộc

bộ phân phịng Kĩ thuật.
1.

Là một người có năng lực làm việc, tuy nhiên Trọng lại chưa thực sự là một
người lãnh đạo tốt. Điều đó được thể hiện qua cách anh lãnh đạo nhân viên dưới
quyền: “Anh quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục mặc dù nhân
viên trong phịng đều là những người thơng minh và có kinh nghiệm; Trọng ít khi
quan tâm đến ý kiến của nhân viên. Anh luôn tự tin vào năng lực của mình và thực
sự khó chịu khi có ai đó góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên của anh thực thi
mọi yêu cầu mà không bàn cãi gì hết”. Về cơ bản, Trọng chưa được đào tạo bài
bản về việc quản lí, lãnh đạo. Chính vì thế, việc Trọng làm dụng quyền chế tài đi


liền với quyền hợp pháp đã gây ra sai lầm trong việc lãnh đạo của mình. Nếu cứ để
tình trạng này kéo dài, tỷ lệ nhân viên đình cơng, nghỉ việc, mâu thuẫn nội bộ là rất
cao. Một người lãnh đạo giỏi là người cân bằng các yếu tố, điều khiển hoạt động
một cách thấu đáo, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái để
công việc tiến triển, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Như vậy, là một người có phong cách lãnh đạo giỏi khơng phải chỉ cần có
năng lực, kinh nghiệm làm việc mà cần phải có tố chất lãnh đạo tốt. Có như vậy thì
cơng việc mới dễ dàng giải quyết, phát triển theo những chiều hướng tích cực.
2. Xử lí tình huống
2.1.
Phân tích và trả lời câu 1
a) Trọng đang sử dụng những

quyền lực nào trong lãnh đạo?

Trong tình huống được đưa ra thì Trọng đã sử dụng 2 loại quyền lực là
quyền chế tài (quyền ép buộc) và quyền hợp pháp.

-

Về quyền hợp pháp: Quyền lực mà Trọng có được do vị trí của bản thân Trọng
trong bộ máy phân quyền chính thức của một tổ chức .

+ Trọng đã làm việc ở phịng kỹ thuật được 5 năm, ln làm việc tích cực và
nhạy bén vậy nên Trọng là người có kỹ năng chun mơn và kinh nghiệm dày dặn.
+ Với thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt làm trưởng phịng kĩ thuật có
nghĩa là Trọng đã có quyền lực nhất định, có thể giao nhiệm vụ mà các nhân viên
dưới quyền phải nghe và tuân thủ
-

Về quyền chế tài: Trọng có thể tác động đến hành vi của nhân viên cấp dưới
bằng cách ra mệnh lệnh và ép buộc nhân viên phải chấp hành.

+ Trọng luôn quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục, mặc dù các
nhân viên trong phịng đều là người thơng minh và có trách nghiệm.
+ Trong rất ít quan tâm đến ý kiến của nhân viên trong phịng, anh ln tự tin
vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình.
+ Trọng muốn nhân viên của anh thực thi mọi yêu cầu của anh mà khơng bàn
cãi gì hết.
b)

Đánh giá hiệu quả của việc sử dụng những quyền lực này




Ưu điểm:

Khi Trọng sử dụng quyền chế tài và quyền hợp pháp với vai trị là trưởng
phịng kĩ thuật thì đã phát huy được hiệu quả ưu điểm của 2 loại quyền lực này: Do
vị trí của bản thân Trọng trong bộ máy phân quyền chính thức của tổ chức, Trọng
có tồn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của phịng, khơng
cần xin ý kiến hay nghe góp ý từ các nhân viên cấp dưới.
Với tính dân chủ rất cao, Trọng có quyền lựa chọn hành động theo ý mình.
Trong sử dụng mệnh lệnh, quyền lực buộc cấp dưới thực thiện nhiệm vụ nhất định,
giúp duy trì kỷ cương trật tự cho mơi trường tổ chức. Khi sử dụng không cần phải
đi kèm những phương pháp khác mà vẫn đảm bảo hiệu quả.
Trọng có được sự tuân thủ mệnh lệnh tuyệt đối của nhân viên dưới quyền
điều đó giúp cho Trọng dễ dàng điều chỉnh , ra lệnh cho nhân viên.
Trọng có khả năng tác động mạnh mẽ đến nhân viên , có thể tác động đến
hành vi cấp dưới bằng cách làm cho họ sợ hãi thơng qua hình phạt hoặc đe dọa
trừng phạt. Tỏ hàm ý hay đe dọa cấp dưới rằng họ sẽ bị tố cáo, sa thải, giáng chức,
cắt lương thưởng hay giao những cơng việc khó chịu,...



Việc sử dụng 2 loại quyền này đã khẳng định được quyền lực và vị thế của
mình trong phịng kĩ thuật của mình .
Nhược điểm:

Tuy nhiên hiện tại Trọng đang lạm dụng 2 loại quyền trên, quyền lực mà
Trọng có được khơng đồng nghĩa với việc thường xuyên quát tháo, sai bảo, ép
buộc nhân viên . Bởi vậy, việc áp dụng không phù hợp sẽ gây ra một loạt các hậu
quả khơng đáng có :
-

Trọng sẽ làm hạn chế hiệu quả làm việc và tạo ra bầu khơng khí căng thẳng
cho nhân viên của mình

Trọng có thể dẫn đến mất uy tín lãnh đạo, giảm sự tin cậy của nhân viên.
Việc bắt buộc nhân viên làm theo ý kiến của Trọng sẽ khơng kích thích khả
năng sáng tao, phát huy tính chủ động , nhạy bén trong cơng việc của nhân
viên trong phịng ban. Từ đó nhân viên sẽ có tâm lí làm việc bị động, chỉ chờ
cấp trên ra lệnh mới làm việc.


Trọng tác động lên nhân viên một cách độc đoán gây ra sức ép tâm lý cho
nhân viên, làm nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, quan tâm từ phía
người lãnh đạo.
- Trọng sẽ tạo tư tưởng chống đối của những người dưới quyền và nó có thể gây
ra hành vi tiêu cực và khơng hài lịng trong cơng việc, lạm dụng quá mức sẽ
dẫn đến quan liêu trong tổ chức dẫn đến hậu quả xấu như có thể dẫn đến đình
cơng.
- Việc thiết lập đội nhóm hùng mạnh và đạt được hiệu quả cao trong công việc
dưới sự lãnh đạo của Trọng sẽ trở nên khó khăn
 Tóm lại ,việc chỉ dựa vào quyền hợp pháp và quyền chế tài sẽ tạo cho Trọng
một phong cách lãnh đạo máy móc, lạnh lùng, kỹ trị và phản ứng tất yếu là sự
thiếu nhiệt tình từ phía người dưới quyền, gây ra hiệu quả công việc không
được như mong đợi.
2.2.
Phân tích và trả lời câu 2
-

Đứng ở vai trị là một nhà lãnh đạo cấp cao, trong trường hợp này nhóm có
đưa ra lời khuyên như sau:
Về phong cách lãnh đạo, hiện tại đối với phịng kĩ thuật thì Trọng đang sử
dụng phong cách lãnh đạo chuyên quyền vì anh áp đặt, đòi hỏi nhân viên phải làm
theo ý kiến, yêu cầu của mình và ý kiến của các nhân viên thì khơng được quan
tâm. Phong cách lãnh đạo này khơng phù hợp với phịng kĩ thuật có các nhân viên

thơng minh và có kinh nghiệm. Ý kiến, góp ý của nhân viên khơng được đón nhận,
quan tâm sẽ khiến họ có phản ứng tiêu cực dẫn đến hậu quả xấu. Việc đòi hỏi nhân
viên phải theo yêu cầu của Trọng có thể gây ra xung đột giữa họ, các nhân viên đều
có kinh nghiệm và thơng minh do đó nếu bị áp đặt sẽ làm giảm đi sự sáng tạo và
nhiệt tình, thậm chí có thể xảy ra tình trạng chống đối trong công việc. Áp dụng
phong cách lãnh đạo chuyên quyền trong trường hợp này không mang lại hiệu
quảvì vậy Trọng nên loại bỏ phong cách lãnh đạo này và thay vào đó anh nên sử
dụng phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc phong cách lãnh đạo tham gia. Hai phong
cách lãnh đạo này cho phép mọi người được đưa ra các ý kiến của bản thân đóng
góp vào cơng việc chung của cả Phịng. Như vậy tất cả các thành viên có thể cùng
nhau bàn bạc, thảo luận về các phương án, giải pháp cho vấn đề nào đó. Có sự
đóng góp của mọi người thì sẽ có thêm nhiều lựa chọn các phương án giải quyết
vấn đề hay các kế hoạch. Việc được quyền đưa ra ý kiến cá nhân giúp nhân viên
cảm thấy bản thân được tôn trọng , tạo thêm động lực cho nhân viên làm việc, cống


hiến sức lực và trí tuệ nhiều hơn cho cơng việc. Từ đó thúc đẩy hiệu quả cơng việc
của Phịng kĩ thuật. Không chỉ vậy, việc sử dụng phong cách lãnh đạo tham gia
hoặc dân chủ giúp hạn chế được sự xung đột, bất mãn xảy ra giữa các nhân viên và
trưởng phịng do mọi người đều được bình đẳng, đều có quyền lợi và có tiếng nói
riêng của bản thân trong các vấn đề.
Với tình huống xảy ra với Trọng và Phịng Kĩ thuật thì Trọng nên sử dụng
cách lãnh đạo theo “học thuyết theo tình huống” và cụ thể là theo “học thuyết Con
đường-Mục tiêu”. Bởi vì trong học thuyết có đưa ra nhận định là: “Lãnh đạo định
hướng có thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao và có
nhiều kinh nghiệm” và “cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn với
kiểu lãnh đạo tham gia”. Mặt khác trong phịng kĩ thuật thì các nhân viên đều là
những người thơng minh và có kinh nghiệm. Trọng định hướng và lại định hướng
một cách áp đặt, bảo thủ vì vậy nó là thừa đối với các nhân viên cấp dưới. Việc
Trọng quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân thủ theo yêu cầu của anh,

bản thân anh cũng ít quan tâm đến ý kiến của họ sẽ dẫn đến sự bất mãn của các
nhân viên trong Phòng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và kết quả công
việc, tạo ra một môi trường làm việc khơng thoải mái. Chính vì vậy Trọng cần thay
đổi cách lãnh đạo của mình để phù hợp với Phịng kĩ thuật. Trọng nên tham gia góp
ý với các nhân viên trong quá trình làm việc vì như vậy vừa tạo sự thoải mái, thỏa
mãn cho nhân viên vừa góp phần thúc thẩy nhân viên hồn thành cơng việc của họ
tốt hơn.
2.3.
2.3.1.

Nhận xét, kiến nghị cho nhà quản lý và rút ra bài học cho cá nhân
Nhận xét

Qua tình huống trên, chúng ta có thể thấy sử dụng quyền lực một cách hiệu
quả là một yếu tố then chốt nhất của quản lý. Mọi tính cách , thái độ quản lý đều có
những tác động rất lớn đến mọi hoạt động của tổ chức, đặc biệt đối với nhân viên
của mình. Nhà quản lý phải biết điều tiết, sử dụng mọi điều thật hợp lý, biết trung
hòa giữa hành vi của mình với hành vi tổ chức trong tổ chức của mình,,cũng như
mọi hành vi trong cuộc sống của mình nữa để tạo được sự tin cậy và tôn trọng
tuyệt đối của toàn bộ nhân viên cấp dưới. Bên cạnh đó, nhà quản lý khơng nên q
ỷ thế vào quyền lực của mình để ra lệnh , quát nạt hay ép buộc nhân viên làm theo
ý mình tuyệt đối, khơng lắng nghe ý kiến nhân viên như Trọng trong tình huống để
tránh gây xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên, và những hậu quả không đáng


có , góp phần tạo động lực làm việc và tạo một môi trường làm việc thoải mái,
năng động cho nhân viên.
2.3.2. Kiến nghị cho nhà quản lý
- Để sử dụng quyền lực một cách

-

-

-

-

-

-

-

hiệu quả , người lãnh đạo cần sử dụng quyền
lực một cách thông minh , kết hợp hài hòa các đặc điểm quan trọng của một vị
trí, tính tập trung và quan trọng, tính linh hoạt, khả năng thể hiện và sự phù hợp
Người quản lí cần sử dụng các quyền lực linh hoạt, không quá máy móc, quy
củ. Điều này sẽ giúp cơng việc phát triển thuận tiện hơn, nhân viên cấp dưới
phát huy được năng lực của bản thân trong môi trường làm việc năng động ,
thoải mái, kết quả làm việc sẽ đạt được như mong đợi.
Người quản lý cần quan tâm , lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đóng góp của
cấp dưới. Điều này sẽ thể hiện được sự quan tâm, tôn trọng của người quản lý
đối với nhân viên của mình. Người quản lý sẽ hiểu rõ được nỡi lịng và mong
muốn của nhân viên để kịp thời điều chỉnh những vấn đề bất cập đang xảy ra tại
tổ chức của mình.
Để nhân viên “ tâm phục khẩu phục”, nhà quản lý trước hết phải là 1 một tấm
gương tốt , cố gắng phát huy tính tự chủ trong cơng việc, tạo sự tin cậy cho cả
bộ phận quản lýcấp cao của mình , đội ngũ nhân viên trực tiếp ở dưới.
Khi áp dụng phong cách lãnh đạo, nhà quản lý cần xem xét đến năng lực và tình

trạng thực tế của các nhân viên cấp dưới mà mình quản lý để phân chia công
việc phù hợp, công nhận thành tích của cấp dưới, cơng bằng trong đánh giá
năng lực , thành tựu của nhân viên. Các sáng kiến hoặc công việc triển khai
được tốt luôn sẽ nhận được những sự động viên khen ngợi kịp thời.
Ln lấy lịng nhiệt huyết của mình truyền cảm hứng cho các nhóm làm việc,
tạo sự cuốn hút cũng như động viên tất cả mọi người cùng cố gắng thực hiện
công việc chung đạt hiệu quả cao nhất. Bởi lẽ, việc động viên khích lệ các thành
viên trong tổ chức và dưới sự quản lý của mình ln là điều khơng thể thiếu
đối với tơi trong mọi hành vi tổ chức của mình.
Hạn chế sự ép buộc ý kiến chủ quan của nhà quản lý đối với nhân viên cấp
dưới, ln tránh chỉ trích và tranh luận đối với bất cứ ai trước mặt những người
khác.
Nhà quản lý cần giải quyết được mâu thuẫn một cách hợp lý , đẩy được sự sáng
tạo của nhân viên lên cao hơn, luôn tạo điều kiện cho nhân viên được sáng tạo
và hoạt động độc lập, nhưng cũng sẽ sẵn sàng chia sẻ hướng dẫn họ khi họ có
những khó khăn vướng mắc trong cơng việc.


2.3.3.

Rút ra bài học cho bản thân

Cịn đối với chính bản thân là một sinh viên vẫn còn đang ngồi trên ghế của
giảng đường đại học, chúng ta cũng cần phải biết cách quản lí, kiểm sốt, lãnh đạo
phù hợp trong các trường hợp khi đứng ở vai trò là người đứng đầu trong một lớp,
một nhóm học tập hay một câu lạc bộ nào đó. Chúng ta cần vận dụng linh hoạt các
học thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo đã được học để có được kết quả tốt trong
việc lãnh đạo của mình. Biết cách sử dụng quyền lực sao cho hợp lí, tránh lạm
dụng. Quan trọng hơn hết là mỡi người cần phải có thái độ đúng đắn, thích hợp với
từng tình huống khác nhau, khơng nên quá ỷ vào việc mình là người đứng đầu mà

thể hiện thái độ tiêu cực với những người khác. Thay vào đó ta hãy thấu hiểu bản
thân để biết nhu cầu và hướng đi của mình và chịu trách nhiệm 100% với việc
mình thực hiện. Nếu có thất bại, tuyệt đối không đổ lỗi mà hãy rút ra kinh nghiệm
cho bản thân để thay đổi và phát triển tốt hơn. Không nên quá áp chế với các cá
nhân khác mà hãy lắng nghe ý kiến của mọi người.


C.

KẾT LUẬN

Tố chất lãnh đạo hiệu quả là động cơ thúc đẩy nhóm bạn ln tạo ra năng
suất ổn định trong khi vẫn ham muốn cải thiện bản thân, cũng như trau dồi lòng
trung thành giữa các đồng nghiệp, bản thân người lãnh đạo và lý tưởng nhất là ở
cấp độ tồn cơng ty. Trong thực tế, mỡi nhà lãnh đạo thường có những cách riêng
khi quản lý các nhân viên của mình. Tuy nhiên, mỡi phong cách lãnh đạo đều có
những ưu và nhược điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong
từng giai đoạn, từng trường hợp. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, các nhà
quản lý cần cân nhắc dựa trên nhiều yếu tố cùng một lúc, chẳng hạn như thời gian
cho phép, kiểu nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan
hệ trong đội nhóm, ai là người nắm được thơng tin… Bên cạnh đó, lãnh đạo và
quyền lực ln có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền
lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện
để đạt được các thành tựu. Lịch sử đã cho thấy rằng, những lãnh đạo đóng góp
nhiều nhất cho xã hội là những người biết sử dụng quyền lực của mình một cách
khơn ngoan. Mặc dù quyền lực là điều hiển nhiên đối với các nhà lãnh đạo nhưng
nó lại rất khó định nghĩa. Chúng ta chỉ có thể có những từ tương tự để miêu tả nó
như ảnh hưởng, tơn ti trật tự, cấp bậc, tối cao, sự tôn trọng, làm chủ và khả năng
thuyết phục. Những nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt là những người biết sử dụng
sức mạnh của mình trong các tình huống khác nhau. Họ nhận ra rằng quyền lực là

thứ thúc đẩy nhân viên và sự kiện. Để sử dụng được quyền lực một cách khôn
ngoan cần nhiều thời gian và cơng sức, nhưng lợi ích bạn đạt được xứng đáng với
những gì bạn đã bỏ ra. Với quyền lực bạn có thể hồn thành rất nhiều việc, khơng
có nó, hầu như bạn chẳng thể làm gì. Quyền lực được sử dụng tốt sẽ giống như keo
dính. Nó giữ cho các phẩm chất lãnh đạo khác liên kết lại với nhau, nó tạo động
lực cho nhân viên và giúp bạn có được lịng trung thành cũng như sự tơn trọng của
những người đi theo mình.
Chung quy lại, một người lãnh đạo giỏi là người phối hợp và sử dụng linh
hoạt các phong cách lãnh đạo, học thuyết về lãnh đạo cũng như quyền lực của
mình một cách hợp lý trong những trường hợp cụ thể.