(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh viettel thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------------------

NƠNG HỒNG VŨ

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI
NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------------------

NƠNG HỒNG VŨ

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI
NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi,
được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và
kết quả nghiên cứu trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tơi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn
và các trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tôi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên.

Tác giả luận văn

Nơng Hồng Vũ


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………….1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................5
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................5
1.1.1 Khái niệm .......................................................................................................5
1.1.1.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................5

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ..........................................................................6
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..........................................9
1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực ................................................9
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................9
1.2.1.2 Phân tích cơng việc.................................................................................10
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên ............................................................................11
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................... 14
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................................................16
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................16
1.2.3.2 Trả công lao động ...................................................................................17
1.2.3.3 Quan hệ lao động....................................................................................19
1.3 CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (KPIS) ...............20
1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .........................24
1.4.1 Các nhân tố bên trong ...................................................................................25
1.4.2 Các nhân tố bên ngồi ..................................................................................26
TĨM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG
TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ........28
2.1 THƠNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG
TRỰC TIẾP ................................................................................................................... 28


2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM ...........................................28
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của kênh bán hàng trực tiếp ....................28
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của kênh BHTT giai đoạn 2012-2016 .......29
2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động..................................................................................29
2.1.4.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2016 ...............................................30
2.1.5 Bộ máy hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực của kênh BHTT .................30
2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của kênh ................33

2.1.6.1 Những nhân tố bên ngoài ........................................................................33
2.1.6.2 Những nhân tố bên trong .........................................................................35
2.2.1 Thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực ......................................37
2.2.1.1 Phân tích cơng việc..................................................................................37
2.2.1.2 Cơng tác tuyển dụng ................................................................................37
2.2.2 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................41
2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên .........................................................41
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................................44
2.2.3 Thực trạng về cơng tác duy trì nguồn nhân lực .............................................47
2.2.3.1 Đánh giá việc thực hiện công việc ..........................................................47
2.2.3.2 Chế độ lương, thưởng và đãi ngộ ............................................................ 49
2.3 NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM ................... 54
2.3.1 Những thành công đạt được..........................................................................54
2.3.2 Những tồn tại chưa được giải quyết .............................................................. 55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP
HỒ CHÍ MINH ............................................................................................................58
3.1 MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG ....................................................................................58
3.1.1 Mục tiêu định hướng chung của Chi nhánh Viettel TP HCM ......................58
3.1.2 Quan điểm và mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh
bán hàng trực tiếp ...................................................................................................59
3.1.2.1 Quan điểm ............................................................................................. 59
3.1.2.2 Mục tiêu định hướng hoàn thiện nguồn nhân lực .................................59
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH ................... 60
3.2.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực .........................................60
3.2.1.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc ...........60
3.2.1.2 Giải pháp hồn thiện công tác tuyển dụng ..........................................68

3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực .73
3.2.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................73
3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo .......................................................................76
3.2.3 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực ..................................................77
3.2.3.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ..................................77
3.2.3.2 Hồn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ ..........................................83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 87
KẾT LUẬN ..................................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TP HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

BHTT

Bán hàng trực tiếp

NNL

Nguồn nhân lực

CN

Chi nhánh

CBNV

Cán bộ nhân viên

NV

Nhân viên

TCLĐ

Tổ chức lao động

KHCN

Khách hàng cá nhân

QMTT

Quy mô thị trường

TP

Thành phố


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 2.2: Thống kê tuổi của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 2.3: Thống kê trình độ giáo dục của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác của kênh bán hàng trực tiếp
Bảng 2.5: Khảo sát về cơng tác bố trí nhân lực
Bảng 2.6: Khảo sát về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Bảng 2.7: Khảo sát về công tác đào tạo
Bảng 2.8: Phân loại đánh giá nhân viên theo năm
Bảng 2.9: Khảo sát về chế độ lương, thưởng và phúc lợi khác
Bảng 3.1: Định dạng thông tin phân tích cơng việc
Bảng 3.2: Mơ tả cơng việc nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với sự phát triển khơng ngừng của khoa học kỹ thuật và q trình tồn cầu hóa
diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn,
công nghệ, giá thành…đã dần trở nên mất tác dụng và khơng cịn mang tính quyết định
nữa. Trong mơi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt ngày nay thì con người dần trở
thành nhân tố quan trọng nhất để quyết định năng lực cạnh tranh và tạo ra sự thành
công lâu dài cho các doanh nghiệp.
Tại Việt Nam, tuy mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng cả chiều rộng (thay đổi về
số lượng đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) lẫn chiều sâu (tính

đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) nhưng hầu hết các tổ chức
doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối
với công tác quản lý nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh kém
so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi,
hiện tượng chảy máu chất xám vẫn còn tiếp diễn. Nhiều doanh nghiệp chưa ý thức
được rằng việc quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích
và cơ hội phát triển, giúp doanh nghiệp trong việc chủ động đối mặt với các thách thức
từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và từng bước
đạt được mục tiêu cũng như phát triển bền vững theo thời gian. Vì xét đến cùng thì con
người là tài sản quý giá nhất và bền vững nhất, khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Mặt khác con người chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đảm
nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các mục tiêu
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và
cơng nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt
tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn
kém hơn nhiều.
Vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, bất cứ tổ chức nào cũng cần phải thực hiện tốt công tác quản trị và điều hành


2

nguồn nhân lực nhằm tăng cường và phát huy tối đa khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Cùng với đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông hiện nay tại TP Hồ Chí Minh
cũng ngày càng trở nên khốc liệt giữa các nhà mạng. Vì thế mà Chi nhánh Viettel TP
TP Hồ Chí Minh cũng đang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức trước sự thay đổi
của môi trường kinh doanh. Do là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
viễn thông nên một trong những yếu tố sống cịn đối với Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí
Minh là giữ vững và gia tăng thị phần hơn nữa. Để làm được đều đó chi nhánh cần

phải kiện tồn hơn nữa lực lượng bán hàng của mình. Với lực lượng bán hàng trực tiếp
hiện tại có gần 1000 người thì đó vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức đối với
doanh nghiệp. Với nguồn lực nhân sự đông đảo như vậy là cơ hội để doanh nghiệp
thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên
trên thực tế tình hình nhân sự trong kênh bán hàng trực tiếp hiện nay vẫn còn nhiều bất
ổn, số lượng nhân viên nghỉ việc và làm việc với hiệu quả thấp sau khi tuyển dụng là
khá nhiều, công tác quản trị nguồn nhân lực chưa phù hợp với tình hình thực tế. Kênh
BHTT vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu do Ban Giám đốc Chi nhánh đặt ra. Trước tình
hình đó, nhiệm vụ về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân sự càng trở nên
cấp bách hơn. Để làm được điều đó, chi nhánh cần phải có giải pháp hồn thiện hơn
nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực .
Vì những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel
thành phố Hồ Chí Minh”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính: Xây dựng giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh.
Để đạt được mục tiêu này, đề tài nghiên cứu phải thực hiện với các mục tiêu cụ thể
dưới đây:
-

Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực để tìm ra các nhân tố

ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực.


3

-

Phân tích và đánh giá lại thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với

kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh để từ đó xác định
những ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Chi nhánh để từ đó làm cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với

-

kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh.
Đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp.

-

4. Phạm vi nghiên cứu
-

Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại kênh bán hàng trực tiếp của chi nhánh

Viettel TP Hồ Chí Minh.
-

Về mặt thời gian: Các số liệu dùng trong nghiên cứu trong đề tài được lấy từ

các tài liệu, báo cáo của Chi nhánh từ năm 2012 đến năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, cụ

thể là phương pháp quan sát, phỏng vấn, thống kê, mô tả, so sánh từ các số liệu thu
thập và tổng kết thực tiễn. Cụ thể:
+ Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm
thực tiễn của các cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp. Thu thập dữ liệu
sơ cấp từ đội ngũ nhân viên quản lý và bán hàng trong kênh.
+ Kết hợp các số liệu để phân tích, đánh giá thực trạng, nhận xét và đề xuất các
giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
-

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu gồm:
+ Dữ liệu thứ cấp: từ các nguồn như báo cáo kết quả hoạt động trong kênh bán
hàng đa dịch vụ, số liệu, dữ liệu của Chi nhánh, các bài báo, các lý thuyết về
quản trị nguồn nhân lực
+ Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách khảo sát từ nguồn nhân viên trong kênh về
các yếu tố như các chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, lương


4

thưởng đánh giá công việc trong kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh Viettel
TP Hồ Chí Minh.
Thơng tin thu thập được sẽ được tổng hợp và xử lý, sau đó sẽ được kết hợp với dữ
liệu thứ cấp để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp.
6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài:
Đề tài Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán
hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh được thực hiện dựa trên sự
nghiên cứu và vận dụng các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh. Do đó việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan

trọng về mặt thực tiễn đối Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh trong cơng tác tuyển
dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp của
Chi nhánh.
Bên cạnh đó, đề tài cung cấp bức tranh rõ nét về thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp. Qua đó làm sáng tỏ ưu điểm, những
tồn tại và nguyên nhân để từ đó có những giải pháp tối ưu nhất để hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp.
7. Cấu trúc của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở về lý luận quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp
tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực kênh bán
hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động
lực của sự phát triển. Hiện nay có khá nhiều các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và
trong nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Theo Ngân Hàng Thế Giới (World Bank, 2002) thì nguồn nhân lực là toàn bộ
vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.
Theo Cơ quan Phát triển của Liên Hiệp Quốc (UNDP, 2000) thì lại cho rằng

nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng
tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.
Theo David Begg (1995, trang 282) : “Nguồn nhân lực là toàn bộ q trình
chun mơn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại
thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết
quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”
Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003, trang 5): “Nguồn nhân lực được xem xét dưới
hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân
lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số,
có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực
dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không
ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm
sóc sức khỏe. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát
huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân
lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể
chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu
được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì
tiềm năng vơ tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“


6

Mặc dù có sự khác nhau giữa các nhà nghiên cứu nhưng tổng quan mà nói các
khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao
động đã có và sẽ có, mà cịn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các
cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử
dụng vào quá trình phát triển xã hội. Vì vậy có thể xem nguồn nhân lực là một nguồn
lực khác bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính, đất đai, nguyên vật liệu…mà xã
hội hay tổ chức cần trong q trình phát triển của mình.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng

con người với tổng hịa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động
vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là cơng việc khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh bởi do chính bản chất khó xác định của
con người. Người lao động có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau, có nhận thức
và đánh giá khác nhau đối với các quyết định quản trị hành vi của họ có thể thay đổi
tùy thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của mơi trường xung quanh. Quản trị
là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của các thành viên
trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu
đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một
hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó
là q trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và
thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức
tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với
chi phí các nguồn lực ít nhất.
Vì vậy với việc xem nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng thì việc sử
dụng và quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trị ngày càng quan trọng hơn trong sự
phát triển mà mọi tổ chức hay toàn xã hội hướng đến.


7

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc định nghĩa về quản trị nguồn nhân
lực. Mỗi tác giả đều đưa ra những khái niệm khác nhau trong các nghiên cứu của
mình. Theo Trần Kim Dung (2011, trang 3) thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên”. Trong khi đó theo Nguyễn Hữu Thân (2008) thì quản trị nguồn nhân lực là phối
hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát

triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng
một cách hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức để hoàn thành
các mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra. Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp chỉ có thể đạt
được mục tiêu do họ đặt ra thông qua những nỗ lực của các nhân viên dưới quyền. Vì
vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác
quản trị tài nguyên nhân lực.
Dù có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng nhìn chung
có thể rút ra một cách tổng quát thì quản trị nguồn nhân lực là quy trình quản lý con
người một cách hiệu quả trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những
việc có thể thực hiện hay nên thực hiện nhằm để cho những người lao động làm việc
có năng suất và cảm thấy hài lịng với cơng việc nhất
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Cùng với môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay thì quản trị
nguồn nhân lực đóng vai trị ngày càng quan trọng trong hoạt động quản trị của doanh
nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực càng
ngày càng mang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực không những xuất hiện mọi nơi trong hoạt động của
doanh nghiệp từ tài chính, marketing, sản xuất cho đến nghiên cứu và phát triển mà
còn xuất hiện trong mọi cấp quản trị khác nhau của tổ chức


8

Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ đối với chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả trong kinh doanh thì quản trị nguồn nhân lực
cần có những vai trị sau:
Một là, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường đã buộc các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thay đổi tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động và trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con
người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào
đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Con người thiết kế và sản
xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là lĩnh vực công nghệ
thông tin đã buộc các nhà quản trị phải biết làm sao cho tổ chức của mình thích ứng
với sự tiến bộ đó. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì,
phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua
tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao


9

hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ

phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân
con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là
một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Để có cái nhìn tồn diện về hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như từ đó có
thể xây dựng được các phương pháp quản trị một cách hiệu quả, các nhả nghiên cứu
phân chia các chức năng của quản trị nguồn nhân lực vào ba nhóm chức năng chính
như sau :
1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng đảm bảo cho việc có đầy đủ số lượng nhân viên với
những phẩm chất phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực vừa là một kế hoạch tổng thể và vừa là một q
trình khơng ngừng. Nó cho thấy cách một tổ chức ước tính nhu cầu nguồn nhân lực
trong tương lai và việc đáp ứng nhu cầu đó như thế nào. Bên cạnh đó, một kế hoạch
hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả cũng cung cấp kỹ thuật để loại bỏ những thiếu sót
giữa cung và cầu nhân lực. Việc hoạch định nguồn nhân lực giúp xác định thể loại
nhân viên cũng như số lượng mà tổ chức cần. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
bao gồm sáu giai đoạn sau:
+ Phân tích mơi trường hoặc tình huống cụ thể trong tổ chức
+ Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong tồ chức


10

+ Phân tích hiện trạng cơng việc và dự đốn nhu cầu nguồn nhân lực
+ Phân tích nguồn cung cấp nhân lực và quan hệ cung cầu nhân lực
+ Phát triển các kế hoạch sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
+ Tiến hành kiểm tra, kiểm sốt q trình sử dụng nguồn nhân lực có phù hợp
với mục tiêu của tổ chức hay không để từ đó có sự điều chỉnh thích hợp.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng và
cách thức để quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp tìm
và tuyển dụng được đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Hoạch định nguồn nhân
lực có mục đích khơng chỉ phục vụ cho việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên
cần thiết mà cịn là q trình xác định nguồn nhân lực cần thiết cho tương lai để đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của mình. Đồng thời hoạch định nguồn nhân
lực cũng giúp hạn chế và phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra do mơi trường kinh
doanh biến động.
1.2.1.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc (Trần
Kim Dung, 2010).
Thực hiện phân tích cơng việc mơ tả cho nhả quản trị thấy nhiệm vụ của một
công việc và mối quan hệ của nó đối với những cơng việc khác. Khi tiến hành phân
tích cơng việc cần thiết phải xây dựng được bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
cơng việc. Theo Dessler (2013) trình tự thực hiện phân tích cơng việc gồm sáu bước
sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và

11

các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và mơ tả cơng việc cũ (nếu
có).
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu thập,
tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng
việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác và đầy đủ thơng qua các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc các vị
lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát cơng việc đó.
Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Từ các bước phân tích cơng việc ở trên doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm vào
các mục đích như định hướng cho q trình tuyển dụng và bố trí nhân viên các công
việc phù hợp, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên khi tình
hình kinh doanh địi hỏi, xây dựng hệ thống đánh giá cơng việc, hệ thống tiền lương,
hồn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động và khả năng làm việc lâu dài cho
nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình
đào tạo. Như vậy có thể thấy phân tích cơng việc là một bước rất quan trọng trong q
trình hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và
các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý các cơng việc được
giao hay khơng. Do đó tuyển dụng liên quan liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch
và lựa chọn nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm người có khả

năng và thái độ phù hợp với công việc.


12

Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên cũng gặp một số khó khăn nhất định do
nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: các tác động bên ngoài như các quy định của chính phủ
và cơng đồn, thị trường lao động, yêu cầu của người chủ lao động và các sở thích của
ứng viên
Nguồn tuyển chọn nhân viên bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ tổ chức và
nguồn bên ngoài tổ chức:
+ Nguồn nội bộ: là việc tuyển dụng nhân viên là những người đang làm
việc trực tiếp trong tổ chức. Đây thường là ưu tiên hàng đầu của những tổ chức.
Nó có những ưu điểm và nhược điểm sau:
Ưu điểm :
 Nhân viên ít bỏ việc, nghiêm túc trong cơng việc và có tinh
thần trách nhiệm cao
 Dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thích ứng với những
cơng việc mới trong tổ chức vào thời gian đầu. Họ hiểu rõ
tổ chức hơn và thích nghi với cơng việc mới một cách
nhanh chóng.
 Hình thức tuyển dụng này vừa tiết kiệm chi phí vừa kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất,
sáng tạo của họ trong cơng việc
Nhược điểm:
 Việc tuyển dụng nội bộ có thể gây ra tính xơ cứng trong tổ
chức do nhân viên đã quen với cách làm cũ. Họ thường rập
khuôn theo cách làm đó. Điều này gây ra nguy hiểm cho tổ
chức khi đang trong quá trình cần sự đổi mới.
 Ngồi ra việc tuyển dụng nội bộ có thể gây ra hiện tượng

kết bè kết phái gây mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức


13

+ Nguồn bên ngoài: là việc tuyển dụng nhân viên bên ngồi tổ chức
thơng qua các phương tiện truyền thơng, các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc
các công ty săn đầu người chuyên nghiệp.
Ưu điểm :
 Nguồn ứng viên đa dạng và phong phú.
 Người lao động được đào tạo lại từ đầu tạo ra sự phát triển
nghề nghiệp hợp lí và cơng bằng
 Mang lại cho cơng ty nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới
 Thay đổi được chất lượng lao động
Khuyết điểm
 Tốn chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng và hướng dẫn
nhân viên thích nghi với mơi trường mới.
 Tuyển dụng bên ngồi q nhiều sẽ khơng khuyến khích
hay gây tâm lý thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm
thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.
 Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực
của nhân viên mới.
 Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
Quy trình tuyển dụng nhân viên thông thường gồm những bước sau:
-

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

-

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

-

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

-

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.

-

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

-

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

-

Bước 7: Xác minh, điều tra

-

Bước 8: Khám sức khỏe

-

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

14

-

Bước 10: Bố trí cơng việc

Nhìn chung việc tuyển dụng nhân viên đóng vai trị quan trọng, nó có thể quyết
định sự thành công hay thất bại của tổ chức sau này. Tuyển dụng nhân viên giúp tổ
chức mở rộng và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đồng thời nó cũng giúp giải
quyết việc làm, tạo thu nhập và cơ hội phát triền nghề nghiệp của người lao động. Tuy
nhiên nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện một cách bài bản và khoa
học thì nó dễ làm phá vỡ cấu trúc hoạt động cũng như văn hóa của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng rất
lớn đối với sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia cũng như khả năng cạnh
tranh quốc tế của doanh nghiệp. Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề
cập đến quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thơng
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu.
Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục
có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển thể hiện như sau:


15

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc
học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái - Liên quan tới việc dạy cho người lao
độ và hành vi liên quan đến công việc.

động những kiến thức, kỹ năng cần thiết

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cho công việc hiện tại và tương lai
cao hơn.

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt
động

hơn, động viên người lao động để thu

- Được sử dụng để làm phù hợp với được những lợi ích từ các cơ hội.
những thay đổi trong tổ chức.
Quá trình đào tạo được thực hiện qua 4 bước:
-

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

-

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

-

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

-

Bước 4: Đánh giá đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc sau:
 Con người hồn tồn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.
 Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
 Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
với nhau. Hồn tồn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích
của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực


16

của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo
thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.
 Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo
nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức
có hiệu quả nhất.
Tóm lại việc đào tạo và nâng cao trình độ chun mơn của lực lượng lao động
đóng một vai trị thiết thực đối với sự thành công của một doanh nghiệp trong môi
trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh như hiện nay. Nhờ có đào tạo mà năng
suất lao động được cải thiện từ đó giúp gia tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhưng nếu công tác đào tạo không thực hiện tốt nó khơng chỉ làm mất đi năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn khiến cho người lao động mất đi cơ hội thăng
tiến, phát triển bản thân. Điều này có thể dẫn đến tâm lý chán nản và bỏ việc của người
lao động.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra. Nó được đo lường một cách có hệ thống vì được xây dựng theo một quy
trình bao gồm các yếu tố cơ bản và có mối quan hệ gắn bó với nhau, đó là: Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong
tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện cơng việc được tiến hành theo ba
bước:
Bước 1: Xác định công việc và những tiêu chuẩn mẫu để căn cứ vào đó sẽ tiến
hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện cơng việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá
thực hiện cơng việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá