(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên công ty TNHH olympus việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BẢO TRUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công
nhân viên công ty TNHH Olympus VN đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của
tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Bảo Trung. Nội dung luận văn có tham
khảo và sử dụng các tài liệu, thơng tin có liên quan được đăng trên các báo cáo, tạp
chí được liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn.
Đồng Nai, ngày 15 tháng 05 năm 2017
Tác giả luận văn

Trịnh Ngọc Dung


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................. 2
4.1Thiết kế nghiên cứu:……………………….………………………………....…...2

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu: .............................................................................. 3
4.3. Phương pháp xử lý số liệu:.................................................................................... 3
4.4. Phương pháp chọn mẫu: ........................................................................................ 4
5. Ý nghĩa của nghiên cứu............................................................................................... 5
6. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG .................................................................................................... 6
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động: ..................... 6
1.1.1. Khái niệm động lực ........................................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động ..................................................... 8
1.1.3. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực ................................... 9
1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên ..................................................................... 9
1.1.3.2. Đối với tổ chức ...................................................................................... 10
1.1.3.3. Đối với xã hội ........................................................................................ 11
1.1.4. Ý nghĩa của tạo động lực ............................................................................... 11
1.2. Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực ............................................................... 11


1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .............................................................. 11
1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor ............................................ 16
1.2.3. Học thuyết phân loại nhu cầu ERG ( Existance, Relatedness, Growth) ....... 18
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Hezberg (1959) ........................................................ 18
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................................... 22
1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams ................................................... 23
1.2.7. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner ................................ 24
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc ............................................... 25
1.3.1. Nghiên cứu trên thế giới................................................................................. 25
1.3.2. Các nghiên cứu trong nước ............................................................................ 27
1.4. Một số mơ hình nghiên cứu động lực làm việc ..................................................... 29
1.5. Các thành phần trong thang đo đánh giá động lực làm việc của nhân viên cơng

ty Olympus Việt Nam ................................................................................................... 31
Tóm tắt chương 1………………………………………………………………….....34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VIỆT NAM ............................................................... 35
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Olympus Việt Nam............................................. 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 35
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ...................................................................................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức................................................................................................ 35
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 .................. 36
2.1.5. Đặc điểm lao động công ty Olympus Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016 ....... 37
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 37
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................... 40
2.1.6. Tình hình lao động nghỉ việc công ty Olympus VN giai đoạn 2014-2016 .... 42
2.1.6.1. Số lượng lao động thực tế của Công ty giai đoạn 2014-2016:................ 42
2.1.6.2. Tỷ lệ lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016.... ................................. 44
2.2. Thực trạng động lực làm việc cho công nhân viên công ty Olympus VN. ............ 45


2.2.1. Giới thiệu mẫu khảo sát .................................................................................. 45
2.2.2. Thực trạng động lực làm việc nhân viên công ty Olympus VN ..................... 46
2.2.2.1. Một số quy định chung trong chính sách nhân sự tại công ty................ 46
2.2.2.2. Lương và chế độ phúc lợi ...................................................................... 48
2.2.2.3. Chính sách phúc lợi ................................................................................ 53
2.2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển ........................................................... 56
2.2.2.5. Điều kiện môi trường làm việc. ............................................................. 58
2.2.2.6. Sự ổn định trong công việc .................................................................... 60
2.2.2.7. Sự tự chủ trong công việc ...................................................................... 60
2.2.2.8. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................ 62
2.2.2.9. Quan hệ đồng nghiệp ............................................................................. 63

2.2.2.10. Mối quan hệ với cấp trên ..................................................................... 64
2.3. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus Việt
Nam…………………………………...……………………………………...….........65
2.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................................. 65
2.3.2. Những hạn chế ............................................................................................... 67
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG
NHÂN VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VN ĐẾN NĂM 2020 ................................... 69
3.1. Định hướng phát triển của công ty Olympus VN đến năm 2020 .......................... 69
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên cơng ty Olympus VN
....................................................................................................................................... 69
3.2.1. Xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp .............................. 69
3.2.1.1. Chính sách lương ................................................................................... 70
3.2.1.2. Chính sách khen thưởng ......................................................................... 72
3.2.1.3. Chính sách phụ cấp và phúc lợi ............................................................... 76
3.2.2. Tạo điều kiện làm việc cho công nhân viên ...................................................... 77
3.2.3. Tạo sự ổn định trong công việc ......................................................................... 78


3.2.4. Sự tự chủ trong công việc ................................................................................. 78
3.2.5. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển hợp lý ............................................ 78
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 81
3.2.7. Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau .......................................... 82
3.2.8. Xây dựng mối quan hệ với cấp trên .................................................................. 83
Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................ 83
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

DN

Doanh nghiệp

DTT

Doanh thu thuần

LNST

Lợi nhuận sau thuế

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

NV

Nhân viên

PL

Phúc lợi

QKT

Quỹ khen thưởng

THPT

Trung học phổ thông

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Mối quan hệ thứ bậc nhu cầu của Maslow……………………………15
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016………………….36
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016…………….……..37
Bảng 2.3. Biến động cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016……..…38

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………………….39
Bảng 2.5. Biến động cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………39
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016…………………..40
Bảng 2.7. Biến động cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016………..40
Bảng 2.8. Số lượng lao động thực tế giai đoạn 2014 – 2016..................................42
Bảng 2.9. Tổng hợp số lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016........................ 43
Bảng 2.10 . Quy định bậc lương công ty.................................................................50
Bảng 2.11. Điểm trung bình thang đo lương và chính sách phúc lợi công ty.........51
Bảng 2.12: So sánh mức thu nhập bình qn của Cơng ty với các DN cùng ngành
.................................................................................................................................51
Bảng 2.13: Sử dụng quỹ khen thưởng tại công ty Olympus VN giai đoạn 2014 –
2016.........................................................................................................................54
Bảng 2.14. Đánh giá thang đo chính sách đào tạo và phát triển..............................57
Bảng 2.15. Đánh giá thang đo điều kiện làm việc tại công ty.................................59
Bảng 2.16. Thang đo đánh giá sự ổn định trong công việc.....................................60
Bảng 2.17. Thang đo đánh giá sự tự chủ trong cơng việc.......................................61
Bảng 2.18. Thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp............................................62
Bảng 2.19. Thang đo đánh giá quan hệ đồng nghiệp..............................................63
Bảng 2.20. Thang đo đánh giá quan hệ với cấp trên................................. .............64


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mơ hình bậc thang nhu cầu của Maslow................................................12
Hình 1.2. Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)……………………..…….22
Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu của Abby M.brooks (2007)……………………...26
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức tại cơng ty Olympus Việt Nam………………...36
Hình 2.2. Biến động lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016………………..38
Hình 2.3. Biến động lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………………40
Hình 2.4. Biến động lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016……………….41

DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi khảo sát
PHỤ LỤC 2: Kết quả khảo sát ý kiến
PHỤ LỤC 3: Kết quả phân tích


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tập đoàn, các Công ty lớn,
giữa Doanh nghiệp nhà nước, tư nhân thì vấn đề làm sao để giữ chân nhân tài cho tổ
chức mình càng trở nên cấp thiết. Do vậy, các tổ chức, Doanh nghiệp luôn nỗ lực phát
triển thương hiệu của Doanh nghiệp mình, đồng thời đưa ra các chính sách nhân sự
hấp dẫn nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cũng đồng thời góp phần
vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Olympus VN (sau đây được gọi tắt là Olympus VN) là công ty
100% vốn của Nhật Bản, chuyên sản xuất máy ảnh kỹ thuật số và thiết bị y tế. Tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra rất thuận lợi. Hiện tại công ty đang
mở rộng sản xuất nên nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng nhất cần quan tâm. Công
ty hiện đang sở hữu nguồn nhân lực rất lớn - trên 3000 người lao động. Tuy nhiên,
trong thời gian qua đặc biệt là giai đoạn 2014-2016, số lượng công nhân viên nghỉ
việc ngày càng gia tăng. Theo số liệu từ phòng nhân sự, số lao động nghỉ việc năm
2014 là 340 lao động, năm 2015 là 534 lao động, năm 2016 là 683 lao động. Tìm hiểu
lý do công nhân viên nghỉ việc, theo dữ liệu thu thập từ phịng nhân sự, có nhiều
ngun nhân khác nhau khiến cơng nhân viên khơng gắn bó với cơng ty như: công
nhân viên cảm thấy thu nhập không tương xứng với công sức họ cống hiến cho công
ty, phúc lợi chưa đảm bảo và công việc không phù hợp, khơng thích nghi với mơi
trường làm việc nên tỏ ra bất mãn trong công việc dẫn đến thiếu động lực làm việc.

Hơn nữa trong q trình phân tích chính sách nhân sự cơng ty thì chính sách lương,
thưởng cịn nhiều hạn chế, mức độ cạnh tranh không cao so với các cơng ty cùng
ngành. Như vậy có thể thấy chính sách nhân sự có ảnh hưởng lớn đến động lực làm
việc của công nhân viên công ty Olympus VN. Do vậy, việc tạo động lực thúc đẩy
khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực để có thể khai thác tối đa những
khả năng của tất cả những nhân viên hiện tại và giữ chân những nhân viên này để họ
có thể cống hiến hết những gì họ có được cho sự phát triển của công ty là một vấn đề
cấp bách mà các nhà quản trị cần quan tâm. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn


2

đề nên tôi chọn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên công ty
TNHH Olympus VN đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Mục tiêu chung: Đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân

viên công ty Olympus VN đến năm 2020.
-

Mục tiêu cụ thể:
+ Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác

định nguyên nhân động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Olympus VN còn
chưa cao, chưa phát huy hết năng lực, tỷ lệ nghỉ việc cao.
+ Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân
viên công ty Olympus VN.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus
VN.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Olympus
VN. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập tại công ty trong giai đoạn 2014-2016
-Đối tượng khảo sát: Công nhân viên công ty Olympus VN với số mẫu khảo sát
là 300 nhân viên. Thời gian khảo sát: Từ tháng 3/2017-4/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu:
+ Nghiên cứu định tính: Từ khung lý thuyết đã trình bày ở chương 1, tác giả tiến
hành xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ, sau đó tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên của cơng
ty nhằm xác định các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ mức độ 1: hồn tồn khơng
đồng ý đến mức độ 5: hồn tồn đồng ý) để lượng hóa. Bảng câu hỏi sau khi khảo sát
thử kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia là những chuyên gia nhân sự, ban lãnh đạo của
công ty, kết hợp với ý kiến của giảng viên hướng dẫn, tác giả điều chỉnh cho phù hợp
để có bảng câu hỏi chính thức để khảo sát nhân viên công ty Olympus VN.


3

+ Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát định lượng nhằm lấy ý kiến của
nhân viên công ty Olympus đánh giá về tạo động lực làm việc tại công ty. Nghiên
cứu định lượng bằng cách phát 300 bảng khảo sát trực tiếp cho công nhân viên làm
việc tại công ty bao gồm quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất. Dữ
liệu thu thập được sẽ tiến hành xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 thông qua đánh giá
độ tin cậy thang đo bằng hệ số Crobach’alpha và kiểm định giá trị trung bình từng
yếu tố trong thang đo nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng từng yếu tố đến động lực
làm việc của công nhân viên công ty.
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Sử dụng dữ liệu thứ cấp: Thu thập các nghiên cứu của các tổ chức, doanh

nghiệp, báo mạng, và nguồn dữ liệu, số liệu nội bộ của công ty Olympus VN.
+ Sử dụng dữ liệu sơ cấp: Khảo sát nhân viên công ty thông qua bảng câu hỏi
khảo sát. Dữ liệu được phân tích và đánh giá bằng chương trình Excel, SPSS.
4.3. Phương pháp xử lý số liệu:
Với những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được, tác giả sử dụng một số
phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu như sau:
Trong đề tài sẽ sử dụng các lý thuyết trình bày trong chương 1 so sánh với các
dữ liệu thu thập được từ thực tế của Công ty Olympus VN đã qua xử lý để từ đó đưa
ra các đánh giá nhận xét và cuối cùng đề xuất các giải pháp phù hợp cho Công ty dựa
trên các dữ liệu cụ thể của họ.
Phương pháp tổng hợp số liệu: Dựa trên các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu
thập được, tiến hành lựa chọn các dữ liệu cần thiết để tính tốn các chỉ tiêu, dùng để
đánh thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.
Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng để xác định xu hướng
và mức biến động của các chỉ tiêu được dùng để phân tích. Các chỉ tiêu sẽ lần lượt
được tính toán, xác định cho ba năm từ 2014 đến 2016.
Dữ liệu khảo sát sau khi thu thập sẽ tiến hành lọc phiếu khảo sát, mã hóa dữ
liệu, tác giả tiến hành phân tích xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, quy trình xử lý
được tiến hành theo các bước như sau:


4

 Bước 1: Phân tích đặc điểm của mẫu khảo sát. Mô tả mẫu khảo sát bao gồm
thông tin của người được khảo sát gồm các đặc điểm về giới tính, độ tuổi, thu nhập,
vị trí cơng việc, kinh nghiệm làm việc theo tỷ lệ phần trăm.
 Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’ Alpha.
Các thang đo được đánh giá độ tin cậy qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha. Qua
đó, các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (<0,3) bị loại và thang đo được
chấp nhận.

khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu (>0,6) (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008).

 Bước 3: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của công nhân viên công ty trên cơ sở giá trị trung bình.
Thang đo các yếu tố đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
nhân viên công ty Olympus VN được đánh giá theo thang điểm từ 1-5 theo mức độ
đồng ý. Qua đó, tổng hợp điểm trung bình để đánh giá thực trạng tạo động lực làm
việc cho công nhân viên công ty Olympus VN, theo đó số điểm trung bình được đánh
giá sẽ là:
- Từ 1 – dưới 1.8: Hồn tồn khơng đồng ý
- Từ 1.8 – dưới 2.6: Không đồng ý
- Từ 2.6 – dưới 3.4: Trung lập
- Từ 3.4 – dưới 4.2: Đồng ý
- Từ 4.2 – 5: Hoàn toàn đồng ý
4.4. Phương pháp chọn mẫu:
- Mẫu khảo sát là các công nhân viên tại Công ty Olympus VN. Mẫu được chọn
theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
- Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n >=m*5, với n là kích
thước mẫu, m là mục hỏi, m=35 Vậy trong nghiên cứu này, mẫu tác giả phải chọn
n>=175 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).


5

Tác giả tiến hành khảo sát 300 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty
Olympus VN, sau khi loại đi các bảng không phù hợp (lý do đánh không đủ mục,
hoặc chọn nhiều giá trị), tác giả đã sử dụng 275 bảng khảo sát hợp lệ để phân tích.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của công nhân viên trong

công ty. Thông qua nghiên cứu này:
- Giúp ban lãnh đạo công ty Olympus VN nắm rõ thực trạng về động lực làm
việc của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc của
công nhân viên công ty.
- Các nhà quản trị có thể tham khảo để đánh giá thực trạng động lực làm việc,
và đưa ra giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc của công
nhân viên tại các doanh nghiệp khác.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn nghiên cứu gồm có 3 phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động: Chương này
trình bày các khái niệm liên quan đến động lực làm việc, vai trò và ý nghĩa tạo động
lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu về động lực làm việc
của người lao động. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mơ hình và xây dựng thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus
VN: Chương này giới thiệu tổng quan về công ty, đặc điểm lao động, tình hình kinh
doanh, phân tích động lực làm việc của công nhân viên công ty qua số liệu thu thập
tại công ty và khảo sát.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên công ty
Olympus VN: Trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công
nhân viên công ty Olympus VN.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về các khái niệm liên quan, vai trò
và ý nghĩa tạo động lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các lý thuyết về

động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nghiên cứu khoa học về
động lực làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mơ hình và xây
dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên công
ty Olympus Việt Nam.
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động:
1.1.1. Khái niệm động lực
Bartol và Martin (1998) cho rằng: “Động lực liên quan đến việc kích thích hành
vi, cung cấp hướng cho hành vi, và là cơ sở cho xu hướng chiếm ưu thế. Nói cách
khác, cá nhân phải được kích thích và tràn đầy nhiệt huyết, phải có mục tiêu rõ ràng
và sẵn lòng cam kết quyết tâm nỗ lực trong một khoảng thời gian dài để đạt được
mục tiêu của mình”. Theo các tác giả, động lực là một cơng cụ mạnh mẽ củng cố
hành vi và kích hoạt những xu hướng tiếp tục. Nói cách khác, động lực là năng lực
nội bộ để thỏa mãn nhu cầu bản thân nhằm đạt mục tiêu nhất định. Động lực bắt đầu
thông qua nhu cầu sinh lý hoặc tâm lý mà nó kích thích và làm gia tăng khả năng đạt
mục tiêu. So với các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức. Nói cách tổng quát, hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như sự hài lòng trong cơng việc, chính sách đào tạo và phát triển, và
quan trọng là yếu tố động lực làm việc vì nó có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm
việc tại tổ chức
Theo Kalimullah (2010) đã gợi ý, một nhân viên biết tạo động lực làm việc khi
gắn mục tiêu của chính mình phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề ra. Nhân viên biết
cải tạo hiệu suất làm việc của mình sẽ góp phần tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp.


7

Mặt khác, Mary (1996) giải thích một tổ chức hoạt động hiệu quả khi biết sử
dụng các nguồn lực sẵn có và biết tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tổ chức thực
hiện mục tiêu của mình bằng cách sử dụng các nguồn lực nhất định và không gây
căng thẳng cho các thành viên.

Theo Kanfer (1990), động lực được coi là tác nhân ảnh hưởng đến mức độ nỗ
lực, sự kiên trì và là sự khởi đầu của mọi hành vi.
Theo Robbins (1998), động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là
“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức,
trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Ngồi ra, “động lực thể hiện q trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên
trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu (Mitchell, 1982). Hay
nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm
việc và đóng góp tích cực cho mơi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu,
cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt
tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái
chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008).
Theo Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng: “Động lực kết hợp những quá trình
tâm lý tạo ra sự kích động, hướng và kiên trì của các hành động tự nguyện hướng tới
mục tiêu”. Khá khác biệt với một số các định nghĩa khác, Locke và Latham (2004)
đã xác định rằng: Động lực ảnh hưởng đến việc đạt được các kỹ năng và mức độ sử
dụng khả năng của họ. Theo các tác giả, khái niệm động lực đề cập đến các yếu tố
bên trong tác động lên hành động và các yếu tố bên ngồi có thể đóng vai trị là động
lực để hành động. Ba khía cạnh của hành động mà động lực có thể ảnh hưởng đó là
hướng (lựa chọn), cường độ (nỗ lực) và thời gian (tính bền bỉ). Động lực có thể ảnh
hưởng đến cả việc đạt được các kỹ năng và khả năng, cũng như mức độ sử dụng các
kỹ năng và khả năng của họ (Locke và Latham, 2004).
Theo Herzbeg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” định nghĩa rằng
“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới mục tiêu của tổ chức”.


8

Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2007)“Động lực lao động là

sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho rằng “động lực thúc
đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định”.
Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả.
Theo các định nghĩa trên, có thể xem rằng động lực trong lao động là sự nỗ lực,
cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động. Như vậy mục tiêu của các nhà quản
lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và thông qua thái độ của họ đối với tổ chức. Điều
này có nghĩa khơng có động lực làm việc chung cho mọi nhân viên. Mỗi nhân viên
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), tạo động lực làm việc cho
người lao động là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối
với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nhằm
đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách
khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra
ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như
là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác
động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong
công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một
hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động


9

khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết
quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”
Theo Lương Văn Úc (2010), “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong làm việc”.
Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức ln có xu hướng bị nhàm
chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do vậy,
tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm cách
rời khỏi tổ chức. Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động
lực lao động để người lao động ln hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho
họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực
Theo Mai Quốc Chánh (2011), tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trị
quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cụ thể như sau:
1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên
Người lao động có hứng thú trong cơng việc: Được làm việc với sự thoải mái
làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần
kinh, khơng ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong
cơng việc.
Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần
khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo
sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ
cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được
thêm những phần thưởng đó họ càng phải cố gắng. Cùng với sự cố gắng của người
lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi
người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác

10

động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường
chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tao hơn. Trong khi
người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho
mơi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi người sẽ có trách nhiệm với cơng
việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.
1.1.3.2. Đối với tổ chức
Tăng năng suất lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng
hồn thành cơng việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ
thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên. Từ đó tăng doanh
thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi người lao động được thỏa mãn
nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ ổn định.
Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ
tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường lao động
và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức.
Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ khơng tránh
khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài khơng được tốt thì doanh
nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều đó.
Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao
động tiết kiệm được, chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao
động thôi việc…
Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như
quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt
nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho
nhân viên kịp thời. Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phần
thưởng, hoạt động trong mơi trường cơng bằng, minh bạch. Từ đó họ sẽ quý trọng

11

lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để
nhân viên làm việc tốt hơn.
Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động được
quan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của cơng việc mình
đang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc.
1.1.3.3. Đối với xã hội
Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội
được tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo… Đồng thời, khi đó con
người sẽ cảm thấy u thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội
sẽ phát triển và văn minh hơn.
1.1.4. Ý nghĩa của tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng, vì nó giúp cho
công tác tuyển dụng, tuyển chọn được tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động
đạt hiệu quả cao hơn, quản lý lao động thuận lợi. Đối với các vấn đề khác của tổ chức
như: an toàn lao động, văn hóa tổ chức, cải tiến phương pháp trong nhiều lĩnh vực,
liên kết, hợp tác, phát triển,…thì khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo ra hưng
phấn làm việc cho họ. Họ sẽ cố gắng quán triệt tiết kiệm các chi phí cần thiết, đưa ra
các sáng kiến phát triển,… nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
1.2. Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những
người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology),
trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang
biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ
nghĩa hành vi (Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó

được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm
cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của


12

con người, một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất
là học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra. Trong lý thuyết này,
ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó,
các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn
phải được thỏa mãn trước.
Maslow cho rằng loài người mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất
định và đã nhìn nhận nhu cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng
dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5
thứ bậc: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc
chấp nhận (xã hội), tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định mình.
Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow: Theo Rainey (2009),
trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người
theo 5 cấp bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs).
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

Nhu cầu
tự thể

Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Mơ hình bậc thang nhu cầu của Maslow


13

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một
hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới. Chi tiết về các nhu
cầu như sau:
 Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu
sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,
uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp,
chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng
cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các
nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh
này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,
nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn

định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an tồn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn
về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
 Nhu cầu về xã hội (social needs):


14

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).
Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người
yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham
gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng
ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu
phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này khơng được thoả mãn, đáp
ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu
gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu
hóa, thần kinh, hơ hấp hơn những người sống với gia đình.
 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện
2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của
bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu
này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm
thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong cơng việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
ln muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, để cảm thấy mình có “vị trí” trong
nhóm đó.
“Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi
được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ơng nói “Tơi chỉ đúc kết trong một cơng thức
ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”.
 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):