(Luận văn thạc sĩ) giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH dicentral giai đoạn 2019 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRẦN NHÃ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL
GIAI ĐOẠN NĂM 2019 - 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh, năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRẦN NHÃ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL
GIAI ĐOẠN NĂM 2019 - 2021
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỒN THANH HÀ

TP.Hồ Chí Minh, năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty TNHH Dicentral” là kết quả do bản thân tơi thực hiện,
được sự hướng dẫn của PGS.TS. Đồn Thanh Hà. Các số liệu và các kết quả được
trình bày trong luận văn được thực hiện một cách nghiêm túc, và trung thực. Tơi
cam kết chịu trách nhiệm tính trung thực của đề tài này.

TP. Hồ Chí Minh, Ngày

Tháng

Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Nhã

Năm 2019


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................3
MỤC LỤC ................................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... vi
TÓM TẮT ................................................................................................................ vii
ABSTRACT ............................................................................................................ viii

PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Lý do thực hiện đề tài..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi thực hiện đề tài ....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
4.1 Phương pháp thực hiện: ........................................................................................2
4.2 Thiết kế nghiên cứu ...............................................................................................3
4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................................3
5. Cấu trúc của đề tài ...................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................4
1.1. Các khái niệm liên quan .......................................................................................4
1.2. Những học thuyết về nhu cầu cá nhân .................................................................6
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow (1943).............................................6
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Fredric Herzberg (1959) ......................................8
1.2.3. Thuyết nhu cầu đạt được của M.Clelland (1988) ...........................................10
1.3. Những học thuyết tiếp cận theo quá trình trong động viên ................................10


1.3.1. Thuyết về kỳ vọng của V. Vroom (1964) .........................................................10
1.3.2. Thuyết công bằng (S. Adam, 1963) .................................................................12
1.4 Các nghiên cứu trước đây ...................................................................................14
1.4.1 Nguyễn Thị Hạnh (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải
Thăng Long. ..............................................................................................................14
1.4.2 Ngũn Chí Cường (2017), “giải pháp nâng cao đợng lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm”. ..................................................14
1.4.3 Mơ hình các nhân tớ tác động đến động lực làm việc của Kovach (1987)......15
1.4.4 Nghiên cứu tái đánh giá lại cơng trình của Kovach, do DiPaola Clark thực
hiện (2010) ................................................................................................................16
1.4.5. “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các

doanh nghiệp tại TP. HCM” của Lê Thị Bích Phụng (2011) ...................................17
1.5. Áp dụng mơ hình các nhân tố tạo động lực cho công ty TNHH DiCentral .......17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH DICENTRAL .........................................................24
2.1. Tởng quan về cơng ty TNHH DiCentral ............................................................24
2.2. Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động tại cơng ty DiCentral ........................................................................30
2.2.1 Phân tích tình hình yếu tố công việc tại công ty DiCentral VN .......................31
2.2.2 Thực trạng về thương hiệu và văn hóa ............................................................37
2.2.3 Thực trạng về yếu tố cấp trên ..........................................................................39
2.2.4 Thực trạng về yếu tố đồng nghiệp ....................................................................41
2.2.5 Thực trạng về yếu tố chính sách đãi ngợ .........................................................43
2.2.6 Thực trạng về ́u tớ thu nhập và phúc lợi.......................................................47
2.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc ở công ty TNHH DiCentral ............50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DICENTRAL ..........................53
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................53
3.1.1 Định hướng đề xuất giải pháp ..........................................................................53


3.1.2 Các tiêu chí lựa chọn giải pháp: .......................................................................54
3.1.3 Cơ sở đề xuất giải pháp ....................................................................................56
3.2. Các giải pháp ......................................................................................................57
3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy lợi thế ......................................................................57
1.

Giải pháp về công việc .............................................................................57

2.

Giải pháp về cấp trên................................................................................58

3.

Giải pháp về Đồng nghiệp........................................................................59

4.

Giải pháp Thu nhập và phúc lợi. ..............................................................59

3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề tồn tại ........................................60
1.

Giải pháp về công việc .............................................................................60

2.

Giải pháp về Thương hiệu và văn hóa. ....................................................61

3.

Giải pháp về cấp trên................................................................................63

4.

Giải pháp về Đồng nghiệp........................................................................64

5.

Giải pháp về chính sách đãi ngộ ..............................................................66

6.

Giải pháp về chính sách thu nhập và phúc lợi .........................................69

Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................70
Kết luận .....................................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................
PHỤ LỤC ......................................................................................................................
Phụ lục 1: NỢI DUNG THẢO ḶN NHĨM ............................................................
Phụ lục 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU ...........................................................
Phụ lục 3: BẢNG MÔ TẢ TẦN SỐ .............................................................................
Phụ lục 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT SPSS .....................................................................
Phụ lục 4: THỜI GIAN THỰC HIỆN BÀI ..................................................................


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNTT, IT

Công nghệ thông tin

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Quản Trị Nguồn Lực Doanh Nghiệp

NLD

Người lao động

NNL

Nguồn nhân lực

QTNL

Quản trị nguồn lực

SCM

Chuổi cung ứng

TLTK

Tài liệu tham khảo


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : những cơ hội để có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow ......8
Bảng 1.2: Xem xét sự ảnh hưởng của hai nhân tố. .............................................9
Bảng 2.2: Tóm tắt thống kê mơ tả. ....................................................................31
Bảng 2.3: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát yếu tố “cơng việc”.....................36
Bảng 2.4: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”
...........................................................................................................................39
Bảng 2.5: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về cấp trên .................................41
Bảng 2.6: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về đồng nghiệp ..........................43

Bảng 2.7: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về chính sách đãi ngộ ................46
Bảng 2.8: Mức lương tại DiCentral. .................................................................47
Bảng 2.9: Tóm tắt (kết quả) sau khi khảo sát về thu nhập và phúc lợi .............49
Bảng 2.10 kết quả khảo sát về động lực làm việc .............................................51
Bảng 3.1: Bảng xếp thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố tác động động lực
làm việc của Kovach, 1995 và DiPaola Clark, 2010 ........................................55
Bảng 3.2: Bảng kết quả khảo sát các yếu tố......................................................56


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp thang bậc nhu cầu của A.Maslow ..............................................6
Hình 1.2: các thành phần của thuyết kỳ vọng. Nguồn sách Quản trị học,
Nguyễn Hùng Phong và cộng sự (2016, tr 398) ..............................................11
Hình 1.3: thuyết cơng bằng và sự so sánh.........................................................13
Hình 1.4: Các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .....................................16
Hình 1.5: mơ hình các nhân tố tạo động lực áp dụng cho DiCentral ................19
Hình 2.1: Cơ cấu tở chức Cơng ty DiCentral (Nguồn Phịng nhân sự cơng ty
DiCentral) ..........................................................................................................26
Hình 2.2: Biểu đồ tỷ lệ giới tính (Nguồn Phịng nhân sự cơng ty DiCentral) ..29
Hình 2.3 Biểu đồ về nghỉ việc (Nguồn Phịng nhân sự cơng ty DiCentral) ....30
Hình 2.4. Biểu đồ về tỷ lệ nghỉ việc (Nguồn Phịng nhân sự cơng ty DiCentral)
...........................................................................................................................30
Hình 2.5. Biểu đồ về tỷ lệ bồi thường (Nguồn Phòng nhân sự cơng ty
DiCentral) ..........................................................................................................33
Hình 2.6. Biểu đồ tỷ lệ dự án làm thêm giờ (Nguồn Phịng nhân sự cơng ty
DiCentral) ..........................................................................................................33
Hình 2.7. Biểu đồ khách hàng phàn nàn về thái độ làm việc (Nguồn Phịng
nhân sự cơng ty DiCentral) ...............................................................................34
Hình 3.1 nguyên nhân nhân viên nghành CNTT ở Việt Nam có ý định thay đổi

công việc (Nguồn VietnamWorks, 2019. BÁO CÁO: THỊ TRƯỜNG NHÂN
LỰC NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2019.
..54


TÓM TẮT
1. Tiêu đề: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
DiCentral/ Nguyễn Trần Nhã; người hướng dẫn PGS.TS. Đồn Thanh Hà
2. Tóm tắt:
Luận văn này đã thực hiện để phân tích, đánh giá thực trạng về các yếu tố
chính có tác động đến động lực làm việc, sau đó đưa ra các giải pháp nhằm
mục tiêu tạo động lực kích thích nhân viên tích cực làm việc. Các giải pháp
này được chia làm 2 nhóm, nhóm một gồm các giải pháp để phát huy những
ưu điểm được hình thành trong quá trình hoạt động của cơng ty có ảnh
hưởng tích cực đến động lực làm việc và nhóm giải pháp để giải quyết (khắc
phục) những vấn đề (hạn chế) còn tồn tại. Luận văn này đã trình bày khái
quát lý thuyết liên quan đến động viên và vai trị của nó trong tở chức. Dựa
trên sự tham khảo các nghiên cứu trước và Lê Thị Bích Phụng (2011) tác giả
đã vận dụng sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc vào đề tài. Các ý
kiến và dữ liệu liên quan qua đợt khảo sát đã được thu thập và tổng hợp cùng
với dữ liệu thu thập được từ công ty để phân tích tình hình về động viên.
3. Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động lực làm việc, Employee Motivation


ABSTRACT
1. Subject: Solution to motivate employees at DiCentral / Nguyen Tran Nha;
instructor Doan Thanh Ha
2. Summary:
This thesis has been done to analyze and assess the status of the main factors
that affect work motivation, then offer solutions to motivate and motivate

employees to actively work. These solutions are divided into 2 groups, one
group of solutions to promote the advantages formed in the operation of the
company that have a positive impact on work motivation and group of
solutions to solve problems that exist. This thesis presents the general theory
related to mobilization and its role in the organization. Based on the
reference of previous studies and Le Thi Bich Phung (2011), the author has
used six groups of factors influencing work motivation on the topic. Related
data through the survey were collected and compiled together with data
collected from the company to analyze the situation of mobilization.
3. Keywords: Work Motivation, Employee Motivation


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Hiện nay, trong xu thế hội nhập, tồn cầu hóa, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
nguồn nhân lực đóng vai trị hết sức quan trọng, quyết định sự thành cơng hay thất
bại của các tổ chức doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn phát triển
cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chun mơn, kỹ thuật cao, trách nhiệm,
nhiệt tình trong cơng việc đẩy mạnh doanh nghiệp đạt mục tiêu. Mặt khác, trong bối
cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc gia
tăng chất lượng nhân lực để làm việc có hiệu suất, trung thành với doanh nghiệp là
vơ cùng cần thiết. Chính vì vậy, cần quan tâm nhiều hơn đến hoạt động tăng cường
động lực làm việc.
Công ty DiCentral có mức độ phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, đó
là nhờ vào sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Và đồng thời cũng do việc
đầu tư vào những chính sách để gia tăng động lực cho đội ngũ lao động của công ty.
Bên cạnh những thành tích thu được, cơng ty DiCentral cịn một số mặt hạn chế
nhất định như tình hình nghỉ việc của người lao động diễn ra khá nhiều: trong đó

năm 2018 tỷ lệ nghỉ việc chiếm 30%, tham khảo bảng 2.4 để thấy chi tiết hơn, vẫn
còn một số khách hàng phàn nàn về thái độ làm việc đối với khách hàng của công ty
chưa được tốt, hiệu suất làm việc không cao, công việc phải chỉnh sửa nhiều lần
trong đó tỷ lệ cơng việc phải chỉnh sửa trung bình qua các năm khoảng trên 35%.
Song song đó, cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty vẫn
cịn tồn tại một số hạn chế như: Chính sách thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội
hiện tại còn chưa được đánh giá cao và hài lịng, cơng tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại cơng ty cịn nhiều hạn chế, lãnh đạo cịn thờ ơ và chưa quan tâm
đến công tác đào tạo, việc đánh giá người lao động nhằm đề bạc, thăng tiến chưa
được chú trọng.


2

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc
cho người lao động tại công ty DiCentral” đề làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc
sĩ của bản thân.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khái quát cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng từ đó phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Cơng ty DiCentral.
Trên cơ sở đó, luận văn tiến hành đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong Công ty DiCentral.
3. Đối tượng và phạm vi thực hiện đề tài
Đối tượng: những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động tạo động lực
làm việc cho người lao động trong công ty DiCentral .
Phạm vi nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu thực trạng, các hoạt động tạo động lực
làm việc tại công ty DiCentral trong giai đoạn 2016 -2018.
4. Phương pháp nghiên cứu.
4.1 Phương pháp thực hiện:

Để tiến hành thực hiện luận văn, tác giả sử dụng các phương pháp như:
Phương pháp định tính: dùng kỹ thuật thảo luận nhóm để xác định các nhân tố chính
ảnh hưởng động lực đồng thời dùng để điều chỉnh sao cho phù hợp tình hình ở cơng
ty DiCentral.
Phương pháp định lượng: dùng phương pháp định lượng để hổ trợ cho nghiên cứu
thông qua thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi soạn sẵn đối với người lao động
đang làm việc tại công ty DiCentral. Phát 250 phiếu điều tra để lấy ý kiến trực tiếp
của người lao động đang làm việc tại công ty DiCentral. Sử dụng phần mềm SPSS
để phân tích, xử lý những dữ liệu thu thập được thông qua thống kê mô tả, kiểm
định độ tin Cronbach’ Alpha.


3

4.2 Thiết kế nghiên cứu

Qui trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bưới sau:
Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: nghiên cứu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Bước 3: Thảo luận nhóm để xác định các yếu tố ảnh hưởng
Bước 4: Xác định mơ hình nghiên cứu
Bước 5: Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
Bước 6: Khảo sát, và thu thập dữ liệu
Bước 7: Phân tích dùng SPSS để thống kê mơ tả, Cronbach’ Alpha, EFA
Bước 8: Phân tích thực trạng
Bước 9: Đề xuất giải pháp
4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu
Tác giả tiến hành khảo sát theo mẫu thuận tiện thông qua việc gửi bảng câu hỏi đến
250 người đang làm việc tại công ty. Sau khi làm sạch dữ liệu thì thu được 201
bảng được chấp nhận để tiến hành phân tích dữ liệu.

5. Cấu trúc của đề tài
Gồm phần mở đầu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần kết luận, và nội
dung của luận văn được phân làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động
ở công ty DiCentral.
Chương 3: đưa ra Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty DiCentral.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Động lực làm việc
Trong xu thế hiện nay thì nguồn nhân lực có vị trí hết sức quan trọng, đó là nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của doanh
nghiệp. Chính vì thế, tạo động lực là một trong những nội dung vô cùng quan trọng
trong công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó nhằm thúc đẩy người lao
động nổ lực làm việc tăng năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Richard L. Daft, 2014. Kỷ nguyên mới của quản trị, trang 677, “Động viên đề
cập đến các tác lực từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó tạo ra sự nhiệt
tình và kiên trì theo đ̉i một lộ trình hành động nào đó. Động viên nhân viên tác
động đến năng suất lao động, và hơn nữa một phần cơng việc của nhà quản trị chính
là định hướng sự động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”
Theo Nguyễn Vân Điềm – TS Nguyễn Ngọc Quân. Trong Giáo trình QTNL “Động
lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo TS Bùi Anh Tuấn, Hành vi tở chức “ Động lực làm việc là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp được hình thành từ các cách
tác động cũng như việc doanh nghiệp kích thích một cách có điều kiện để thỏa mãn
về nhu cầu làm việc của nhân viên làm phát sinh động lực và để nhân viên có được
động lực làm việc thì doanh nghiệp phải tạo ra động lực ấy cho nhân viên.


5

Qua những nhận định nêu trên về động lực làm việc, có thể hiểu việc tạo động lực
làm việc đó là quá trình tác động của doanh nghiệp đến nhân viêm tạo ra động lực
làm việc trong mỗi cá nhân NLĐ trong doanh nghiệp. “tạo động lực lao động là hệ
thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong cơng việc, thúc đẩy
họ hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản
thân và tổ chức”. (Bùi Anh Tuấn, Hành vi tở chức)
Theo Lê Thanh Hà, 2011, trong giáo trình QTNL: “Tạo động lực là xây dựng và
thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến
người lao động khiến cho người lao động u thích và sáng tạo hơn trong cơng việc
để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”.
Một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm giác mình có đóng góp quan
trọng, được đánh giá cao là một yếu tố then chốt cho sự động viên cao nhất, và đến
lượt nó, sự động viên, lại trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công của tổ
chức. Đa số nhân viên khởi đầu một công việc mới với một sự tích cực và nhiệt
tình, nhưng họ có thể đánh mất những điều này nếu như các nhà quản trị khơng

hồn thành được vai trị của người tạo ra sự động viên. Động viên luôn là một thách
thức cho nhiều nhà quản trị bởi vì yếu tố động viên xuất phát từ nhân viên và nó
khác biệt nhau trong mỗi cá nhân:
-

Một số người được động viên bởi những khoản thu nhập bằng tiền.

-

Một số khác được động viên để thực hiện tốt công việc khi các nhà quản trị tạo
cho họ cảm giác được đánh giá cao khi làm xong cơng việc.

-

Và số cịn lại tìm thấy sự động viên cơ bản đối với họ đến từ những thách thức
khi xử lý những vấn đề phức tạp hay đóng gớp lớn cho xã hội.

Với sự đa dạng cửa các yếu tố tạo sự động viên giữa các cá nhân, mối quan tâm của
các nhà quản trị làm sao để tìm ra cách đúng đắn nhất để động viên cá nhân hướng
đến việc hồn thành các mục tiêu tở chức.
Có thể nói, bản chất của tạo động lực làm việc cho NLĐ đó chính là xác định các
nhu cầu cần thiết của NLĐ, doanh nghiệp cần thỏa mãn từng nhu cầu cần thiết


6

nhưng hợp lý của NLĐ để làm gia tăng lợi ích cho NLĐ để NLĐ làm việc một cách
tích cực, tự giác, chủ động và hiệu quả cao.
Như vậy, bất kỳ một nhà quản lý của doanh nghiệp nào cũng nên xây dựng và thực
thi các chính sách nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực

làm việc nhằm tạo ra năng suất làm việc cao, năng cao chất lượng công việc đồng
thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân.
1.2. Những học thuyết về nhu cầu cá nhân
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow (1943)
Maslow cho rằng cá nhân được động viên bởi nhiều nhu cầu và chúng tồn tại theo
một trật tự nhất định được trình bày trong hình 1.1 bên dưới. Maslow đã nhận dạng
5 loại nhu cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao.

TỰ THỂ HIỆN

Nhu cầu cấp cao

ĐƯỢC TÔN TRỌNG
XÃ HỘI

Nhu cầu cấp thấp

AN TOÀN
SINH HỌC

Hình 1.1: Tháp thang bậc nhu cầu của A.Maslow
(Nguồn: Nguyễn Hùng Phong, Quản Trị Học, NXB DH Kinh tế TP.HCM).
1) Các nhu cầu sinh lý: biểu hiện mức nhu cầu rất cơ bản của con người gồm
nước, oxy, và thực phẩm. Bên trong một tổ chức chúng biểu hiện là nhu cầu
về năng lượng sưởi ấm trong mùa đơng, lương cơ bản và khơng khí để đảm
bảo cho sự sống còn của cá nhân.
2) Các nhu cầu an toàn: bao gồm sự can toàn, sự đảm bảo về vật chất và môi
trường cảm xúc, không bị đe dọa – đó là khơng bị áp đặt bởi bạo lực và xã

7

hội có tính trật tự. Ở nơi làm việc các nhu cầu này biểu hiện dưới các hình
thức như an tồn lao động, các phúc lợi bở sung, và tính chắc chắn của cơng
việc. An tồn cơng việc là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự
thỏa mãn cơng việc, trong khi đó phúc lợi từ cơng việc chỉ chiếm vị trí thứ 2.
3) Nhu cầu xã hội: thể hiện khát vọng được chấp nhận bởi những người đồng
nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, là một phần của nhóm, được sự thương
u. Trong cơng ty, các nhu cầu này tác động đến nhu cầu có mối quan hệ tốt
với cộng sự, tham gia nhóm, và có được mối quan hệ tốt với nhà quản trị cấp
trên trực tiếp.
4) Nhu cầu được tôn trọng: liên quan đến ý muốn có được hình ảnh tốt đẹp về
cá thân và nhận được sự công nhận, chú ý, và sự ghi nhận đánh giá cao từ
người khác. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được biểu hiện dưới dạng được
công nhận, địa vị cao, sự tăng thêm trách nhiệm, có uy tín từ đóng góp cho
doanh nghiệp.
5) Nhu cầu tự thể hiện: bao hàm nhu cầu tự hồn thiện, đó là bậc cao nhất trong
thang bậc nhu cầu. Thang bậc cuối cùng này là việc phát huy các tiềm năng,
phát triển năng lực, cải thiện để trở thành người hoàn thiện hơn.
Các nhu cầu ở cấp thấp biểu hiện là các đòi hỏi để được đáp ứng về vật chất và các
yếu tố xã hội, trong khi đó nhu cầu bậc cao bao gồm mong muốn được phát triển và
tinh thần, Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng
đến hành vi con người.
Nguyên tắc chưa thỏa mãn: một nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ khơng cịn là tác nhân
động viên. Con người được kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu chưa
được đáp ứng hay cịn ở tình trạng bị thiếu hụt.
Nguyên tắc tịnh tiến: nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ khơng được kích hoạt cho đến
khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó được thỏa mãn. Con người được kỳ vọng sẽ
tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình, nguyên tắc này kết
thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện. Nếu một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãm thì

hành vi của họ sẽ bị chi phối bởi nhu cần khác ở cấp cao hơn.


8

Bảng 1.1 : những cơ hội để có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow
Công việc thách thức
Nhu cầu tự thể hiện

Tham gia ra quyết định
Công việc độc lập và linh hoạt
Nhận trách nhiêm quan trọng

Nhu cầu được tơn trọng

Có sự thăng tiến cao
Thừa nhận và khen thưởng từ lãnh đạo
Đồng nghiệp thân thiện

Nhu cầu xã hội

Tương tác với khách hàng
Người giám sát dễ chịu
An tồn mơi trường làm việc

Nhu cầu an tồn

An tồn cơng việc
An tồn lương & thưởng
Giờ làm phù hợp.

Nhu cầu về sinh lý

Sự tiện nghi trong công việc
Nghỉ ngơi khôi phục khả năng lao
động

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Fredric Herzberg (1959)
Herzberg đã phát triển thuyết về động viên hai nhân tố được sử dụng rất phở biến.
Ơng cho rằng có hai nhân tố có sự ảnh hưởng đến sự động viên. Trong đó nhân tố
duy trì bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố không thõa mãn
với công việc. Nhân tố thứ hai tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc,
Nhóm nhân tố động viên: những yếu tố liên quan đến bản chất công việc là những
nhân tố thúc đẩy sự hoạt động của con người.
Nhóm nhân tố duy trì sự hoạt động bình thường: các yếu tố ảnh hưởng đến môi
trường làm việc, những yêu tố cần thiết cho con người làm việc bình thường.


9

Bảng 1.2 xem xét sự ảnh hưởng của hai nhân tố.
Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì

Kích thích làm việc, khơng có nó người ta Nhân tố cần phải có để làm việc,
vẫn làm việc, có nó sẽ làm việc tốt hơn
Ảnh hưởng của nhân tố động viên
Đúng
Thỏa mãn

Khơng có nó khơng thể làm việc được
Ảnh hưởng của nhân tố duy trì
Đúng

Sai
Khơng thỏa mãn

Khơng bất mãn

Sai
Bất mãn

Chưa chắc có bất mãn Chưa chắc có thỏa
mãn
Ảnh hưởng
Động viên

Khơng động viên;

Khơng tiêu cực;

chưa chắc có tiêu cực

chưa chắc có sự

Tiêu cực

động viên
Các nhân tố duy trì liên quan đến sự khơng thỏa mãn bao gồm: điều kiện làm việc,

quan hệ tương tác cá nhân, các chính sách và cách điều hành tở chức, chất lượng
chuyên môn của người giám sát, tiền lương cơ bản. Khi cải thiện các nhân tố này
giúp loại bỏ sự không thỏa mãn, nhưng chưa chắc tạo nên sự thỏa mãn trong công
việc và động viên.
Các nhân tố động viên: tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, bao
gồm: sự cảm nhận về thành tựu, công nhận, thăng tiến, trách nhiệm hay sự phát
triển cá nhân. Khi những nhân tố động viên không tồn tại thì nhân viên sẽ trở nên
trung dung, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố động viên thì nhân viên sẽ
được thõa mãn và tính động viên cao.


10

1.2.3. Thuyết nhu cầu đạt được của M.Clelland (1988)
Mc. Clelland và một số nhà nghiên cứu khác đã đề ra ba nhu cầu của NLD trong
doanh nghiệp, đó là:.
- Thứ nhất là nhu cầu về thành tích: Nhu cầu này thể hiện con người muốn được
công nhận về kết quả và sự cố gắng của họ trong công việc. Là khát vọng hồn
thành những việc khó khăn, đạt mức thành cơng cao, và thường dồn hết tâm trí vào
cơng việc.
- Thứ hai là nhu cầu quyền lực: thể hiện nhu cầu muốn có được sự sai khiến và điều
khiển được người khác. Những người thuộc nhóm này có xu hướng gây ảnh hưởng
lên người khác. Có thể phân theo hai loại nhu cầu, như về quyền lực cá nhân nhằm
thu hút người khác để làm hài lòng cá nhân, và quyền lực xã hội để phục vụ các nhu
cầu tổ chức hoặc nhóm chứ khơng phục vụ cá nhân.
- Thứ ba là nhu cầu liên kết: Nhu cầu này của NLĐ chính là mong muốn thu được
nhiều mối quen biết, xã giao với nhiều người. Những người nhóm này thích những
công việc mà được thực hiện cùng người khác.
Nhiều người làm việc mong muốn có được sự thành cơng trong doanh nghiệp,
nhưng thực ra họ đang phấn đấu để có thu được thành tích cho bản thân chứ khơng

phải sự công nhận cho sự thành công. Theo ông những nhà quản trị cấp càng cao
càng có khát khao lớn về quyền lực, và chỉ được đáp ứng bằng con đường đi lên
từng bậc mà tại đó một người có quyền lực vượt trội hơn so với người khác.
1.3. Những học thuyết tiếp cận theo quá trình trong động viên
1.3.1. Thuyết về kỳ vọng của V. Vroom (1964)
Sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng về khả năng thực hiện nhiệm vụ và từ việc
nhận được những phần thưởng mong đợi. Thuyết này không quan tâm đến nhận
dạng các loại nhu cầu, có đề cập q trình nhận thức của cá nhân để làm sao thu
được các phần thưởng. Đây là thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow. Thuyết về sự kỳ vọng của tác giả
Victor Vroom mặc dù còn khá nhiều hạn chế, tuy nhiên học thuyết này đến nay đã


11

giải trình khá nhiều và đầy đủ nhất về động lực. Cơ bản, học thuyết bao gồm một số
biến số như sau:
- Thứ nhất là tính hấp dẫn: Ở biến số thứ nhất này thì tính quan trọng mà mỗi con
người đặt vào giá trị hấp dẫn của phần thưởng có thể có cho kết quả cơng việc. Biến
số nhằm để xem xét những thỏa mãn cá nhân của con người chưa được đáp ứng.
- Thứ hai là sự kỳ vọng E (Expectancy): liên quan việc xác định những nổ lực thực
hiện nhiệm vụ sẽ dẫn đến kết quả thực hiện cao. Niềm tin cho rằng kết quả thành
công sẽ được gắn liền với phần thưởng, ở đây nghĩa là sau khi nỗ lực hết mình vì
cơng việc thì người lao động mong muốn sẽ nhân được kết quả của sự nỗ lực đó.
- Thứ ba là Phương tiện (Instrumentality): liên quan việc thực hiện thành công sẽ
đạt được phần thưởng mong đợi. Mối liên hệ này giúp cho người lao động tin rằng
khi họ thực hiện tốt công việc, chắc chắn doanh nghiệp sẽ ghi nhận và NLD sẽ nhận
được phần thưởng xứng đáng, đó có thể là tinh thần hoặc vật chất.

Hình 1.2: các thành phần của thuyết kỳ vọng. Nguồn sách Quản trị học,

Nguyễn Hùng Phong và cộng sự (2016, tr 398)


12

Công thức của thuyết động viên là:

Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong tạo động lực làm việc để tối đa hố kỳ vọng, kỳ
vọng và hố trị. Theo đó, nhà quản trị phải tin tưởng khả năng của nhân viên, lựa
chọn và phân bổ các phần thưởng, nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên kết
với phần thưởng tạo ra giá trị tích cực.
1.3.2. Thút cơng bằng (S. Adam, 1963)
Thuyết này tập trung vào sự cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà họ
nhận được so với người khác. Cá nhân sẽ được động viên khi tìm thấy sự cơng bằng
trong các phần thưởng mà họ nhận được.
Theo lý thuyết công bằng, con người mong muốn được đối xử công bằng, nhưng
khi bị rơi vào trạng thái bị đối xử không công bằng, họ sẽ muốn thiết lặp sự cơng
bằng cho mình.
Người lao động thường muốn so sánh sự đóng góp và phần thưởng mà họ nhận
được với của người khác, họ thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình
và đánh giá cao phần thưởng của người khác nhận được:
-

So với người khác nếu bị đối xử bất cơng thì sẽ gây bất mãn và làm việc
không hết khả năng

-

Nếu được đối xử cơng bằng thì sẽ duy trì năng suất giống như trước

-

Họ được đối xử cao hơn họ mong muốn dẫn đến sẽ làm việc tích cực
hơn, chăm chỉ hơn

Adam cho rằng con người sẽ cố gắng hành xử theo cách:
-

Muốn được đối xử tốt hơn và muốn thay đổi phần thưởng.

-

Thay đổi nhập lượng đầu vào của công việc bằng cách giảm nỗ lực thực
hiện công việc


13

o Cá nhân đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất lượng và
nhập lượng
o Nhập lượng cuả một cơng việc: trình độ, kinh nghiệm, nỗ lực, năng
lực
o Xuất lượng từ một công việc: được đo lường bằng tiền lương, sự công
nhận, phúc lợi, sự thăng tiến
o Tỷ lệ giữa xuất lượng so với nhập lượng của một người sẽ được so
sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hay so với trung
bình của nhóm.
o Tình trạng công bằng sẽ xuất hiện khi tỷ lệ xuất lượng so với nhập
lượng của cá nhân ngang bằng với tỷ lệ này của người khác.
o Sự bất công xảy ra khi tỷ lệ xuất lượng so với nhập lượng không cân

bằng, chẳng hạn khi một nhân viên mới thiếu kinh nghiệm lại nhận
mức lương bằng với một người có trình độ cao hay nhiều kinh
nghiệm.
-

Thay đởi đối tượng so sánh để làm cho mọi điều dường như tốt hơn

-

Thay đởi tình huống bằng cách rời bỏ cơng việc.

Hình 1.3: thuyết công bằng và sự so sánh


14

1.4 Các nghiên cứu trước đây
Để tiến hành thực hiện đề tài về tạo động lực lao động cho người lao động tại Công
ty Dicetral, tác giả tham khảo nghiên cứu một số nghiên cứu có liên quan như sau:
1.4.1 Nguyễn Thị Hạnh (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận
tải Thăng Long.
Tác giả nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp bằng
việc khái quát lên một số khái niệm liên quan công tác tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp như: Nhu cầu, động cơ, lợi ích, động lực, tạo động lực, tác giả đưa 03
học thuyết về tạo động lực với 02 nội dung chính của hoạt động tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp là kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Kết hợp với
đánh giá thực trạng về hoạt động tạo động lực tại công ty Cổ phần Vận tải Thăng
Long, luận văn đã đưa ra 02 biện pháp chủ yếu để tạo động lực lao động cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải Thăng Long trong thời gian tới đó là: Hồn
thiện các biện pháp tạo động lực lao động bằng việc khuyến khích cả về vật chất lẫn

tinh thần cho NLD. Bên cạnh những mặt được, luận văn còn tồn tại một số hạn chế
như phần thực trạng như đánh giá chưa dựa vào các tiêu chí theo khung lý thuyết
đưa ra, các giải pháp đưa ra nhằm tạo động lực lao động cịn hạn chế.
1.4.2 Ngũn Chí Cường (2017), “giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm”.
Trên cơ sở nêu lên các lý luận cũng như đánh giá thực trạng động lực làm việc của
người lao động tại Công ty cổ phần Dược Vacopharm, tác giả chỉ ra các nguyên
nhân, từ đó đề ra một số các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty. Ở chương 2, đã thực hiện việc đánh giá đầy đủ các thực trạng về tạo động
lực làm việc tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm, từ đó tác giả tiến hành đánh giá
các mặt mạnh, yếu và nguyên nhân. Trên cơ sở các điểm hạn chế đã nêu, tác giả tiến
hành đề xuất những giải pháp cụ thể và cơ bản nhất để nâng cao động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm trong thời gian tới.