(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan tại đoàn bay 919

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------*--------

NGUYỄN THỊ LAN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN
TẠI ĐỒN BAY 919

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------*--------

NGUYỄN THỊ LAN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN
TẠI ĐỒN BAY 919

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn này hồn tồn do bản thân tơi thực hiện.
Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn là hồn tồn trung thực, được
thu thập từ nguồn tài liệu có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được bất kỳ ai công
bố trong các nghiên cứu trước đây.
TP.HCM, ngày 29 tháng 02 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thị Lan


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AHP

Phương pháp phân tích thứ bậc

TCTHK

Tổng công ty hàng không

TCCB

Tổ chức cán bộ

TC1

Hiệu quả công việc được giao

TC2

Công tác giám sát

TC3

Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác

TC4

Ý thức chấp hành nội quy lao động

QĐ

Quyết định

FOM

Tài liệu hướng dẫn khai thác

HD

Hướng dẫn

SIM

Buồng lái mơ phỏng

ĐB

Đồn bay


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Các lỗi thường mắc trong đánh giá kết quả thực hiện công việc … ..... 10
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Đồn bay 919 ...................................................... 25
Hình 2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Đồn bay 919 ............ 33
Hình 2.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khối cơ quan .............. 34
Hình 3.1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................... ……66


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Số lượng lao động trong giai đoạn 2012 - 2014 .................................. 27
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự các loại hợp đồng tháng 12/2014 ............................... 27
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá .............................................. 35
Bảng 2.4. Khảo sát về bản mô tả công việc ........................................................ 38
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá ................................................. 40
Bảng 2.6. Bảng thang điểm đánh giá và mức đánh giá ........................................ 43
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá ........................................ 43
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá .................................................. 44
Bảng 2.9. Phân cấp đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................... 46
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về lựa chọn người đánh giá và kỹ năng đánh giá .. 46
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi
đánh giá ............................................................................................................... 48
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 49

Bảng 2.13. Bảng khảo sát về thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi ..... 51
Bảng 2.14. Tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
khối cơ quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014 ....................................................... 52
Bảng 2.15. Tỉ lệ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ
quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014 .................................................................... 53
Bảng 2.16. Mức lương đánh giá quý chức danh quản lý, lãnh đạo ...................... 54
Bảng 2.17. Mức lương đánh giá quý chức danh chuyên viên ............................. 54
Bảng 2.18. Tổng hợp danh sách người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 đủ
điều kiện nâng bậc lương tháng 1/2015 ............................................................... 56
Bảng 3.1. Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá ............................................. 72


Bảng 3.2. Ma trận so sánh tương quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí
đánh giá cho trưởng, phó phịng .......................................................................... 72
Bảng 3.3. Ma trận so sánh tương quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí
đánh giá cho chuyên viên, cán sự ........................................................................ 73
Bảng 3.4. Mức đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan ................... 73
Bảng 3.5. Bảng xác định mức tăng thưởng cuối năm khối cơ quan .................... 78


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
4.1. Dữ liệu phân tích .................................................................................................. 3
4.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4
5. Ý nghĩa của nghiên cứu...........................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC ..............................................................................................................5
1.1. Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................. 5
1.1.1. Đánh giá: ...........................................................................................................5
1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................... 5
1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc............................... 6
1.3. Lợi ích của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................. 7
1.3.1. Đối với tổ chức ..................................................................................................7
1.3.2. Đối với cá nhân .................................................................................................8
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ......... 8
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................................8
1.4.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp .........................................................................9


1.5. Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 10
1.6. Nội dung và trình tự thực hiện trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ...... 11
1.6.1. Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................... 11
1.6.2. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ......................................................12
1.6.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................12
1.6.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ............................................................... 13
1.3.3.2. Phương pháp thang bảng điểm .....................................................................13
1.6.3.3. Phương pháp phê bình lưu trữ ......................................................................13

1.6.3.4. Phương pháp quan sát hành vi .....................................................................14
1.6.3.5. Phương pháp so sánh từng cặp .....................................................................14
1.6.3.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu ........................................................... 15
1.6.3.7. Phương pháp phân tích định lượng .............................................................. 15
1.6.4. Xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................17
1.6.5. Lựa chọn chủ thể đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc ............................................................................................................................ 18
1.6.5.1. Lựa chọn chủ thể đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................. 18
1.6.5.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ......................................20
1.6.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............................. 20
1.6.7. Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên........................20
Tóm tắt Chương 1 .....................................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐỒN
BAY 919 ...................................................................................................................23
2.1. Khái qt về Đồn bay 919 ................................................................................ 23
2.1.1. Giới thiệu.........................................................................................................23
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty hàng không Việt Nam .......23
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Đồn bay 919 ...........................................23
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban khối cơ quan
Đồn bay 919 ............................................................................................................24
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn bay 919 ......................................................................24


2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban khối cơ quan Đồn bay 919 ..............25
2.1.3. Tình hình nhân sự khối cơ quan tại Đoàn bay 919 .........................................26
2.1.3.1. Cơ cấu nhân sự ............................................................................................. 26
2.1.3.2. Đặc thù công việc của các vị trí khối cơ quan .............................................28
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của người lao động khối cơ quan tại Đồn bay 919 ................................. 30

2.2.1. Mơi trường bên ngồi ......................................................................................30
2.2.2. Môi trường bên trong ......................................................................................31
2.3. Thực trạng nội dung công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 ........................................................ 32
2.3.1. Mục tiêu công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ................................ 32
2.3.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc .............................................33
2.3.3. Các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................37
2.3.3.1. Cơng tác phân tích mơ tả cơng việc ............................................................. 37
2.3.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc .............................................39
2.3.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá ...........................................42
2.3.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................43
2.3.5. Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................44
2.3.6. Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá kết quả thực hiện công việc ............46
2.3.7. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............................. 47
2.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................48
2.3.9. Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ người lao động .................50
2.3.10. Kết quả đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .....52
2.3.10.1. Kết quả đánh giá thực hiện công việc khối cơ quan ..................................52
2.3.10.2 Việc sử dụng kết quả đánh giá vào quyết định nhân sự .............................. 53
2.4. Đánh giá chung .................................................................................................. 57
2.4.1. Ưu điểm ...........................................................................................................57
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ............................................................. 58
Tóm tắt Chương 2 .....................................................................................................62


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ
QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919 ..................................................................................63
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới ........ 63
3.1.1. Phương hướng phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới.....................63

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công tác đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc tại Đồn bay 919 .......................................................................................64
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc tại Đồn bay 919 ....................................................................................... 65
3.2.1 Hồn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ............................. 65
3.2.2. Hồn thiện bản mơ tả cơng việc ......................................................................68
3.2.3. Hồn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ............70
3.2.3.1. Hồn thiện các tiêu chí đánh giá ..................................................................70
3.2.3.2. Bổ sung trọng số cho tiêu chí đánh giá ........................................................72
3.2.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá thành phần ........................73
3.2.4. Hồn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc .....................74
3.2.5. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ............................... 75
3.2.6. Hồn thiện cơng tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá ............................... 76
3.2.7. Hoàn thiện hệ thống thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi kết quả
đánh giá từ người lao động........................................................................................77
3.2.8. Hoàn thiện áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ............................. 78
3.2.8.1. Áp dụng kết quả đánh giá vào tính thưởng năm ..........................................78
3.2.8.2. Áp dụng kết quả đánh giá vào bình bầu danh hiệu thi đua .......................... 79
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành hàng không Việt Nam đang bước vào thời kỳ phát triển, trong bối
cảnh mức độ cạnh tranh đang trở nên nóng dần. Các hãng liên tục mở rộng đội bay,
thiết lập các tuyến mới và việc cạnh tranh nhân sự có chất lượng ngày càng gay gắt.

Quản trị nhân lực gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân viên,
tạo động lực cho người lao động…Một nhà quản lý giỏi sẽ biết làm thế nào để giữ
chân người tài và một trong những hoạt động quan trọng đó chính là đánh giá kết
quả thực hiện công việc. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao
động khơng chính xác khiến nỗ lực và cố gắng của người lao động không được ghi
nhận, việc trả lương thưởng khơng hợp lý, người giỏi khơng có cơ hội thăng tiến.
Chính điều này là những nguyên nhân chính dẫn đến họ rời bỏ tổ chức và sẵn sàng
tìm đến một tổ chức khác nơi mà họ được hưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra.
Là một hãng hàng không quốc gia lớn, Tổng công ty hàng không Việt Nam
đã tiến hành cổ phần hóa thành cơng với cổ đơng nhà nước vẫn đang nắm 75% và
nhân sự chủ chốt khơng thay đổi. Trong điều lệ cổ phần hóa, một trong những định
hướng phát triển của doanh nghiệp sau cổ phần hóa là: “Phát huy tối đa nội lực, lấy
phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư,
chuyên gia tinh nhuệ về chun mơn, năng suất lao động, có phẩm chất chính trị
vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành, quản lý một hãng hàng không chuyên
nghiệp, quy mô lớn. Phấn đấu trở thành một trong các doanh nghiệp có sức thu hút
chất xám hàng đầu ở Việt Nam nhờ ưu thế về hình ảnh của một ngành sử dụng cơng
nghệ cao hiện đại, hội nhập quốc tế, về sự hứng thú trong công việc, thu nhập cao,
ổn định, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”.
Để hoàn thành được mục tiêu chiến lược trên thì doanh nghiệp nói chung và
mỗi đơn vị trực thuộc Vietnam Airlines nói riêng, cần phải làm tốt công tác quản trị
nhân lực và đặc biệt là phải có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
của người lao động công bằng, chính xác và hiệu quả. Là cơ sở để lựa chọn, bồi


2

dưỡng người tài, thăng chức đề bạt đúng người, cải cách lại cơ cấu tổ chức nhân sự ì
ạch gắn liền với bộ máy nhân sự doanh nghiệp nhà nước trước kia. Đồng thời giúp
người lao động phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nâng cao chuyên môn

nghiệp vụ của bản thân. Xem xét các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng
lương hay không, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá
nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn cần thiết. Vì mục đích cuối
cùng của hoạt động quản trị nhân lực chính là nâng cao hiệu quả làm việc người lao
động và đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chính là cơ sở có thể thực hiện các
hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả.
Tuy nhiên, sau khi cổ phần hóa, với ban quản trị “mới mà cũ” lề lối quản trị
doanh nghiệp chưa thay đổi mạnh mẽ, nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng lớn, nên việc
mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa được thay đổi. Tại Đồn bay 919 nói
riêng và Tổng cơng ty hàng khơng Việt Nam nói chung, việc đề bạt thăng tiến chủ
yếu dựa trên thâm niên công tác và bằng cấp mà chưa dựa nhiều trên năng lực, cơng
việc hồn thành thực tế. Cơng tác đánh giá được tiến hành cịn hết sức đơn giản,
mang tính hình thức, dĩ hịa vi q. Các tiêu chí để đánh giá còn hết sức chung
chung chưa cụ thể rõ ràng, nhân viên gặp khó khăn khi chấm điểm đánh giá. Việc
đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khơng có sự tham gia và phản hồi của nhân
viên, cấp trên tự quyết định nên mang tính chất chủ quan. Chính điều này dẫn tới
việc đánh giá khơng chính xác dẫn đến khen thưởng, xem xét thăng chức, tăng
lương không đúng đối tượng làm mất đi động lực làm việc của nhân viên, khiến họ
không muốn cống hiến cho doanh nghiệp. Mặt khác,việc thực hiện thành công chiến
lược đã đề ra sau cổ phần hóa sẽ là một thách thức khơng hề nhỏ với ban lãnh đạo
“mới mà cũ” của Vietnam Airlines, điều này cần sự chung tay góp sức đồng lòng
của cả nhân viên và lãnh đạo, phải nỗ lực hết mình để thực hiện thành cơng được
chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay
919” làm luận văn nghiên cứu của mình.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan Đoàn bay.
Để thực hiện mục tiêu chính này thì mục tiêu cụ thể gồm:
- Phân tích thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động
khối cơ quan tại Đoàn bay 919.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc cho người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại khối
cơ quan Đoàn bay 919 - một đơn vị trực thuộc của Vietnam Airlines.
- Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Luận văn tiến hành sử dụng tài liệu và số
liệu để nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc từ năm
2012 đến nay và đề ra giải pháp cho những năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Dữ liệu phân tích
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu liên quan đến vấn đề đánh giá kết
quả thực hiện công việc được lưu giữ tại phịng tổ chức hành chính của Đồn bay
hoặc từ các kết quả nghiên cứu từ tài liệu tham khảo internet, báo chí nước ngồi.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra khảo sát
người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay. Bảng khảo sát được xây dựng dựa trên
nghiên cứu của Opatha (2003) về Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người
lao động trong doanh nghiệp nhà nước tại Sri Lanka kết hợp cơ sở lý thuyết về
đánh giá kết quả thực hiện công việc của PGS.TS. Trần Kim Dung (2013) trong

4

sách Quản trị nguồn nhân lực và kết quả thảo luận nhóm với cán bộ quản lý phịng
ban chun mơn nghiệp vụ, tác giả đã điều chỉnh và xây dựng câu hỏi sao cho phù
hợp với thực trạng tại Đoàn bay 919. Tác giả tiến hành in 110 bản câu hỏi và phát
trực tiếp phiếu điều tra tới người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 và thu
được 100 bản hợp lệ.
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính gồm: phương pháp điều tra khảo sát phát bảng câu hỏi
trực tiếp tới người lao động, phương pháp phỏng vấn nhóm với các chun gia giữ
chức vụ là trưởng, phó trưởng phịng ban chun mơn nghiệp vụ Đồn bay 919.
Ngồi ra, kết hợp với phương pháp thu thập và xử lý thông tin như: phương pháp
thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh…trong luận văn của mình.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Luận văn phân tích được thực trạng cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc người lao động khối cơ quan tại Đồn bay, tìm ra ưu, nhược điểm và
ngun nhân.
- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết
quả thực hiện cơng việc của người lao động tại Đoàn bay 919. Khi có hệ thống đánh
giá kết quả cơng việc hiệu quả sẽ là động lực giúp người lao động cống hiến cho
Vietnam Airlines, góp phần thực hiện thành cơng mục tiêu chiến lược mà Vietnam
Airlines đặt ra.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm có 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1. Đánh giá
Đánh giá được định nghĩa dưới nhiều ý kiến khác nhau như:
Đánh giá có nghĩa là “thu thập một tập hợp thơng tin đủ thích hợp, có giá trị
và đáng tin cậy và xem xét mức độ phù hợp giữa tập hợp thông tin này và một tập
hợp tiêu chí phù hợp với các mục tiêu định ra ban đầu hay đã được điều chỉnh trong
quá trình thu thập thơng tin nhằm đưa ra một quyết định” (Jean-Marie and Ketele,
1989).
Đánh giá là đưa ra phán quyết về giá trị của một sự kiện, nó bao hàm việc
thu thập thông tin sử dụng trong việc định giá của một chương trình, một sản phẩm,
một tiến trình, mục tiêu hay tiềm năng ứng dụng của một cách thức đưa ra, nhằm
đạt mục đích nhất định (Thomas and Griffin, 1996).
Đánh giá là hoạt động có thời hạn để lượng giá một cách có hệ thống và khách
quan tính phù hợp việc thực hiện công việc và những thành công hoặc thất bại của
các chương trình đang tiếp tục hoặc đã hồn thành. (UNFPA VIETNAM, 2008).
Nhìn chung, ta có thể định nghĩa đánh giá là một hoạt động nhằm nhận định,
xem xét, xác nhận giá trị thực trạng về: mức độ hồn thành nhiệm vụ, chất lượng,
hiệu quả cơng việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở
thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập.
1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là một q trình trong đó người lãnh

đạo đánh giá và xem xét lại việc thực hiện công việc của nhân viên. Hệ thống đánh
giá kết quả cơng việc bao gồm các quy trình và thủ tục liên quan trong việc thực
hiện, quản lý và kết nối các vấn đề liên quan đến đánh giá kết quả thực hiện cơng
việc. Trong nhiều trường hợp, nó là một q trình chính thức và là một phần của


6

chính sách quản lý nhân sự. Nhiều tổ chức sử dụng hệ thống đánh giá chính thức
hoặc khơng chính thức để xác định kết quả thực hiện công việc và đóng góp của
nhân viên (Carroll and Schneier, 1982).
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134).
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự tương tác được lên kế
hoạch giữa người quản lý và người lao động nhằm mục đích đánh giá kết quả thực
hiện cơng việc trong quá khứ của nhân viên và thảo luận về các khía cạnh có liên
quan để thực cơng việc trong tương lai (Aronsson and Karol, 1996).
Tóm lại, đánh kết quả thực hiện cơng việc là q trình đánh giá có hệ thống xem
xét tồn diện các yếu tố, được tiến hành thường xun liên tục và chính thức tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng, có thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động để phát hiện ưu, nhược
điểm của họ và kết quả đánh giá là cơ sở cho những quyết định nhân sự quan trọng.
1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản
trị nhân sự. Nếu thiếu thông tin về kết quả thực hiện cơng việc thì nhà quản trị sẽ
khơng biết người lao động có thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu
chuẩn mong muốn hay khơng. Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chính thức
được sử dụng với các mục đích chính dưới đây:

- Là cơng cụ phát triển hành chính: Kết quả của công tác đánh giá thực hiện
công việc sẽ được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như:
tăng lương, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính,
các nhà quản trị cần phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả, từ đó việc xếp
hạng mới phân biệt được năng lực giữa các nhân viên. Ngoài ra, các thông tin đánh
giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp


7

kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển
chọn, định hướng và hướng dẫn công việc.
- Là công cụ phát triển nhân viên: Kết quả đánh giá cung cấp các thông tin ngược
cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ.Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm
giúp nhân viên cải thiện điểm yếu và duy trì thành tích. Qua đó, tổ chức giúp tổ chức xác
định người lao động cần đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng và khắc
phục điểm yếu của họ. Đồng thời, kích thích nhân viên có ý tưởng sáng tạo, phát triển
nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện cơng việc tốt hơn.
1.3. Lợi ích của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân
và cuộc sống công việc hơn những tiến trình quản lý khác. Đánh giá thực hiện cơng
việc có thể làm cho một một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp duy
trì động cơ thúc đẩy nhân viên.
1.3.1. Đối với tổ chức
- Đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn: Đánh giá hồn thành cơng tác của
nhân viên là chìa khóa giúp cho cơng ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, phát triển nhân viên, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và
quan hệ nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết
đánh giá đúng mức hồn thành cơng việc của nhân viên hay không (Nguyễn Hữu
Thân, 2005, trang 315).

- Đánh giá năng lực của nhân viên: Đánh giá nhân viên hay đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên là một q trình khơng thể thiếu trong mỗi hoạt
động của doanh nghiệp hiện nay. Thơng qua q trình đánh giá, các tổ chức sẽ so
sánh được mức độ hồn thành cơng việc của người lao động với tiêu chuẩn được đặt
ra và thông báo kết quả đánh giá đến người lao động.Từ đó nhận định được điểm
nào là điểm mạnh, điểm nào là điểm yếu của từng cá nhân xác định được năng lực
thực sự của nhân viên là cơ sở để so sánh và xếp hạng giữa họ. Ngồi ra, chính việc
đánh giá được năng lực thực sự của nhân viên hiện tại từ đó mới có thể thống nhất
mục tiêu sắp tới với họ, tránh trường hợp đặt mục tiêu quá xa vời so với khả năng


8

của người lao động hoặc mục tiêu quá thấp không khai thác hết được tài năng của
họ. Thêm nữa, việc phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi cá nhân giúp tổ
chức có thể xây dựng các chương trình hỗ trợ phù hợp để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Mathis and Jackson, 2007).
1.3.2. Đối với cá nhân
Đánh giá thực hiện công việc là phương pháp chính thức để xác định điểm
mạnh của nhân viên dựa trên những phản hồi tích cực nhận được từ kết quả thực
hiện công việc của họ. Sau khi nhận được kết quả đánh giá, người được đánh giá sẽ
thấy được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó giữ gìn pháp huy điểm mạnh,
chủ động trao dồi học hỏi, sẵn sàng tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo thêm mà
cơ quan tổ chức để nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc. Được cố vấn về đào tạo và
hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc. Những nhân viên tham gia quá trình
đánh giá sẽ biết được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bản thân và họ phải làm gì
để đạt được mục tiêu đó. Đồng thời có thể đưa ra các khiến nghị cải thiện điều kiện
làm việc nếu thấy chưa phù hợp (Levy and Williams, 2004).
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Một số yếu tố bên ngồi doanh nghiệp ảnh hưởng đến cơng tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc như:
- Thị trường lao động: Việc cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng buộc các
doanh nghiệp phải tìm cách giữ chân những người tài trong doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp cần phải có cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả
đảm bảo tính chính xác, cơng bằng để nhân viên được đánh giá đúng, là cơ sở trả
lương thưởng, đề bạt có cơ hội thăng tiến.
- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Công nghệ càng phát triển, xuất hiện nhiều
phần mềm đánh giá kết quả công việc hỗ trợ cho công tác đánh giá, ở Việt Nam một
số phần mềm hỗ trợ như: ihcm, cloudjet solutions…giúp cho quá trình đánh giá
được thực hiện đơn giản, nhanh chóng, khách quan.


9

- Yếu tố pháp luật: Sự can thiệp của các tổ chức chính trị - xã hội như Tổ
chức Cơng đoàn, Liên đoàn lao động bảo vệ quyền lợi của người lao động. Quá
trình đánh gia cần đảm bảo đúng quy định pháp luật, không vi phạm quyền lợi của
người lao động.
1.4.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Sự chính xác của người đánh giá: Để phát triển một hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc một cách hiệu quả thì những người tham gia với tư cách là
người đánh giá nên trải qua các khóa đào tạo, huấn luyện. Họ nên được tham gia
những khóa đào tạo về quản lý, động viên khuyến khích và đánh giá thực hiện công
việc người lao động. Khi họ được trang bị kiến thức đầy đủ, sẽ giúp tăng sự chính
xác trong các quyết định của họ trong quá trình đánh giá, tạo kết quả đánh giá chính
xác và khách quan.
- Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức: Mối quan hệ cá nhân là yếu tố liên quan
đến sự đối xử mà người được đánh giá nhận được từ phía người đánh giá. Yếu tố
mối quan hệ cá nhân rất quan trọng trong q trình đánh giá, nó ảnh hưởng tới kết

quả của sự tương tác giữa người đánh giá và người được đánh giá. Những tương tác
có chất lượng mới góp phần vào việc đưa ra kết quả đánh giá cơng bằng giữa các
nhân viên. Trong q trình đánh giá, tất cả các nhân viên cần được đối xử với sự tơn
trọng và cơng bằng, có như vậy kết quả đánh giá mới đảm bảo được tính tin cậy và
chính xác.
- Thái độ người được đánh giá: Nhận thức về sự công bằng, khách quan của
công tác đánh giá là khía cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của nó. Biết được
thái độ của nhân viên đối với công tác đánh giá trong tổ chức là rất quan trọng vì họ
có thể quyết định đến thành cơng của nó. Nếu nhân viên nhận thấy cơng tác đánh
giá là thiên vị, khơng phù hợp hay chỉ mang tính hình thức, đó có thể là nguồn gốc
dẫn đến sự bất mãn với cơng tác đánh giá. Chính sự bất mãn mạnh mẽ và nhận thấy
sự không công bằng và bất bình đẳng trong việc xếp hạng có thể dẫn tới thất bại của
công tác đánh giá (George, Maronga et al, 2012, trang 42).


10

1.5. Các sai lầm thƣờng mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Có rất nhiều sai lầm có thể mắc phải trong cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc, chúng ta cần biết để hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.
(P.E.Levy, J.R.Williams, 2004, trang 890) đưa ra mơ hình nghiên cứu về hiệu quả
đánh giá, một phần của mơ hình đó phân tích các lỗi thường mắc phải trong q
trình đánh giá thể hiện ở hình 1.1.
Halo
Sự nghiêm khắc
Lỗi người
đánh giá và
thành kiến

Khuynh hướng trung bình chủ nghĩa

Sự khoan dung
Giống với người đánh giá
Lỗi thiên kiến
Cảm tưởng ban đầu

Sai lệch gần đây
Hình 1.1. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá kết quả thực hiện công việc.
(Nguồn: P.E.Levy, J.R.Wiliams, The social context of performance appraisal: A
review and framework for the future, Journal of quality management, trang 890)
- Hiệu ứng Halo hay còn gọi là hiệu ứng quầng: Từ một yếu tố duy nhất (hoặc
chỉ một số ít), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho tồn bộ yếu
tố khác, coi như một tổng thể.
- Sự nghiêm khắc: Có người trong đánh giá lại q khắt khe, khơng hài lịng
với một ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều ở mức trung bình, nên họ thiên về việc
sử dụng thái cực thấp của thang điểm.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng tất cả nhân viên đều
thuộc loại trung bình, khơng ai tốt khơng ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho
nhũng người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá, ngại sử dụng những thái
cực của thang điểm. Có thể nói, đây là cách đánh giá đơn giản và nhàn hạ nhất
nhưng không tạo nên sự phân biệt giữa các cá nhân.


11

- Sự khoan dung: Là sai lầm khi người đánh giá có xu hướng đánh giá mọi
nhân viên đều tốt. Họ có xu hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Thể
hiện tư tưởng “dĩ hòa vi quý” được lòng mọi người.
- Giống với người đánh giá: Sai lầm này thể hiện người đánh giá có xu hướng cho
điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: những người có cùng sở thích, đồng hương…
- Lỗi thiên kiến: Sai lầm do người đánh giá ln dành tình cảm với người bị

đánh giá nên chỉ thấy ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều bị bỏ qua hoặc xem là
không đáng kể.
- Cảm tưởng ban đầu: Là những ấn tượng ban đầu mà người được đánh giá tạo nên
có thể sẽ ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá từ đó ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người
bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Cả những thành công hay thất bại trước đó
thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất
cơng và chắc chắn sự phản hồi ở họ đối với hệ hống đánh giá khơng hiệu quả.
Ngồi ra, chúng ta có thể kể thêm sai lầm bắt nguồn từ tiêu chuẩn đánh giá
không rõ ràng dẫn đến hậu quả đánh giá khơng chính xác về nhân viên. Hay lỗi định
kiến, xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến khơng đúng nên cố
gắn những thành kiến đó cho những người mà có đặc điểm tương tự. Ví dụ như
người đánh giá có định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi,
q qn, giới tính…Chính những sai lầm trên của người đánh giá sẽ làm cho chúng
ta khó lịng phân biệt được năng lực giữa các nhân viên, từ đó sẽ khó đạt được mục
đích đánh giá. Vì vậy, một hệ thống đánh giá hiệu quả cần địi hỏi có sự khách
quan, cơng bằng không phân biệt và được sự quan tâm của tất cả các nhân viên.
1.6. Nội dung và trình tự thực hiện trong đánh giá kết quả thực hiện công việc
Một cách chung nhất thì tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên được thể hiện qua các bước sau đây:
1.6.1. Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, công việc đầu tiên là
cần phải xác định được mục tiêu của cơng tác đánh giá nhằm mục đích gì? Có thể là


12

đánh giá đề bạt thăng tiến, đánh giá tăng lương, đánh giá lựa chọn đào tạo huấn
luyện…
1.6.2. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và
những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế
nào. Tiêu chí đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp ta nhân diện được các yêu cầu mà
mục tiêu đánh giá đã xác định. Nếu không xây dựng được tiêu chí hay xác định tiêu
chí đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá khơng chính xác hay mục tiêu
đánh giá không đạt được.
Các loại tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá thơng thường được suy ra từ
bảng mô tả công việc bao gồm phần tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực
hiện cơng việc của từng vị trí chức danh. Ví dụ tiêu chuẩn về hành vi như: chấp hành
nội quy lao động, thái độ làm việc…; tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc như:
khả năng đảm bảo tiến độ công việc, đạt yêu cầu về doanh số, số lượng các lỗi sai sót.
Thơng thường, tổ chức thường sử dụng 2 phương pháp sau để xây dựng các tiêu
chí:
+ Chỉ đạo tập trung: Nhà quản lý sẽ xây dựng tiêu chí đánh giá (dựa trên bản mơ
tả cơng việc) và phổ biến tới người lao động để thực hiện.
+ Thảo luận dân chủ: Theo phương pháp này người lao động và cấp quản lý cùng
bàn bạc để thống nhất đưa ra quyết định về các tiêu chí, mặc dù phức tạp nhưng thu hút
được sự tham gia của người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí.
Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu sau: tiêu chí phải gắn
với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải bao quát, cụ thể, có thể đo lường được, có thể
đạt được, hợp lý và có hạn định thời gian.
1.6.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phát triển một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác là một
cơng việc khó khăn. Các hệ thống đánh giá không thể được áp dụng dễ dàng từ tổ
chức này sang tổ chức khác. Mỗi tổ chức phải tự xây dựng cho mình một hệ thống
đánh giá riêng sao cho phù hợp với đặc điểm của tổ chức (Henderson, 1984, trang


13

54). Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp
khác nhau hoặc với các nhóm nhân viên khác nhau (Trần Kim Dung, 2013, trang
240). Lựa chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép,
một số phương pháp đánh giá trong thực tiễn hiện nay thường hay sử dụng gồm:
1.6.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được
sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp lại, sẽ biết được ai
là người tốt nhất và ai là người kém nhất (Trần Kim Dung, 2013, trang 242).
1.6.3.2. Phương pháp thang bảng điểm
Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm được chia thành 4 hoặc 5 mức
độ bằng các tính từ như xuất xắc, trung bình, kém…Đây là phương pháp đơn giản
và được sử dụng phổ biến trên thực tế.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo u cầu của cơng việc, gồm có
2 yếu tố được lựa chọn để đánh giá là: các đặc tính liên quan đến cơng việc và các
đặc tính liên quan đến cá nhân. Đặc tính liên quan đến cơng việc như chất lượng, số
lượng cơng việc…; Đặc tính liên quan đến cá nhân như: sự tin cậy, sáng kiến, tính
thích nghi, phối hợp làm việc, tác phong…Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn
bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Các công ty thường để hẳn một
khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét vào. Đa số các tổ chức sẽ để hẳn
một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét của mình vào.
1.6.3.3. Phương pháp phê bình lưu trữ
Đối với phương pháp này, nhà quản lý ghi lại những sai lầm trục trặc lớn hay
những kết quả rất tốt trong q trình thực hiện cơng việc của nhân viên.Tuy nhiên,

14

những kết quả bình thường sẽ khơng được xem xét tới. Vì vậy, những nhân viên rất tốt
và rất kém sẽ được xếp đánh giá riêng, và lưu ý đối với những nhân viên có những sai
sót và khuyết điểm lớn, họ sẽ được kiểm tra lại xem đã khắc phục lỗi đó hay chưa.
Chính vì lý do trên, mà phương pháp lưu trữ giúp các nhà quản lý nhớ được
những điểm yếu, sai sót, của cấp dưới. Từ đó có biện pháp tổ chức mở lớp đào tạo
huấn luyện hoặc bố trí nhân viên khác giúp đỡ để họ khắc phục được điểm yếu,
tránh mắc phải sai sót trong công việc (Trần Kim Dung, 2013, trang 244).
1.6.3.4. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi cho phép đánh giá để xếp hạng dựa trên cơ sở
quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố là số lần
quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, từ đó nhà quản lý đánh giá được tình
hình thực hiện công việc chung của nhân viên (Trần Kim Dung, 2013, trang 245)
Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của các phương pháp
khác, vì dựa trên quan sát hành vi nên thẻ hiện tính khách quan, giảm những sai lầm
liên qua đến việc đánh giá của người cho điểm. Tuy nhiên, nhược điểm của phương
pháp này là việc xây dựng những thang điểm này thường tốn kém và mất thời gian,
đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Và đôi khi người lao động sẽ cảm thấy không
thoải mái khi biết người quản lý ghi lại những yếu kém của mình.
1.6.3.5. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này cho mức độ phân loại và xếp hạng chính xác hơn phương
pháp xếp hạng luân phiên. Phương pháp này khó sử dụng nếu có nhiều nhân viên,
do số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Chỉ áp dụng với
nhân viên cùng thuộc nhóm cơng việc và địi hỏi người đánh giá phải cân nhắc, so
sánh hai nhân viên để xem ai tốt hơn.
Trong phương pháp so sánh từng cặp, nhân viên được so sánh với nhau theo
từng cặp. Số lượng các cặp so sánh được tính theo cơng thức: N.(N-1)/2, trong đó:
N là số lượng nhân viên được đánh giá (Mondy, 2008). Từng cặp nhân viên lần lượt

được so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho
4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được được