MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ
I. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT
1.1. Mục tiêu về thị trường
Củng cố, duy trì các thị trường hiện tại và nỗ lực hơn nữa trong việc mở
rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam. Vì còn nhiều hạn chế trong chất
lượng sản phẩm, cơ chế quản lý trong ngành chưa thực sự thông thoáng. trong vài
năm tới công ty tập trung sức cạnh tranh trên thị trường nội địa, còn thị trường
nước ngoài khi có cơ hội cần nhanh chóng nắm bắt.
1.2. Mục tiêu cụ thể năm 2006
Phấn đấu hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch kinh doanh đã đặt ra.
Phấn đấu đạt và giữ vững mức tăng trưởng về tài chính như những năm qua.
Giữ vững ổn định chính trị tư tưởng, đời sống việc làm cho toàn thể công
nhân viên.
Mục tiêu chung là hiệu quả. Mọi hoạt động kinh doanh đều nằm trong hành
lang pháp luật và lấy mục tiêu hiệu quả làm thước đo.
1.3. Định hướng về công tác quản trị bán hàng
Chú trọng hơn vào công tác tuyển dụng và đào tạo lực lượng quản trị và
nhân viên bán hàng. Đặc biệt khuyến khích lao động trẻ năng động sáng tạo.
Tìm kiếm và mở rộng địa điểm kinh doanh ra các tỉnh huyện xa Hà Nội.
Tăng cường vốn kinh doanh phục vụ kế hoạch xây dựng thêm các cơ sở bán
hàng.
Đầu tư chú trọng hơn vào công tác nghiên cứu thị trường, tăng cường tiếp
thị, phát huy việc phục vụ giao hàng đến tận nơi tiêu thụ, vận chuyển thẳng, đáp
ứng kịp thời đủ số lượng, chủng loại, chất lượng.
III. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ BÁN HÀNG
3.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá bán hàng
Kế hoạch là một bản phác thảo các mục tiêu, các kết quả cần đạt được. Nó là
cơ sở để đề ra những công việc làm của từng bộ phận, từng nhân viên. Một bản
phác thảo kế hoạch bán hàng sát thực, khả thi sẽ là điều kiện tiên quyết định hiệu

quả của công tác bán hàng.
Nhìn chung công tác kế hoạch hoá bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm
bánh kẹo Thủ Đô đã được quan tâm xây dựng. Tuy nhiên các phương pháp xây
dựng các chỉ tiêu mang nhiều tính định tínhvà chủ quan của người xây dựng kế
hoạch, mặc dù có tính tới yếu tố thị trường trong quá trình xây dựng.
Tại công ty chỉ mới xây dựng kế hoạch năm, sau đó dựa vào kế hoạch năm
phân bổ xây dựng kế hoạch quý chứ chưa có kế hoạch dài hạn nhằm xác định định
hướng trong thời gian dài để có những kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tài chính…
* Nội dung giải pháp:
Công ty cần triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh để định hướng cho
hoạt động bán hàng.
Thành lập một phòng marketing độc lập với những cán bộ được đào tạo về
chuyên môn ngành marketing để đẩy mạnh hơn hoạt động điều tra nghiên cứu thị
trường nhằm cung cấp những thông tin cần thiết, chính xác, có cơ sở khoa học xây
dựng những chỉ tiêu kế hoạch. Bên cạnh đó với một phòng Marketing có đủ trình
độ sẽ làm tốt hơn công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại, những công cụ hỗ trợ
và thúc đẩy hoạt động bán hàng của Công ty. Đây đang là một mặt yếu của Công ty
đang cần được cải thiện ngay.
Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ngoài dựa vào doanh thu kỳ trước và
những kết quả nghiên cứu thị trường, cần xác định và dựa vào các tiêu thức sau:
+ Năng lực bán hàng và chi phí dành cho hoạt động bán hàng.
+ Các hợp đồng bán hàng đã ký và dự kiến ký trong kỳ kế hoạch.
Việc nghiên cứu thị trường cần làm rõ một số yếu tố sau:
+ Số lượng khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng trên thị
trường đang nghiên cứu.
+ Tập quán tiêu dùng của nhóm khách hàng tiềm năng.
+ Sự thay đổi về nhu cầu hàng hoá của nhóm khách hàng truyền thống, khả
năng thanh toán và tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng.
Xây dựng và tổ chức nguồn hàng:

+ Chỉ tiêu số lượng từng loại hàng hoá (các mặt hàng chủ yếu): nhằm tránh
tình trạng ngắt quãng trong kinh doanh do thiếu hàng. Muốn làm được điều
này Công ty phải xác định được mức sản lượng tối ưu (Q
*
)
+ Chỉ tiêu chất lượng: lựa chọn nhà cung cấp có uy tín nhằm có được hàng
hoá có chất lượng tối ưu nhất, tức là chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và có khả năng thanh toán của họ.
+ Chỉ tiêu về chi phí: những mặt hàng đáp ứng được kinh doanh phải mua
với giá rẻ nhất có tính đến các chi phí liên quan.
Để đạt được những chỉ tiêu trên, Công ty phải tổ chức khai thác nguồn hàng
dưới nhiều hình thức nhằm tạo thế mạnh cạnh tranh cho Công ty như:
+ Bao tiêu sản phẩm cho các nhà sản xuất.
+ Ứng trước vốn và lấy hàng khi vào vụ tiêu thụ.
+ Mua hàng với khối lượng lớn, đặt hàng theo nhu cầu, nhận đại lý hoặc
mua trả chậm nhằm góp phần đỡ căng thẳng về vốn.
+ Thực hiện trao đổi hàng hoá với các nhà sản xuất.
+ Một điều quan trọng là Công ty phải kiên trì bám sát các cơ sở, các tổ chức
mua nhiều hàng, mua thường xuyên. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với họ.
* Điều kiện để các giải pháp được thực hiện:
Để công tác kế hoạch hoá ngày càng hoàn thiện nhằm xây dựng những kế
hoạch bán hàng có chất lượng phát huy được tối đa năng lực Công ty cần một số
điều kiện sau:
+ Có đội ngũ cán bộ xây dựng kế hoạch có trình độ
+ Có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường được đào tạo chuyên ngành
Marketing.
3.2. Xây dựng đội ngũ quản trị và nhân viên bán hàng vững mạnh
Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người và do con người thực hiện
(nhà quản trị bán hàng). Do vậy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất quyết
định hiệu quả của công tác này.

Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô với 10 năm hoạt động của
mình đã xây dựng được một đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm với số năm công
tác khá cao, hiện nay tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên Công ty là trên 40
tuổi. Vì vậy trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi sự năng động nhạy bén này, công
việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng
là một việc làm cấp bách, Công ty cần triển khai ngay.
Người quản trị là người cầm lái con thuyền. Muốn con thuyền đi đúng
hướng, về tới bến nhanh và an toàn thì người cầm lái phải là người có trình độ, có
kỹ thuật. Hiện tại lực lượng quản trị bán hàng tại Công ty là 16 người, bao gồm
phó giám đốc và trưởng phó phòng kinh doanh, các cửa hàng trưởng và cửa hàng
phó. Họ đều là những cán bộ có trình độ và đặc biệt là có nhiều kinh nghiệm trong
công tác quản trị bán hàng bởi họ đã có thời gian gắn bó với Công ty , đã từng ở vị
trí là nhân viên bán hàng mà lên đến vị trí quản lý. Tuy nhiên, bộ phận quản trị bán
hàng đều là cán bộ sắp về hưu theo quy định của nhà nước, vì vậy công tác tuyển
chọn và đào tạo đội ngũ quản trị kế cận cũng cần được Công ty quan tâm xem xét.
Nếu xét trên tương quan giữa lực lượng quản trị bán hàng (16 người) và đội
ngũ nhân viên (81 người) thì thấy không có gì bất hợp lý lắm. Các cán bộ quản trị
đều có trình độ đại học trở lên chuyên ngành Thương Mại hoặc Kinh Tế, tuy nhiên
lại thiếu cán bộ quản trị trẻ năng động nhạy bén. Trong thời gian tới với kế hoạch
mở rộng quy mô kinh doanh Công ty sẽ tuyển thêm nhân viên bán hàng mới, vì
vậy đội ngũ quản trị bán hàng cần bổ sung thêm các nhóm trưởng phụ trách từng
nhóm nhân viên. Công ty cũng cần khuyến khích các nhà quản trị trẻ bằng việc cho
họ có cơ hội thăng tiến, có được các chức danh quản trị bán hàng như trưởng nhóm
của các nhóm nhân viên nào đó…
Đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại của Công ty là 81 người. Xét về số
lượng thì tương đối đáp ứng được khối lượng công việc. Tuy nhiên xét về chất
lượng thì 60% có trình độ phổ thông trở xuống. Đây quả là một hạn chế về chất
lượng lao động, Công ty cần có phương hướng cải thiện tình trạng này. Với việc
đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, tiến ra thị trường bên ngoài, Công ty rất cần bổ
sung nhân lực được đào tạo chuyên ngành Markering.

Nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nhất thiết phải được huấn luyện
trước khi đi vào hoạt động thực tế, nếu không hiệu quả làm việc của họ không thể
cao được.
Chương trình đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Bánh kẹo Thủ đô chưa thực sự đi sâu vào nghiệp vụ chuyên môn của người bán
hàng. Công ty nên có kế hoạch đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng của
mình theo các khoá học đào tạo ngắn hạn và dài hạn.
* Nội dung của phương pháp:
+ Xây dựng kế hoạch nhân sự cho từng quý, từng năm nhằm xác định số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần tuyển.
+ Xây dựng các chính sách, chế độ để giữ được nhân viên giỏi và thu hút
khuyến khích lao động trẻ có tài, đặc biệt là chế độ lương thưởng hấp dẫn tạo cơ
hội thăng tiến nhiều hơn cho lực lượng nhân viên bán hàng.
+ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng:Cải thiện và rút ngắn
quy trình tuyển dụng
+ Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể và sát hơn như: các kỹ năng
cần thiết, các phẩm chất cần có của một nhân viên bán hàng (nhanh nhẹn, hoà
nhã…)
+ Xây dựng các trương trình đào tạo nhân viên bán hàng một cách bài bản:
Với đội ngũ nhân viên bán hàng cũ: thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn
nâng cao nghiệp vụ và trang bị những kỹ năng bán hàng mới phù hợp với xu thế
thời đại. Đồng thời khuyến khích động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân
viên bán hàng tự mình học hỏi nâng cao chuyên môn.
Với đội ngũ nhân viên bán hàng mới: Ngoài việc nhân viên bán hàng tự tìm
hiểu đặc điểm về sản phẩm, về khách hàng…cũng như phương thức bán hàng của
công ty, Công ty nên tổ chức hình thức đào tạo chính thức với sự giảng dậy của các
chuyên gia là các giảng viên các trường Thương Mại hoặc Kinh Tế hay các trưởng
phòng kinh doanh, các nhân viên bán hàng tiêu biểu. Đồng thời với việc học lý
luận, Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng mới có cơ hội thực hành
ngay những gì họ đã được trang bị bằng cách tập sự bán hàng dưới sự hướng dẫn

của các nhân viên cũ. Tuy nhiên để tránh những sự cố xảy ra khi trong quá trình
bán hàng gặp tình huống mà nhân viên bán hàng chưa được trang bị cách sử lý,
trong thời gian tập sự, việc làm chính của nhân viên tập sự là quan sát các nhân
viên bán hàng cũ thực hiện các nghiệp vụ bán hàng ra sao. Trong một số trường
hợp việc trao đổi mua bán đơn giản, nhân viên bán hàng mới sẽ có cơ hội thử việc
bằng cách trực tiếp làm nghiệp vụ giao dịch bán hàng.
Hình thức đào tạo kết hợp lý thuyết với việc thực hành như vậy vừa trang bị
lý luận cho nhân viên bán hàng đồng thời nhân viên bán hàng cũng được bắt tay
ngay vào công việc, được giao việc luôn. Như vậy sẽ làm giảm thời gian ngồi
không, không tạo ra doanh thu cho Công ty. Việc này vừa giúp Công ty nhanh
chóng thu được kết quả từ đội ngũ mới được tuyển dụng, đồng thời cũng tạo điều
kiện cho nhân viên bán hàng mới sớm có thu nhập ngay cả khi vẫn còn thời gian
đào tạo và huấn luyện ban đầu.
Có chương trình đào tạo và rèn luyện lực lượng quản trị bán hàng kế cận:
Xác định nhứng người có triển vọng, có tư chất đảm nhiệm chức danh quản lý và
có phương pháp đào tạo thích hợp để bồi dưỡng họ để trở thành nhà quản trị tương
lai. Công ty cũng có thể tuyển chọn những cán bộ mới có năng lực để bổ sung vào
vị trí quản trị.
* Điều kiện để giải pháp có thể thực hiện:
Được sự đồng tình hỗ trợ của ban giám đốc có sự đầu tư ngân sách cho công
tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng
Tinh thần tự hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ của cán bộ và nhân viên kinh
doanh của Công ty.
3.3 Tổ chức địa điểm bán hàng hợp lý:
Đối với hoạt động bán hàng thì địa điểm bán hàng đóng một vai trò rất quan
trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh. Địa điểm bán là nơi trưng bày
sản phẩm hàng hoá, nơi gặp gỡ trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng ,
nơi diễn ra các giao dịch buôn bán trao đổi hàng hoá. Lựa chọn một địa điểm kinh
doanh phù hợp là yếu tố cơ bản đảm bảo cho sự thành công của công việc bán
hàng," nhà rộng không bằng đông khách" luôn là tâm niệm của các nhà kinh doanh

khi lựac chọn địa điểm bán hàng.
Ngoài việc lựa chọn các địa điểm bán hàng thích hợp, công việc trang bị và
trang trí cửa hàng cũng là những việc cần quan tâm để thu hút khách hàng và đẩy
mạnh công tác bán hàng.
Hiện nay địa điểm bán hàng của Công ty tập trung chủ yếu là các cửa hàng
đóng tại địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy là cửa hàng nhưng thực chất nó chỉ là nơi
giao dịch mua bán chứ không phải để trưng bày hàng hoá, hàng hoá được bảo quản
trong kho.
Với mục tiêu mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động bán ra trên cả thị
trường miền núi và nông thôn… thì Công ty cần lựa chọn và bố trí các địa điểm
bán ở các vùng thị trường này sao cho hợp lý.
* Nội dung của giải pháp:
Mở rộng thêm các cửa hàng hoặc tìm kiếm các đại lý phân phối ở các tỉnh,
quận huyện, quy hoạch tổ chức mạng lưới của mình để xác định địa điểm đặt cửa
hàng, khả năng phát triển trong tương lai và loại khách hàng hay lui tới.
Công ty nên áp dụng nhiều kênh phân phối khác nhau, sao cho phù hợp với
từng đoạn thị trường, từng nhóm khách hàng khác nhau. Chẳng hạn như trong thị
trường thành phố Hà Nội, Công ty nên mở rộng số lượng và quy mô các cửa hàng
trực thuộc hợp lý, bởi đây là nơi mang lại doanh thu lớn, đảm bảo trang trải chi phí
và lợi nhuận. Còn đối với thị trường nông thôn thị trấn xa…thì trong thời gian đầu,
hình thức lựa chọn địa điểm bán có hiệu quả nhất là giao cho đại lý hoặc Công ty
có thể cử các cán bộ nghiệp vụ kinh doanh tiến hành giao thẳng cho khách hàng.
Vì doanh thu tương ứng với những thị trường này có thể là chưa cao, nếu Công ty
tổ chức địa điểm bán tại những vùng này sẽ không đủ trang trải các chi phí như
thuê mặt bằng, các trang thiết bị, cơ sở vật chất.
Hiện nay các Công ty đang có xu hướng áp dụng rộng rãi hình thức bán
hàng theo đơn đặt hàng. Thực tế cho thấy hình thức này có rất nhiều ưu điểm và nó
chỉ đòi hỏi mạng lưới phân phối đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao cho Công
ty. Nó càng đặc biệt thích hợp ở những thị trường mà Công ty mới xâm nhập, vì
vậy Công ty cần phát huy hình thức này.

Đối với công việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối
nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng, Công ty cần đặt định mức cho mỗi cơ sở trực
thuộc sau mỗi kỳ, đồng thời có tỷ lệ so sánh tăng trưởng trung bình của các cơ sở
làm tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, qua đó có những chế độ khuyến khích bán hàng
thích hợp.
* Điều kiện để giải pháp có thể thực hiện:
Muốn thực hiện được những điều trên ít nhất Công ty cũng phải có một số
điều kiện sau:
- Sự đồng tâm nhất trí của ban giám đốc
- Có nguồn vốn khá lớn để thực hiện việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng,
mở rộng quy mô cửa hàng.
- Có nguồn nhân lực đủ lớn, đủ mạnh để có thể thực hiện và kiểm soát được
công việc ở các cơ sở phân bố tại các địa phương xa trụ sở Hà Nội
3.4. Các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng
James.M.Cormer cho rằng: đội ngũ bán hàng là lực lượng trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng, là lực lượng tác động trực tiếp tới hiệu quả của quá trình bán hàng.
Chính vì vậy trong công tác quản trị cần lưu tâm tới các biện pháp tạo động lực
làm việc cho lực lượng này.
Có thể nói mỗi nhân viên bán hàng khi lựa chọn nghề bán hàng đều có lý do
riêng của mình, nhưng chung quy có thể rút ra ba nguyên nhân chính đó là: mức
lương hấp dẫn, công việc nhẹ nhàng và đặc biệt là có cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp. Chính vì vậy khi thiết kế các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán
hàng, các nhà quản trị nên nhấn mạnh sự hấp dẫn bởi mức lương cao và điều kiện
làm việc lý tưởng.Bởi bất kỳ một nhân viên nào khi bước chân vào làm việc đều
mong muốn được làm trong môi trường tốt với mức lương cao để có thể đáp ứng
nhu cầu của mình, của gia đình và đặc biệt là sự hãnh diện của bạn bè. Vì vậy nhân
viên kinh doanh luôn muốn cống hiến hết sức mình để có thể giành được nhiều
nhất lợi ích mình được hưởng so với những gì mình đã bỏ ra.
Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhà quản trị không thể sử dụng duy
nhất một biện pháp để khuyến khích bằng vật chất. Khi thu nhập cao, cuộc sống ổn

định, nhân viên bán hàng sẽ coi trọng hơn những động lực về tinh thần. Do vậy nhà
quản trị phải tạo cho nhân viên bán hàng có "có hội thăng tiến trong nghề nghiệp"
bởi con người vốn có nhiều tham vọng, họ muốn tiến xa hơn, dài hơn trên con
đường sự nghiệp của mình. Một khi đã thấy được đường đi đích đến, họ sẽ cố gắng
không mệt mỏi để đạt được cái đích đó.
Nói chung, Công ty cũng đã rất quan tâm tới hình thức trả lương, trả thưởng
cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình. Công ty đã xây dựng tiền lương, tiền
thưởng trên cơ sở kết quả làm việc của từng nhân viên. Nhưng trên thực tế, các
công cụ tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà Công ty sử dụng chưa thực sự có
hiệu quả cao.
* Nội dung giải pháp:
Công ty nên quy định thêm hệ số tăng đơn giá để tính lương cho phần lợi
nhuận vượt qua một ngưỡng quy định. Có như vậy nhân viên bán hàng sẽ tích cực
hơn để đạt được hiệu quả công việc cao nhất bởi phần đơn vị hiệu quả càng cao sẽ
càng được tính mức đơn giá cao hơn.
Công ty nên có những phần thưởng đặc biệt ngoài thưởng theo lợi nhuận,
theo doanh số bán để khích lệ những nhân viên bán hàng ký được hợp đồng bán
hàng với một khách hàng mới với khối lượng bán lớn và có khả năng sẽ là khách
hàng thường xuyên lâu dài của Công ty, hoặc với nhân viên bán hàng khai thác
được một thị trường đầu vào mới với những mặt hàng mới có triển vọng sẽ tiêu thụ
mạnh trong thời gian tới góp phần giúp Công ty đứng vững và phát triển khi những
mặt hàng kinh doanh truyền thống đang trong tình trạng sẽ bị teo lại do sự thay đổi
cầu trên thị trường. Phần thưởng đặc biệt đó có thể là một khoản hoa hồng hấp dẫn
trích từ phần trăm hợp đồng được ký, sự đặc cách chuyển từ lao động hợp đồng
ngắn hạn lên lao động hợp đồng dài hạn trước thời gian quy định.
Công ty cũng nên tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho lực lượng nhân sự thuộc
bộ phận bán hàng như: nếu một nhân viên gương mẫu, luôn hoàn thành suất sắc
các định mức được giao, có nhiều thành tích trong công việc… Nhân viên đó có
thể được bổ nhiệm một chức danh nào đó, chẳng hạn như trưởng nhóm bán hàng
thuộc một khu vực, một đơn vị, cửa hàng trưởng, thậm chí nhân viên bán hàng

cũng có thể trở thành trưởng phòng kinh doanh.
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi để kích thích
nhân viên bán được nhiều sản phẩm.
Quan tâm hơn tới đời sống tinh thần của nhân viên bán hàng: Tổ chức cho
anh em đi thăm quan du lịch trong những dịp hè và ngày lễ…
* Điều kiện để giải pháp được thực hiện:
Được sự đồng tình ủng hộ và sự giúp đỡ của ban giám đốc Công ty
Có đội ngũ cán bộ xây dựng tiền lương thưởng có trình độ.
Quỹ lương giành cho nhân viên bán hàng phải lớn
Sự quan tâm nhiệt tình của cán bộ nhân viên kinh doanh.
3.5. Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng
"Không kiểm tra không phải là quản lý". Đây là nguyên tắc chung cho mọi
hoạt động quản trị, đặc biệt trong công tác quản trị bán hàng thì việc kiểm tra đánh
giá nhân viên bán hàng là một khâu thiết yếu , nó là cơ sở để đánh giá hiệu quả của
công tác quản trị bán hàng. Thông qua việc đánh giá chính xác đội ngũ nhân viên
bán hàng có thể điềuc chỉnh phương pháp quản lý sao cho công việc bán hàng đạt
hiệu quả cao nhất (thu được doanh thu và lợi nhuận cao nhất). Đây cũng chính là
mục tiêu cuối cùng của công tác quản trị bán hàng.
Công tác kiểm tra và đánh giá nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần thực
phẩm bánh kẹo Thủ đô đã được chú trọng. Tuy nhiên, do hạn chế về nhân lực làm
công tác kiểm tra đánh giá nhất là số nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực này
nên công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng thường chỉ dựa vào bảng báo
cáo bán hàng, sự tự giác của nhân viên bán hàng. Do đó trong thời gian tới, với chủ
trương mở rộng mạng lưới các cửa hàng, đại lý ở nhiều địa phương phân tán rộng,