(Luận văn thạc sĩ) ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH indochina stone việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.8 MB, 99 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------
ĐỒNG THỊ THU HIẾU
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------
ĐỒNG THỊ THU HIẾU
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ
thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt
Nam” là cơng trình do chính tơi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Quang Thu.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu
thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan và chưa từng được ai công bố trước
đây.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày
tháng
Đồng Thị Thu Hiếu
năm
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1.
Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
3.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3
4.
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) .. 5
1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động .......................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động ................................................................... 5
1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)............................................... 5
1.2 Tổng quan về Mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................................... 6
1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mơ hình BSC ...................................................... 6
1.2.2 Khái niệm mơ hình BSC ................................................................................ 7
1.2.3 Cấu trúc của mơ hình BSC ............................................................................. 8
1.2.4 Các phương diện chính của BSC.................................................................... 9
1.3 Ứng dụng mơ hình BSC vào đo lường hoạt động ..................................... 10
1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động .............................................................. 10
1.3.2 Bản đồ chiến lược ......................................................................................... 11
1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC ........................... 12
1.3.4 Các bước để xây dựng Mô hình BSC ........................................................... 19
1.3.5 Một số lưu ý trong việc triển khai BSC........................................................ 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH INDOCHINA STONE VIỆT
NAM ...................................................................................................................... 21
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam ......................... 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 23
2.1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh. .................................................................................... 24
2.2 Thực trạng về đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina
Stone Việt Nam ..................................................................................................... 25
2.2.1 Phương diện Tài chính .................................................................................. 25
2.2.2 Phương diện Khách hàng .............................................................................. 29
2.2.3 Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ .................................................... 32
2.2.4 Phương diện Đào Tạo và Phát triển .............................................................. 36
2.3 Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
TNHH Indochina Stone Việt Nam ...................................................................... 39
2.3.1 Phương diện tài chính ................................................................................... 39
2.3.2 Phương diện Khách hàng .............................................................................. 40
2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ .................................................... 41
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2. .................................................................................... 42
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG MƠ HÌNH BSC HỒN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY INDOCHINA
STONE VIỆT NAM ............................................................................................. 43
3.1 Quan điểm vận dụng BSC trong đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS ....................................................................................................... 43
3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan
hệ với Tầm nhìn - Chiến lược ................................................................................ 43
3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS một các toàn diện ........................................................................... 43
3.1.3 Xác lập mơ hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt
động như một hệ thống liên tục với sự cam kết tham gia của tất cả các thành viên
trong công ty .......................................................................................................... 44
3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí và lợi ích trong quá trình vận dụng BSC ...... 44
3.2 Vận dụng mơ hình BSC hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) ................. 44
3.2.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược của IBS .................................... 44
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) theo bốn khía cạnh
của mơ hình BSC ................................................................................................... 45
3.2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty IBS .............................................................. 49
3.2.4 Tính tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ...................................................... 50
3.2.5 Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: .............................................. 53
3.2.5.1 Khía cạnh tài chính: ................................................................................... 53
3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng: ............................................................................... 54
3.2.5.3 Khía cạnh quy trình nội bộ:........................................................................ 54
3.2.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:................................................................. 54
3.4 Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mơ hình BSC tại cơng ty IBS . 57
3.4.1 Giải pháp về truyền thông BSC .................................................................... 57
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC ............................................ 58
3.4.3 Giải pháp về nhân sự ..................................................................................... 59
3.4.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC ................................................... 59
3.4.5 Giải pháp về cơng nghệ thông tin ................................................................. 59
3.5 Một số hạn chế của đề tài .............................................................................. 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 61
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCTC : Báo cáo tài chính
BP
: Bộ phận
BSC
: Balanced Score Card : Thẻ điểm cân bằng
CP
: Cổ phần
HĐQT : Hội đồng quản trị
IBS
: Công ty trách nhiệm hữu hạn Indochina Stone Việt Nam
KPI
: Key Performance Indicator
P.HCNS: Phịng Hành chính nhân sự
PMS : Performance Measurement Systems:Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
PTGĐ : Phó Tổng Giám Đốc
TGĐ
: Tổng Giám Đốc
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
VN
: Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược ........................................14
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính ........................................................25
Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 .................................................28
Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014 .......................29
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) ...........30
Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng ...........................31
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại IBS .................................36
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự phân theo thâm niên công tác tại IBS .............................37
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của IBS ......................................................37
Bảng 2.9: Số lao động nghỉ việc qua các năm ..........................................................38
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường ................... 48
Bảng 3.2: Tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ..........................................................51
Bảng 3.3: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu tăng...........................................52
Bảng 3.4: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu giảm .........................................52
Bảng 3.5: Bảng xếp loại đánh giá BSC .....................................................................53
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mơ hình Thẻ điểm cân bằng ........................................................................8
Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .................................................................9
Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức .................................................11
Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC ...............................................................12
Hình 1.5: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng .................................16
Hình 1.6: Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ...................................................17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty TNHH Indochina Stone Việt Nam .......................23
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của Indochina Stone Việt Nam ...................................49
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) được thành lập vào năm 1995
trên nền tảng hoàn chỉnh của một doanh nghiệp với 100% vốn đầu tư nước ngoài
thuộc tập đoàn IBS của Mỹ trong lĩnh vực chế biến và khai thác đá tự nhiên được
tập đoàn Thanh Yến mua lại vào năm 2006 và tiếp tục đầu tư phát triển thành nhà
máy sản xuất đá Marble đầu tiên tại Việt Nam. Với mục tiêu trở thành doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành, lãnh đạo IBS thường xuyên đặt ra những chiến lược
ngắn hạn và dài hạn được hình thành từ cấp quản trị cao nhất và truyền đạt dần đến
các cấp thấp hơn. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề trong phương pháp quản trị
chiến lược này, nên hoạt động của IBS dường như vẫn chưa thật sự đi đúng hướng.
Thực tế cho thấy, các công ty đa phần chú trọng đến việc đặt ra mục tiêu và
chiến lược nhưng lại ít quan tâm đến đo lường hiệu quả, không nhận thấy đo lường
chính là một phần rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược và là yếu tố góp
phần tạo nên sự thành công của chiến lược. Các nhà quản lý không chú trọng đến
việc xây dựng các công cụ đo lường để giám sát mục tiêu chiến lược và không hề
nghĩ đến việc các công cụ đo lường mà doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay có cịn
phù hợp nữa hay không.
Khi thế giới đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông
tin, kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trị của tài
sản hữu hình và vơ hình. Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy
và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mình
một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách tồn diện sâu sắc
hơn, có thể đo lường được hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố tài chính cũng như
phi tài chính hiện tại. Một khi đo lường hiệu quả hoạt động đúng phương pháp sẽ
đánh giá đúng thực trạng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và hành động kịp
thời, giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, phát triển nhanh và sử dụng hiệu
quả các nguồn lực một cách tối ưu, đồng thời kết nối với việc thực thi chiến lược và
2
định hướng đúng đắn cho tương lai.
Trong hai năm gần đây, mặc dù nhận thấy được sự cần thiết của của một hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo IBS có áp dụng một vài chỉ số
KPI vào việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như việc thực thi chiến
lược. Việc áp dụng KPI cũng phần nào thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong việc
hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá KPI bước
đầu triển khai cịn chung chung và khơng tồn diện, các bộ phận đánh giá KPI cịn
mang cảm tính chủ quan dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh được tình hình
thực tế của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường cũng chỉ thiên về khía cạnh tài chính
và năng lực cạnh cạnh, chưa phản ánh được các vấn đề nội tại như tình hình nhân
sự, sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên, các quy trình nội bộ có cịn phù hợp
khơng hay, cũng như sự hài lịng của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch
vụ như thế nào… Có nhiều khía cạnh mà đơn vị hiện nay cũng rất quan tâm nhưng
vẫn chưa có một đánh giá tình hình thực trạng cụ thể. Vì vậy, vấn đề cấp bách đặt
ra là cần phải hoàn thiện phát triển các chỉ số KPI hiện tại thành một hệ thống KPI
hoàn chỉnh, khắc phục được những hạn chế tồn tại của các KPI hiện có.
Từ những năm đầu thập niên 90, Mơ hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC ) được Robert Kaplan và David Norton phát triển thành một công
cụ đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược, là công cụ hỗ trợ
đắc lực cho các nhà quản lý. Thẻ điểm Cân bằng phản ánh sự cân bằng giữa những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố
thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
BSC được triển khai từ khá lâu ở nhiều nước trên thế giới và mang đến cho các
doanh nghiệp áp dụng một sự thành công nhất định với sự hài lịng khá cao. Bằng
cách khơng chỉ tập trung vào khía cạnh Tài chính, mà cịn có các khía cạnh Khách
hàng; Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. BSC giúp cho các nhà quản lý có thể
đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cân bằng và toàn diện hơn.
Từ thực tiễn hiện nay tại IBS và sau quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy Mơ
hình BSC là một mơ hình phù hợp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh toàn
3
diện và hoàn thiện hệ thống đo lường KPI hiện tại. Do đó đề tài “ Ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty
TNHH Indochina Stone Việt Nam ” được chọn làm đề tài nghiên cứu với mục
đích giúp cho lãnh đạo IBS đánh giá đúng thực trạng về hiệu quả hoạt động kinh
doanh hiện nay, từ đó xây dựng chiến lược hành động phù hợp trong thời đại mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Ứng dụng Mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Cơng ty
Indochina Stone Việt Nam.
- Vận dụng mơ hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại
Công ty Indochina Stone Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
-
Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm
cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina
Stone Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
-
Về tổ chức: Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.
-
Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 15/05/2015 đến 30/10/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng:
-
Dữ liệu sơ cấp : thông qua việc phỏng vấn chuyên gia, ý kiến Ban lãnh đạo
công ty và khảo sát khách hàng.
-
Dữ liệu thứ cấp : số liệu thu thập từ 2012 – 2014 do cơng ty cung cấp từ các
phịng ban khác nhau.
Phương pháp nghiên cứu:
4
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp, thống kê, so
sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá, cụ thể:
-
Trên cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động,
tác giả thu thập các số liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Indochina Stone Việt Nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Lãnh đạo
đưa ra các phân tích đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
theo mơ hình BSC.
-
Tiếp tục thảo luận với Ban lãnh đạo để vận dụng BSC trong việc hoàn thiện
hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.
Bên cạnh đó luận văn cịn sử dụng phương pháp chuyên gia. Đây là phương
pháp thu thập và xử lý đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến chuyên giả
giỏi. Đặc điểm của phương pháp này là tính vơ danh và tính phản hồi, tạo điều kiện
cho các chuyên gia khi được khảo sát có thể tự do đánh giá trên quan điểm cá nhân
mà không bị ràng buộc, bị áp lực bởi ý kiến của người lãnh đạo cao hơn. Do đó,
phương pháp này mang lại kết quả khách quan và hiệu quả hơn.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn
đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mơ hình Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt
động
Chương 2: Phân tích thực trạng về việc đo lường hiệu quả hoạt động của Công
ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Chương 3: Vận dụng Mô hình BSC để hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Phần kết luận
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MƠ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC )
Lý luận chung về hiệu quả hoạt động
1.1
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động
Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quả
đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất. Hiệu quả là lợi ích tối đa
thu được trên chi phí tối thiểu.
Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất
kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụng
các yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và để
đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Hiệu quả về mặt xã hội: là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất
nhằm đạt được những mục tiêu xã hội nhất định. Đây là chỉ tiêu phản ánh ảnh
hưởng của hoạt động kinh doanh đối với việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêu
chung của toàn bộ nền kinh tế xã hội.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần
cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. (Nguyễn Thị Mỵ & ctg, 2009, trang 245).
1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Systems –
PMSs) đã được công nhận như là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh
doanh trong tổ chức (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005).
PMS thực hiện các chức năng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001):
-
Theo dõi hoạt động của một tổ chức,
-
Hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngồi cơng ty về kết quả hoạt động,
-
Hỗ trợ nhà quản lý cả việc ra quyết định chiến thuật và chiến lược,
-
Nắm bắt kiến thức trong một công ty và tạo điều kiện tổ chức học tập.
6
1.2
Tổng quan về Mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mơ hình BSC
Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà
nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của
tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton.
Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm –
công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức
bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt
động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đơng. Sau đó hai ơng đã tóm lược
nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) trên tạp
chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992.
Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong
cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này
mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó khơng chỉ bổ sung cho các thước đo về tài
chính mà cịn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa
chọn trong mơ hình BSC của tổ chức. Từ đó, mơ hình BSC được áp dụng rộng rãi,
có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mơ hình này,
đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn
khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận. Mơ hình BSC được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có
khoảng 7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mơ hình BSC trong thiết lập
chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ
Hưng, P&G, Vietinbank...Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi khơng chỉ
trong các tập đồn lớn mà những công ty chú trong đến hiệu quả của việc thực thi
chiến lược kinh doanh đều có xu hướng áp dụng mơ hình này.
7
1.2.2 Khái niệm mơ hình BSC
Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài
chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ
và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng nhuận thuần
M5
Tỷ lệ chi phí/doanh thu
M6
Mức độ hài lịng của khách
hàng về sản phẩm và dịch vụ
M7
Các chính sách ưu đãi cho
khách hàng
M1
M2
Tỷ lệ khách hàng cũ
Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng
M9
mới
M10 Mở rộng thị trường mục tiêu
M8
M11
Số lượng sáng kiến hữu ích
M12
Giảm Tỷ lệ sản phẩm hao hụt
M13
Quy trình tinh gọn, giảm cơng
việc và thời gian thừa
M14
Giải quyết và xử lý yêu cầu
khách hàng nhanh chóng
M15
Tỷ lệ các khố đào tạo chun
mơn cho nhân viên
M16
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
nghiệp vụ
Mức độ quan
trọng
1 2 3 4 5
L2
L3
L4
Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho cấp
quản lý
Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Cải thiện môi trường làm việc
M17
Tỷ lệ các khoá đào tạo kỹ năng
lãnh đạo
M18
Tỷ lệ cấp quản lý có bằng cấp
MBA hoặc tương đương
M18
Số lượng các vụ sai phạm liên
quan đến đạo đức nghề nghiệp
M19
Sự thoả mãn của nhân viên
Giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
sau 3 tháng làm việc
Số lượng hoạt động trong tổ
M21
chức
Tỷ lệ hệ thống dịch vụ được
M22
khai thác toàn hệ thống
M20
L5
Phát triển văn hố tổ chức
L6
Ứng dụng hệ thống thơng tin, cơng
nghệ mới
Nếu Anh/Chị thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào khác mà không được Tác giả
nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:
Thước đo
Mục tiêu
Ghi chú
Nếu Anh/Chị đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3. Anh/Chị xin
vui lịng cho biết lý do tại sao:
Khía cạnh
Mục tiêu
Mức độ quan trọng
Lý do
Các ý kiến khác về bảng khảo sát:
…………………………………………………………………………………………
Xin cảm ơn Quý Anh/Chị đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của
Anh/Chị ở vòng khảo sát tiếp theo.
Phụ lục 7:
XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN
VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU, CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG (KPI)
THEO 4 KHÍA CẠNH CỦA MƠ HÌNH BSC
BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VỊNG 2
Kính thưa Anh/Chị!
Tơi tên: Đồng Thị Thu Hiếu. Hiện tôi đang học Cao học, chuyên ngành Quản trị kinh
doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tơi đang thực hiện Luận văn
tốt nghiệp với tên đề tài: “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
INDOCHINA VIỆT NAM (IBS)”.
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã đồng ý tham dự các vòng khảo sát Delphi nhằm
xác định sự đồng thuận về: “Hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lường hoạt động kinh
doanh của IBS ứng theo 4 khía cạnh của mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)”.
Vịng khảo sát này là vòng thứ 2, Anh/Chị vui lòng phân loại mức độ quan trọng theo
thang đo từ 1 đến 5 cho từng mục tiêu ( đánh dấu X vào ơ chọn).
Nếu Anh/Chị cảm thấy có một mục tiêu nào đó quan trọng đối với việc đo lường hiệu
quả hoạt động của IBS mà không được nêu ra trong bảng khảo sát này, xin Anh/Chị vui
lòng liệt kê trong phần ghi chú.
Rất mong Quý Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời phiếu khảo sát dưới đây. Ý kiến
đánh giá của các Anh/Chị sẽ được giữ kín và chỉ dùng cho việc nghiên cứu của đề tài này.
Kết quả khảo sát vòng 1 được thể hiện bên cạnh để Anh/Chị tham khảo.
Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh/Chị.
A.Thông tin cá nhân.
Họ và tên Anh/Chị: …………………………………….…………...
B.Câu hỏi khảo sát:
Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu (đánh dấu X vào ô có giá trị
được chọn).
Mức 1: Không quan trọng
Mức 2: Ít quan trọng
Mức 3: Khá quan trọng
Mức 4: Quan trọng
Mức 5: Rất quan trọng
Mức độ quan
trọng
Kết quả vòng 1
Ký
hiệu
F
F1
F2
F3
F4
C
C1
C2
C3
Mục tiêu
MS
Chỉ số đo lường
Trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
4.9
0.316
3.9
0.876
0.667
0.483
Khía cạnh tài chính
Tăng khả năng sinh lời
trên vốn
Tăng khả năng sinh lời
trên tài sản
M1
ROE
M2
ROA
Tăng hiệu quả sử dụng
nguồn lực
M3
Tăng doanh thu
M4
Tăng lợi nhuận thuần
4.0
4.7
Tiết kiệm chi phí
Khía cạnh khách
hàng
M5
Tỷ lệ chi phí/doanh thu
4.2
0.788
4.8
0.421
M6
Mức độ hài lịng của
khách hàng về sản phẩm
và dịch vụ
M7
Các chính sách ưu đãi
cho khách hàng
3.6
0.516
M8
Tỷ lệ khách hàng cũ
4.4
0.516
M9
Tỷ lệ tăng trưởng khách
hàng mới
4.6
0.516
Mở rộng thị trường mục
tiêu
4.0
0.816
M10
Nâng cao sự thoả mãn
của khách hàng
Duy trì khách hàng
hiện có
Thu hút khách hàng
mới
C4
Tăng thị phần
P
Khía cạnh quy trình
nội bộ
P1
Đổi mới cải tiến
M11
Số lượng sáng kiến hữu
ích
3.5
0.849
P2
Quy trình làm việc
hiệu quả
M12
Giảm Tỷ lệ sản phẩm
hao hụt
4.4
0.699
1
2
3
4
5
P3
Tăng cường quan hệ
khách hàng
L
Khía cạnh học tập phát triển
L1
Nâng cao kỹ năng
chuyên môn cho nhân
viên
0.737
Giải quyết và xử lý u
M14 cầu khách hàng nhanh
chóng
3.8
0.632
Tỷ lệ các khố đào tạo
chun môn cho nhân
viên
Tỷ lệ nhân viên được
M16
đào tạo nghiệp vụ
3.6
0.516
3.8
0.421
3.9
0.875
3.6
0.699
4.0
0.816
4.1
0.737
3.4
0.516
3.1
0.737
3.7
0.675
M15
M17
L2
L3
Nâng cao kỹ năng lãnh
đạo cho cấp quản lý
Nâng cao đạo đức
nghề nghiệp
M18
M18
M19
L4
L5
L6
Cải thiện mơi trường
làm việc
Phát triển văn hố tổ
chức
Ứng dụng hệ thống
thơng tin, cơng nghệ
mới
Quy trình tinh gọn, giảm
cơng việc và thời gian
thừa
3.9
M13
M20
M21
M22
Tỷ lệ các khoá đào tạo
kỹ năng lãnh đạo
Tỷ lệ cấp quản lý có
bằng cấp MBA hoặc
tương đương
Số lượng các vụ sai
phạm liên quan đến đạo
đức nghề nghiệp
Sự thoả mãn của nhân
viên
Giảm tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc sau 3 tháng
làm việc
Số lượng hoạt động
trong tổ chức
Tỷ lệ hệ thống dịch vụ
được khai thác toàn hệ
thống
Nếu Anh/Chị thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào khác mà không được Tác giả nêu ra
trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:
Mục tiêu
Thước đo
Ghi chú
Nếu Anh/Chị đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3. Anh/Chị xin vui lòng
cho biết lý do tại sao:
Khía cạnh
Mục tiêu
Mức độ quan trọng
Lý do
Các ý kiến khác về bảng khảo sát:
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã tham gia khảo sát.
Phụ lục 8:
XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU VÀ CÁC
THƯỚC ĐO (KPI) TRÊN THẺ ĐIỂM CỦA IBS
TĨM TẮT KẾT QUẢ 2 VỊNG KHẢO SÁT DELPHI
Kết quả vịng 1
Trung
Độ
bình
lệch
chuẩn
Kết quả vịng 2
Trung
Độ
bình
lệch
chuẩn
%
thay
đổi
4.9
0.316
4.9
0.316
0%
3.9
0.876
4.2
0.632
Tăng doanh thu
4.0
0.667
4.0
0.667
7.7
%
0%
M4
Tăng lợi nhuận thuần
4.7
0.483
4.7
0.483
0%
M5
Tỷ lệ chi phí/doanh
thu
4.2
0.788
4.1
0.421
2.4%
4.8
0.421
4.8
0.421
0%
M6
Mức độ hài lịng của
khách hàng về sản
phẩm và dịch vụ
Chấp
nhận
Các chính sách ưu
đãi cho khách hàng
3.6
0.516
3.8
0.421
5.5%
M7
Chấp
nhận
Chấp
nhận
Chấp
nhận
Ký
hiệu
Mục tiêu
MS
F
Khía cạnh tài chính
Tăng khả năng sinh
lời trên vốn
Tăng khả năng sinh
lời trên tài sản
M1
ROE
M2
ROA
Tăng hiệu quả sử
dụng nguồn lực
M3
F4
Tiết kiệm chi phí
C
Khía cạnh khách
hàng
F1
F2
F3
C1
Nâng cao sự thoả
mãn của khách hàng
Chỉ số đo lường
Ghi
chú
Chấp
nhận
Chấp
nhận
Chấp
nhận
Chấp
nhận
Chấp
nhận
C2
Duy trì khách hàng
hiện có
M8
Tỷ lệ khách hàng cũ
4.4
0.516
4.4
0.516
0%
Thu hút khách hàng
mới
0.516
4.6
0.516
0%
M9
Tỷ lệ tăng trưởng
khách hàng mới
4.6
C3
0.816
4.1
0.567
0%
Tăng thị phần
M10
Mở rộng thị trường
mục tiêu
4.0
C4
Chấp
nhận
P
Khía cạnh quy trình
nội bộ
0.849
3.7
0.483
5.7%
Đổi mới cải tiến
M11
Số lượng sáng kiến
hữu ích
3.5
P1
Chấp
nhận
Giảm Tỷ lệ sản phẩm
hao hụt
4.4
0.699
4.4
0.699
0%
M12
Chấp
nhận
Quy trình tinh gọn,
giảm cơng việc và
thời gian thừa
3.9
0.737
4.1
0.567
5.1%
M13
Chấp
nhận
3.8
0.632
4.1
0.316
7.8%
Chấp
nhận
M14
Giải quyết và xử lý
u cầu khách hàng
nhanh chóng
P2
P3
Quy trình làm việc
hiệu quả
Tăng cường quan hệ
khách hàng
L
L1
L2
L3
Khía cạnh học tập phát triển
0.516
3.6
0.516
0%
Nâng cao kỹ năng
chun mơn cho
nhân viên
Tỷ lệ các khố đào
tạo chun mơn cho
nhân viên
3.6
M15
Chấp
nhận
Tỷ lệ nhân viên được
đào tạo nghiệp vụ
3.8
0.421
3.8
0.421
0%
M16
Chấp
nhận
0.875
3.9
0.567
0%
Nâng cao kỹ năng
lãnh đạo cho cấp
quản lý
Tỷ lệ các khoá đào
tạo kỹ năng lãnh đạo
3.9
M17
Chấp
nhận
Tỷ lệ cấp quản lý có
bằng cấp MBA hoặc
tương đương
Số lượng các vụ sai
phạm liên quan đến
đạo đức nghề nghiệp
3.6
0.699
3.7
0.483
2.7%
Chấp
nhận
4.0
0.816
4.2
0.632
5%
Chấp
nhận
Sự thoả mãn của
nhân viên
4.1
0.737
4.3
0.483
4.8%
Chấp
nhận
Giảm tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc sau 3 tháng
làm việc
Số lượng hoạt động
trong tổ chức
Tỷ lệ hệ thống dịch
vụ được khai thác
toàn hệ thống
3.4
0.516
3.4
0.516
0%
Loại
bỏ
3.1
0.737
3.3
0.483
6.5%
3.7
0.675
3.9
0.567
0%
Loại
bỏ
Chấp
nhận
Nâng cao đạo đức
nghề nghiệp
M18
M19
M20
L4
Cải thiện mơi trường
làm việc
M21
L5
L6
Phát triển văn hố tổ
chức
Ứng dụng hệ thống
thông tin, công nghệ
mới
M22
M23
(Nguồn: Kết quả khảo sát và tính tốn của tác giả)
Phụ lục 9:
Bảng kế hoạch năm 2014 của IBS (tóm tắt)
Ký
hiệu
Mục tiêu
F
Khía cạnh tài chính
Tăng khả năng sinh lời
trên vốn
Tăng khả năng sinh lời trên
tài sản
F1
F2
Chỉ số đo lường
MS
Trọng số
Kế hoạch
năm 2014
27.99
M1
ROE
6.29%
1.5%
M2
ROA
5.39%
0.35%
Tăng hiệu quả sử dụng
nguồn lực
M3
Tăng doanh thu
5.01%
410.000
F3
M4
Tăng lợi nhuận thuần
6.04%
1.550
F4
Tiết kiệm chi phí
M5
Tỷ lệ chi phí/doanh thu
5.26%
7%
C
Khía cạnh khách hàng
C1
Nâng cao sự thoả mãn của
khách hàng
27.11
M6
Mức độ hài lịng của khách
hàng về sản phẩm và dịch vụ
6.17%
4.0
M7
Các chính sách ưu đãi cho
khách hàng
4.49%
3
C2
Duy trì khách hàng hiện có
M8
Tỷ lệ khách hàng cũ
5.65%
60%
C3
Thu hút khách hàng mới
M9
Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng
mới
5.91%
20%
C4
Tăng thị phần
M10
Mở rộng thị trường mục tiêu
5.27%
15%
P
Khía cạnh quy trình nội
bộ
P1
Đổi mới cải tiến
P2
Quy trình làm việc hiệu
quả
20.8
M11
Số lượng sáng kiến hữu ích
4.75%
10%
M12
Giảm Tỷ lệ sản phẩm hao hụt
5.65%
9%
M13
Quy trình tinh gọn, giảm cơng
việc và thời gian thừa
5.27%
20%
M14
Giải quyết và xử lý yêu cầu
khách hàng nhanh chóng
5.27%
30
P3
Tăng cường quan hệ khách
hàng
L
Khía cạnh học tập - phát
triển
L1
Nâng cao kỹ năng chuyên
môn cho nhân viên
M15
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
nghiệp vụ
4.88%
70%
L2
Nâng cao năng lực quản lý
của cấp lãnh đạo
M16
Tỷ lệ cấp quản lý có bằng cấp
MBA hoặc tương đương
4.63%
3.5%
24.1
