(Luận văn thạc sĩ) ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP á châu tại TPHCM

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

HỒNG ANH THƠNG THÌN

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HĨA CƠNG TY
ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

HỒNG ANH THƠNG THÌN

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HĨA CƠNG TY
ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Tuấn

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi là Hồng Anh Thơng Thìn, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi
xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, số liệu và kết quả nghiên
cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ cơng
trình khoa học nào. Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

HỒNG ANH THƠNG THÌN


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tơi đã hồn thành đề tài
“Ảnh hưởng của văn hóa cơng ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân
hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM”. Trong q trình thực hiện, tơi đã nhận được sự
hướng dẫn quý báu của các thầy, cô giáo, bạn bè, người thân và những nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu tại TPHCM đã tham gia những khảo sát phục vụ cho
nghiên cứu này.
Qua đây, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
-

TS. Nguyễn Minh Tuấn, người đã tận tình hướng dẫn khoa học cho tơi
trong q trình xây dựng, tổ chức và hồn thành luận văn này.

-

Các thầy cơ giáo trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức trong thời gian học cao học, để tơi có
nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này.

-

Bạn bè, đồng nghiệp là những người đã nhiệt tình hỗ trợ tơi trong q
trình thảo luận, tìm kiếm thơng tin, thu thập và xử lý dữ liệu.

-

Những người tiêu dùng đã tham gia trả lời những bảng khảo sát, giúp tôi
thu thập được thông tin và dữ liệu cho nghiên cứu.

-

Và cuối cùng là những người thân đã động viên, ủng hộ và tạo điều kiện
tốt nhất cho tơi hồn thành khóa học và luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2013

Học viên: Hồng Anh Thơng Thìn


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ............................................................... 1
1.1

Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 4

1.3

Các nhiệm vụ của luận văn ............................................................................ 4

1.4

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 4

1.5

Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 5

1.6

Kết cấu của bài nghiên cứu ............................................................................ 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 6
2.1

Văn hóa công ty ............................................................................................. 6

2.2

Sự gắn kết với tổ chức .................................................................................. 12

2.3

Mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức ...................... 14

2.4

Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................ 16

Tóm tắt chương 2 ................................................................................ 17
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 18
3.1

Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 18

3.2

Phương pháp chọn mẫu ................................................................................ 21

3.3

Xây dựng bảng câu hỏi ................................................................................ 21

3.4

Phương pháp xử lý số liệu............................................................................ 24


Tóm tắt chương 3 ................................................................................ 27
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 28

4.1

Mô tả mẫu .................................................................................................... 29

4.2

Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo ................................................. 30

4.2.1
alpha

Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s
................................................................................................... 31

4.2.2

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................... 37

4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa ............. 37
4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức ............... 41
4.3

Phân tích tương quan - hồi quy .................................................................... 42

4.3.1

Phân tích tương quan ................................................................ 42

4.3.2

Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 43

Tóm tắt chương 4 ................................................................................ 56
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ............................................................. 57
5.1

Kết quả chính ............................................................................................... 57

5.2

Các đóng góp và kiến nghị ........................................................................... 57

5.3

5.2.1

Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên ..................................... 58

5.2.2

Yếu tố Năng nổ/ tháo vát .......................................................... 63

5.2.3

Yếu tố Sự ổn định ..................................................................... 64

5.2.4

Yếu tố Định hướng đội nhóm ................................................... 66

5.2.5

Yếu tố cải tiến ........................................................................... 67

5.2.6

Yếu tố Định hướng kết quả ....................................................... 67

Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai ............... 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu ..................................................................................16
Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt q trình chọn mẫu trong nghiên cứu định tính .................19
Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu ................................................................20
Hình 4.1: Biểu đồ Histogram ....................................................................................45
Hình 4.2: Biểu đồ Q-Q, P-P ......................................................................................45


DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Các thông tin của đối tượng khảo sát .......................................................30
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa cơng ty (N = 220) .......32
Bảng 4.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo
các thành phần văn hóa cơng ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức ........................35
Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa ............38
Bảng 4.5: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo cá thành phần văn hóa ....................38
Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s alpha của 2 thành phần Định hướng kết quả và Năng

nổ/tháo vát .................................................................................................................40
Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa ............41
Bảng 4.8: Kết q phân tích nhân tố- thang đo các thành phần văn hóa ..................41
Bảng 4.9: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức .......42
Bảng 4.10: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ....................................................44
Bảng 4.11: Các hệ số xác định mơ hình ....................................................................46
Bảng 4.12 : Kiểm định tính phù hợp của mơ hình ....................................................48
Bảng 4.13: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết .....................................................56


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp

2. VH

: Văn hóa

3. EFA

: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

4. KMO

: Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

5. Sig.

: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

6. VIF

: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation

factor)
7. SPSS

: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package

for the Social Sciences)
8. TMCP

: Thương mại cổ phần

9. OCP

: Mơ hình văn hóa cơng ty (Organizational Culture profile)

10. ACS

: Thang đo gắn kết tổ chức (The Affective Commitment Scale)

11. TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

12. ACB

: Ngân hàng TMCP Á Châu

13. BSC

: Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1

Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của nền kinh tế quốc gia bao giờ cũng gắn liền với sự phát triển

của một hệ thống tài chính lành mạnh, bền vững. Được sử dụng như là một cơng cụ
chính yếu trong điều hành các chính sách tài chính – tiền tệ vĩ mơ của nhà nước, các
tổ chức tài chính nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng đã cho thấy tầm quan
trọng và sự phát triển to lớn của mình bên cạnh sự phát triển nhanh chóng của đất
nước. Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống Ngân
hàng được hỗ trợ chủ yếu từ sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt
là nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành. Ở
Việt Nam sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức tín dụng giai đoạn 2007-2008
đã bộc lộ ra nhiều hạn chế, điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, một trong
những nguyên nhân trọng yếu xuất phát từ nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực
chất lượng cao phát triển chưa phù hợp với mức tăng trưởng hoạt động của các tổ
chức tín dụng và thiếu sự gắn bó với cơng việc ở tổ chức hiện tại. Với đặc trưng của
nguồn nhân lực Ngân hàng chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê
từ Ngân hàng nhà nước năm 2011 thì nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân
viên ở độ tuổi dưới 30 và gần 70% trình độ từ đại học trở lên) thì việc phát huy và

tận dụng được thế mạnh của nguồn lực trẻ này sẽ mang lại thành công rất lớn cho
các tổ chức Ngân hàng. Tuy nhiên, thực trạng thay đổi công việc sang tổ chức khác
diễn ra rất nhiều đối với nguồn lực trẻ bởi lẽ sự năng động, muốn khám phá điều
mới, sự hấp dẫn, cuốn hút từ các tổ chức khác,…từ đó dẫn tới khó khăn đối với các
ngân hàng( đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trong việc tạo ra
sự gắn kết với các nhân viên giỏi đóng vai trị quan trọng trong tổ chức của mình.
Mặt khác, sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động
đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp
sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có
lĩnh vực Ngân hàng. Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong
các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách


2

làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Vấn
đề nhân sự tại các ngân hàng Việt Nam lại vẫn luôn là chủ đề “hot” từ trước tới nay
và càng “nóng” hơn mỗi khi báo cáo kết quả kinh doanh được công bố.

Hinh 1. 1 Biến động nhân sự ngành ngân hàng 9 tháng năm 2013

(đơn vị: người)
Qua biều đồ trên ta thấy được tình hình biến động nhân sự của các ngân hàng
trong 9 tháng đầu năm là rất đáng xem xét. Trong đó ngân hàng TMCP Á Châu
(ACB) có mức biến động nhân sự là cao nhất trong các ngân hàng. Vấn đề đáng
quan tâm đằng sau câu chuyện tăng, giảm số lượng nhân viên ngân hàng có lẽ là
những nhân viên nghỉ việc họ đi đâu, sang ngân hàng khác hay tạm thời ra khỏi
ngành? Điều đó cũng có nghĩa những nhân viên được tuyển vào trong thời gian qua
là người của ngân hàng khác chạy qua, hay mới gia nhập ngành? Điều này gây ảnh
hưởng rất lớn đến sự thành công của 1 tổ chức. Sự thành công của các ngân hàng

giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của
mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu
các ngân hàng khơng có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt


3

tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Do đó,
một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của
mình. Lúc này thì bài tốn quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng trở nên cấp
thiết hơn bao giờ hết. Các ngân hàng đang ra sức đẩy mạnh việc xây dựng các chính
sách nhân sự để tạo mơi trường làm việc tốt, giúp thu hút nhân tài, duy trì và phát
huy tối đa năng lực cá nhân của nhân viên. Trong đó việc xây dựng văn hóa cơng ty
đang ngày được chú trọng. Thực tiễn cho thấy một số công ty, đặc biệt là các cơng
ty có vốn đầu tư nước ngồi đã gặt hái một số thành cơng trong việc tăng cường sự
gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng văn hóa cơng ty. Các nghiên cứu trên thế
giới cũng như một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra mối quan hệ nhân quả
giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Với sự biến động nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu như hiện tại
thì có thể nhận định rằng sự gắn kết của nhân viên trong ngân hàng TMCP Á Châu
là khơng cao. Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mơ hình, kết quả
của các nghiên cứu về văn hóa cơng ty trước đây vào mơi trường văn hóa cụ thể tại
ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM, để từ đó xác định các thành phần
văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là rất quan trọng và
cấp bách. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng TMCP Á Châu định hướng xây
dựng, phát triển văn hóa chứa đựng những giá trị tích cực nhằm tạo ra môi trường
làm việc giúp người lao động cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài
cùng với doanh nghiệp, và qua đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng
TMCP Á Châu.

Đó là các lý do hình thành đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa cơng ty đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM”


4

Mục tiêu nghiên cứu

1.2

Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của của văn hóa
cơng ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau :
Kiểm định thang đo văn hóa cơng ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên.
Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu.
Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn đề xuất định hướng phát triển
văn hóa cơng ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành cơng các chính sách nhân sự, giúp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu.
Các nhiệm vụ của luận văn

1.3

Các nhiệm vụ cần thực hiện của nghiên cứu là:
-

Lựa chọn mơ hình các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên.
-

Kiểm định thang đo, xác định mối quan hệ tương quan giữa các thành phần

văn hóa ảnh hưởng có ý nghĩa đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng
TMCP Á Châu tại TP.HCM.
-

Phân tích kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn để đề xuất các giải pháp

nâng cao văn hóa cơng ty thơng qua các chính sách nhân sự để nâng cao năng lực
cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4
-

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa cơng ty ảnh

hưởng đến sự gắn kết theo sự cảm nhận của các nhân viên đang làm việc tại ngân
hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM.


5

-

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi tại ngân hàng

TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM.
-

Đối tượng khảo sát: các nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu

trên địa bàn TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu

1.5

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
-

Giai đoạn 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mơ hình nghiên cứu trước đây trên

thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn. Rút ra các yếu tố phù hợp để vận dụng vào
trong mô hình nghiên cứu của mình, thiết lập bảng khảo sát sơ bộ.
-

Giai đoạn 2: Tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp một số bạn bè,

đồng nghiệp thuộc đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ dựa vào các
yếu tố đã xác định trong giai đoạn 1. Kết quả khảo sát sẽ được ghi nhận, tổng hợp
và là cơ sở để tiến hành chỉnh sửa và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát chính thức và bắt
đầu phỏng vấn các đối tượng khảo sát. Tập hợp kết quả khảo sát được và tiến hành
xử lý dữ liệu thu thập được sau cuộc khảo sát.

1.6

Kết cấu của bài nghiên cứu
-

Chương 1: Tổng quan về đề tài

-

Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết

có liên quan đến văn hóa cơng ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Đồng thời
xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn
hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp

nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo lường các khái niệm nghiên
cứu cũng như kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2.
-

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu.

-

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa
cơng ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng xem xét các
nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa cơng ty
và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc
thiết kế mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết.

2.1

Văn hóa cơng ty
 Khái niệm văn hóa cơng ty
VHDN (hay văn hóa cơng ty) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau. Sau đây, tác giả xin giới thiệu một
vài định nghĩa tiêu biểu.
Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins,
VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp
nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này
với tổ chức hay DN khác. Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc tính chủ đạo của
VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi
tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển
tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định.
Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004 tập trung
vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự
trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh
rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thơng suốt.
Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là
giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:
"Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên
tồn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của tồn
bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó". Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên

cứu các tổ chức, "VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong


7

DN học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với
môi trường xung quanh". Có nhiều lập luận cho rằng VH cơng ty có thể được xem
như là một hệ thống giá trị, các niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình
thành nên các hành vi cốt lõi của tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của
nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).
Theo Ricardo and Jolly (1997): khi nói đến VHDN, người ta thường nói về
một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức. Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng cho từng tổ chức và để phân biệt
giữa các tổ chức này với tổ chức khác. VH của một tổ chức giúp xác định và hình
thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức đó.
Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu
rằng văn hóa cơng ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá
nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi cơng ty.
Tóm lại, VHDN là tồn bộ các giá trị VH được gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu
chung của DN. VHDN cũng tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN
 Các thành phần văn hóa cơng ty
 Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa cơng
ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ
bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác
định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn
hóa cơng ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:
- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thơng tin gì được giao

tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.
- Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội
phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc. Bên


8

cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển
hiện tại hay tương lai của nhân viên.
- Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các
hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo
nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về
mức độ hồn thành cơng việc.
- Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định
được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định
nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập
trung hay phân quyền.
- Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng
thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới.
Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
- Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế
hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.
Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của công ty và các mục tiêu khác
của tổ chức.
- Làm việc nhóm: Thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan
trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tầm
quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ
phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với q trình thực
hiện cơng việc.
- Các chính sách quản trị: Thành phần này đo lường sự cơng bằng và nhất

qn với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối
với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một mơi trường làm việc an tồn.
 Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về “Ảnh hưởng của văn hóa
cơng ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại
Malaysia” đã đưa ra mơ hình văn hóa cơng ty gồm 4 thành phần:


9

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phịng ban
cũng như cơng ty và hiệu quả làm việc của nhóm.
- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự
giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.
- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, cơng bằng các thành
tích, kết quả của nhân viên.
- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và
thăng tiến.
 Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu
và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mơ hình
văn hóa cơng ty đã được nghiên cứu và đề xuất mơ hình văn hóa cơng ty mới ECO
gồm 5 thành phần văn hóa:
- Sự cơng nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn,
trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên.
- Đồn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ
nhau trong nhóm, phịng ban cũng như cơng ty.
- Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng
đến kết quả công việc tốt nhất.
- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong
phịng ban cũng như trong công ty.
- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hồn

thiện và phát triển.
 Mơ hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991)
Trong các mơ hình văn hóa cơng ty được đề xuất, nổi bật là mơ hình OCP
(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mơ hình này đã được
nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã công bố trên tạp
chí “The Academy of Management Journal” mơ hình văn hóa cơng ty OCP gồm 7
thành phần văn hóa với 54 biến:


10

- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công
bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp
trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan
hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi
làm việc.
- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn
thận, chi tiết, chính xác trong cơng việc, u cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ
trong công việc, công ty.
- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an tồn, ổn định, n tâm
trong cơng việc.
- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay
đổi, sự tìm tịi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưu
tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh
giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.
- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ,
tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và
ngồi cơng ty.

* Ứng dụng mơ hình OCP của O’Reilly et al (1991)
 Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management
Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự giữ chân nhân viên,
nghiên cứu này đã ứng dụng mơ hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó
Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work
task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn
định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal
relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people,
Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual


11

behavior values (gồm các thành phần định hướng kết quả- Outcome orientation,
Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness).
 Windor và Ashkanasy (1996) đã ứng dụng mơ hình OCP của O’Reilly et
al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến.
 McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal
of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa cơng ty và mối quan hệ với sự gắn kết,
sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mơ
hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.
 Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và
văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối
với tổ chức”
Nghiên cứu đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3
loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.
- Ý thức nỗ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao
kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá
nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành cơng.
- Lịng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN. Họ

sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ
chức, sẽ giới hiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất mà khách
hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
 Tác giả Hà Nam Khánh Giao trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa
doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”
Trong bài viết, tác giả đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm
4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính
kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).


12

2.2

Sự gắn kết với tổ chức
 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)
Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ

chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.
Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định
nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự
tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ
chức ở mức độ cao sẽ hài lịng hơn với cơng việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công
việc và gắn kết với tổ chức hơn.
Theo O’Reilly và Chatman (1986) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như
là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức
Theo Kalleberg et al. (1996) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự
sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để

duy trì mối quan hệ với tổ chức
Theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một
trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết
đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.
 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức
do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
 Angle và Perry (1981:4) đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :
- Gắn kết về giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu
của tổ chức.
- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trị thành
viên của họ trong tổ chức.
 Mowday, Porter và Steer (1979): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp
nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.


13

- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trị
thành viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và
ln cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
 O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
 Meyer và Allen (2004) đưa ra mơ hình 3 yếu tố TCM (ThreeComponent Model) gồm 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:
- ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân

viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức
(desire-based).
- NCS (The Normative Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của
nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên
được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ”
(obligation-based).
- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của
nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based).
Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang
đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra
ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các
nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et
al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa cơng ty và mối quan hệ với sự gắn
bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và cơng bố trên tạp chí
“The International Journal of Business Studies”. Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử
dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al


14

(1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên.

2.3

Mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức
Mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà

nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này. Deal,
Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa cơng ty tác động đến nhiều yếu tố của

tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự
tin và các hành vi ứng xử của nhân viên.
Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hố cơng ty và sự gắn
kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên. Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan
hệ giữa văn hóa cơng ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích
của nhân viên. Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và những
lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu.
Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa cơng ty
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết
luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên.
O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management
Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thơng qua văn hóa
cơng ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời
bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu…)
Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management
Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và sự giữ chân nhân viên.
McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of
Business Studies” nghiên cứu về văn hóa cơng ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự
thỏa mãn cơng việc, và chia sẻ thơng tin tại Đài Loan.
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của cơng ty và
mơi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những


15

nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến
khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp
thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên
ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính

chất cơng việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu
gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và
hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự
nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc
ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).
 Nhận xét chung về các nghiên cứu trước đây
So sánh giữa các tác giả, mơ hình nghiên cứu, nhận thấy mơ hình văn hóa
cơng ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều
chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa cơng ty tại Đài Loan (2003)
là mơ hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa cơng ty. Mơ hình
này đã được sử dụng làm cơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được cơng bố trên
tạp chí khoa học thế giới cho mơi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al
(1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996), cũng như đã được vận
dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đơng
(McKinnon et al (2003). Ngồi ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền
kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của
các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi trường
cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng là
những đặc điểm nổi bật rất phù hợp khi nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Á Châu
tại TP.HCM. Do đó, việc vận dụng mơ hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp
dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đơng
tương tự Việt Nam là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mơ hình
phù hợp với điều kiện nghiên cứu là ngân hàng TMCP Á Châu tại địa bàn TP.HCM.


16

2.4

Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa cơng ty OCP Organizational

Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al
(2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment
Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn. Mô hình nghiên cứu được
đề xuất như sau:

Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn
hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên cứu được
xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau: