(Luận văn thạc sĩ) chiến lược cạnh tranh của công ty giao nhận vận tải geodis wilson việt nam giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

TĂNG XUÂN THÙY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI
GEODIS WILSON VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2011-2015

TP. HCM - 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

TĂNG XUÂN THÙY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI
GEODIS WILSON VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: QTKD
Mã số: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. HCM - 2011


-1-

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện
trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế và dưới sự
hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu.

Các số liệu, mơ hình và những kết quả trong luận văn là trung thực, các chiến
lược và kiến nghị đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm chưa từng được công
bố dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng
đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kinh tế”.


-2-

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và
quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh, khoa sau đại học đã truyền dạy những kiến
thức quý báu trong chương trình cao học và giúp đỡ kinh nghiệm cho luận văn được
hoàn thành luận lợi.

Cảm ơn bà Phạm Yên Trang – Giám đốc công ty Giao nhận vận tải Geodis
Wilson Việt Nam và các anh chị trong công ty đã nhiệt tình trao đổi, đóng góp và
cung cấp thơng tin tư liệu để hoàn thành luận văn.

-3-

Danh mục bảng biểu, hình vẽ:

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 26
Bảng 1.2 Mơ hình ma trận SWOT ....................................................................... 26
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2006-2010 .................. 36
Bảng 2.2 Top 25 cơng ty Logistics tồn cầu 2008 ................................................ 48
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh của Geodis Wilson Việt Nam .................................... 50
Bảng 2.4 Bảng cân đối kế tốn của cơng ty tại ngày 31/12/2010 .......................... 52
Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của KH năm 2010 .......... 58
Bảng 3.1 Bảng số liệu kinh tế dự báo giai đoạn 2011-2015 của Việt Nam ........... 71
Bảng 3.2 Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận của GW VN từ 2011-2015 ............ 74
Bảng 3.3 Sơ đồ ma trận SWOT của công ty Geodis Wilson Việt Nam ................ 75
Biểu đồ 2.1a & 2.1b Tỷ trọng hàng xuất - nhập khẩu ........................................... 34
Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ cung cấp .......................................... 35
Biểu đồ 2.3 Doanh thu 2006-2010 ....................................................................... 38
Biểu đồ 2.4 Lợi nhuận 2006-2010 ....................................................................... 38
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng GDP thực ........................................................ 72
Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ doanh thu của các dịch vụ cung cấp ........................................ 74
Hình 1.1: Mơ hình Năm áp lực của M. Porter ...................................................... 22
Hình 1.2 Chuỗi giá trị .......................................................................................... 29
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Geodis Wilson Việt Nam ....................... 32
Hình 2.2 Chuỗi giá trị của cơng ty Geodis Wilson Việt Nam ............................... 67


-4-

MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 8
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 9
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 10
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............... 11
1.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh ................................................. 11
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ......................... 13
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh .............................................................. 13
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh ................................................................. 13
1.1.3. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .............................. 15
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược ............................................................. 15
1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược ............................................... 15
1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược ........................................ 16
1.1.4.1. Các cấp chiến lược................................................................. 16
1.1.4.2. Các loại chiến lược ................................................................ 16
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................. 18
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ..................... 18
1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường ....................................................... 19
1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô ................................................................ 19
1.2.2.2. Những yếu tố vi mô ................................................................ 20
1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ.................................................................... 20
1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................... 22

-5-

1.2.3.1. Mơ hình “Năm áp lực” của M. Porter ................................... 22
1.2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng... 23
1.2.3.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ................ 23
1.2.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế................................... 23
1.2.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng ........................................... 24
1.2.3.1.5. Áp lực từ nhà cung ứng ................................................ 24
1.2.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................ 25
1.2.3.3. Ma trận SWOT....................................................................... 26
1.2.3.4. Chuỗi giá trị và giá trị cốt lõi ................................................. 27
1.2.3.4.1. Chuỗi giá trị................................................................. 27
1.2.3.4.2. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ............................... 29
1.2.3.5. Lựa chọn chiến lược .............................................................. 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN
2.1. Giới thiệu chung về Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson VN .......... 31
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển....................................................... 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ hoạt động và lĩnh vực kinh
doanh của Công ty ...................................................................................... 32
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ....................................................................... 32
2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ ............................................................. 33
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Cty Geodis Wilson VN .. 33
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cty trong thời gian vừa qua ... 34
2.1.3.1. Thị trường cung cấp dịch vụ.................................................. 34
2.1.3.2. Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ ........................ 35
2.1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................... 35
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty giao
nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam.............................................................. 39

2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ......................................................... 39


-6-

2.2.1.1. Phân tích các yếu tố vĩ mơ ..................................................... 39
2.2.1.2. Phân tích các yếu tố vi mơ ..................................................... 40
2.2.1.2.1. Áp lực từ nhà cung ứng ................................................ 40
2.2.1.2.2. Áp lực từ khách hàng ................................................... 42
2.2.1.2.3. Áp lực của các công ty mới tham gia ngành ................. 44
2.2.1.2.4. Áp lực của các sản phẩm thay thế ................................ 45
2.2.1.2.5. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh .................................. 46
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ......................................................... 51
2.2.2.1. Yếu tố tài chính ...................................................................... 51
2.2.2.2. Nguồn nhân lực ..................................................................... 53
2.2.2.3. Trình độ tiếp cận, ứng dụng công nghệ................................. 55
2.2.2.4. Nghiên cứu và phát triển ....................................................... 56
2.2.2.5. Năng lực Marketing của doanh nghiệp ................................. 59
2.3. Phân tích theo ma trận SWOT................................................................... 59
2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp ............................................................................................... 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CÔNG TY GIAO
NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN GIAI ĐOẠN 2011-2015
3.1. Định hướng phát triển của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt
Nam đến năm 2015 ............................................................................................ 69
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành .............................................................. 69
3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty đến năm 2015 ........................... 73
3.1.3 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2011-2015 .......................... 75
3.1.3.1 Ma trận SWOT....................................................................... 75

3.1.3.2 Chiến lược phát triển công ty đến 2015 .................................. 77
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam ................................................................................... 78
3.2.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm và các giá trị gia tăng ....................... 78


-7-

3.2.2. Nhóm giải pháp thị trường ............................................................... 80
3.2.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực .................................................. 81
3.3. Kiến nghị ..................................................................................................... 83
3.3.1 Đối với công ty .................................................................................... 83
3.3.2 Đối với ngành giao thông vận tải, các hiệp hội giao nhận ................ 84
3.3.3 Đối với nhà nước và chính phủ.......................................................... 84
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 86
Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 87
Phụ lục


-8-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, thị trường giao nhận vận tải ở Việt Nam nói chung và TP. HCM nói
riêng đang dần bão hịa nếu khơng muốn nói là có phần cung vượt cầu do sự xuất
hiện ngày càng nhiều của các công ty giao nhận vận tải. Trong khi thị trường lại thu
hẹp do khủng hoảng tài chính dẫn đến suy thối kinh tế trong thời gian vừa qua nên
hoạt động thương mại, buôn bán quốc tế có phần lắng xuống, ảnh hưởng trực tiếp
đến ngành giao nhận vận tải. Từ thực tế đó, như một tất yếu khách quan, tình hình
cạnh tranh trong thị trường dịch vụ giao nhận vận tải trở nên gay gắt hơn lúc nào

hết. Các công ty giao nhận vận tải dù là trong nước hay nước ngoài, dù mới thành
lập hay đã tồn tại lâu năm nếu không có chiến lược phát triển hợp lý cũng có thể đi
đến bờ vực phá sản.
Geodis Wilson tuy là một tập đồn lớn trong lĩnh vực giao nhận vận tải, có
kinh nghiệm hơn 100 năm phát triển. Nhưng khi ứng phó với những biến động kinh
tế như giai đoạn 2007-2008 vừa qua, Cơng ty cũng phải đóng cửa một vài văn
phịng hoạt động không hiệu quả, cắt giảm nhân sự trên phạm vi tồn cầu. Từ vị trí
thứ 4 tồn cầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải năm 2008 xét theo doanh thu đã tuột
xuống thứ 9 năm 2009 và thứ 6 năm 2010. Vì thế đã đến lúc phải nhìn nhận lại một
cách nghiêm túc về chiến lược phát triển bắt đầu từ việc đánh giá năng lực cạnh
tranh của công ty để chỉ ra cho được những thế mạnh, hạn chế từ đó xây dựng chiến
lược phát triển phù hợp. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi chỉ nghiên cứu
năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam, vốn
được hạch tốn độc lập về tài chính đồng thời chịu tác động của các yếu tố cạnh
tranh của thị trường địa phương (Việt Nam). Từ đó, đưa ra những giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trên cơ sở
nối kết giữa thực tiễn với lý luận kinh tế học là một việc làm hết sức cần thiết. Đó là
lý do tơi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Công ty Giao nhận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam giai đoạn 2011-2015”.


-9-

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Bản thân người nghiên cứu cũng đã và đang công tác trong lĩnh vực giao nhận
vận tải, ngoài mục tiêu gia cố thêm kinh nghiệm cho bản thân, nghiên cứu này còn
là một tài liệu, gợi ý có ích cho các nhà quản trị của các cơng ty giao nhận vận tải
để tìm ra hướng đi phù hợp trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng
ty mình, khơng nhằm ngồi mục tiêu giúp cho công ty tồn tại và phát triển lâu dài.
Mục tiêu cụ thể bao gồm:

-

Nhận diện mơi trường bên ngồi, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.
-

Xác định lại nội lực của doanh nghiệp, đánh giá năng lực và năng lực cốt

lõi cần khai thác của doanh nghiệp.
-

Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược

cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam giai đoạn 20112015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Chủ yếu là Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam và một số
công ty hàng đầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải cũng là đối thủ cạnh tranh của
Geodis Wilson Việt Nam.
Việc nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa
quốc tế ở TP. HCM và các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng với các cơng cụ
thống kê; phân tích hệ thống và phân tích so sánh.
- Tiếp cận, thu thập, tìm kiếm thơng tin:
• Thơng tin sơ cấp: qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của chuyên gia để hình
thành ma trận hình ảnh về năng lực cạnh tranh.
• Thơng tin thứ cấp từ nội bộ cơng ty, các phịng ban,…; kết quả khảo sát mức
độ hài lòng của khách hàng năm 2010 vốn được thực hiện hằng niên của

- 10 -

Công ty Geodis Wilson Việt Nam; số liệu từ tổng cục thống kê, sách báo
thương mại, các tạp chí kinh tế, báo đài, internet,…
-

Xử lí thơng tin:

• Sử dụng ma trận lý thuyết cạnh tranh để phân tích vị thế của cơng ty nhằm
tìm ra điểm mạnh - điểm yếu; cơ hội – nguy cơ.
• Sử dụng cơng cụ thống kê, phân tích hệ thống và phân tích so sánh để tìm ra
yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh và mối liên hệ giữa chúng.
• Sử dụng kết quả phân tích cùng với những thống kê số học về sản lượng,
doanh thu, tốc độ tăng trưởng; kết hợp với tình hình thực tế để đưa ra các
giải pháp.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luân văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao
năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giao nhận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận
tải Geodis Wilson Việt Nam


- 11 -

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh:
1.1.1. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh:
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu
dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu
dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những
điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ.
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnh
tranh phi giá cả (quảng cáo,…) hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành,
một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và cơng
bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của
thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự bình qn hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi.[6]
Tuy nhiên cần phân biệt giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành
mạnh.
- Đối với cạnh tranh không lành mạnh: mục đích của nó là tìm mọi cách
loại trừ đối thủ để tạo nên thế độc tôn trên thị trường. Về phương cách, nó dùng mọi
thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân và hậu quả của nó là
vật cản cho sự phát triển xã hội, sớm muộn cũng bị loại bỏ.

- 12 -

- Đối với cạnh tranh lành mạnh là nhằm phục vụ cho nhu cầu khách hàng
ngày một tốt hơn và từ đó khách hàng sẽ lựa chọn mình. Về phương cách thực chất
là một quá trình tiếp diễn không ngừng và là một cuộc tranh tài giữa các doanh
nghiệp và kết quả là động lực phát triển xã hội, củng cố một nền văn minh khai
thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế.
Cạnh tranh có vai trị quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung. Cạnh tranh khơng những có mặt tác động tích cực
mà cịn có những tác động tiêu cực. Về mặt tích cực:
Ở tầm vĩ mơ, cạnh tranh mang lại:
-

Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế,

giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế tồn cầu.
Ở tầm vi mơ, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như cơng cụ
hữu dụng để:
-

Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn,

đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có hàm lượng tri thức khoa học, cơng nghệ
trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng.
-

Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá

thành hợp lý.

Ngồi mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn
về mặt xã hội cũng như kinh tế.
-

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện

tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo.
-

Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp

luật hay bất chấp pháp luật.
Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các
định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh
tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.


- 13 -

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh:
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh: là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một
số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm
nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt

mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.[2]
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong
điều kiện tồn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngồi đơi khi là yếu tố quyết định.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.[4]
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh:
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh
thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối
thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh
và phát huy nội lực.[3]
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn
mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động - những yếu tố thuộc tài
sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh
tranh.[12]


- 14 -

Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là
một trong nhiều nguồn lực tại chổ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là
những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác.
Như vậy Michael Porter đã cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài hạn
của một tổ chức hay doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách
liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đến việc thực hiện sự cải tiến
đó [6], bao gồm:
-

Điều kiện các nhân tố sản xuất

-

Điều kiện về nhu cầu

-

Các ngành cơng nghiệp hỗ trợ có liên quan

-

Chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh

-

Các cơ may và chính sách của nhà nước.

Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa
theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về sự khác biệt
hóa.
Lợi thế về chi phí - lợi thế cạnh tranh bên trong là lợi thế trong việc tạo ra sản
phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến
cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm
giá bán.
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm - lợi thế cạnh tranh bên ngồi khi tính
ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu
dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hồn thiện khi sử
dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng
buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ.

Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là làm cho doanh nghiệp khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc là khai thác
tốt hơn sơ với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.


- 15 -

1.1.3. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược:
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà
kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận của từng tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới của mục tiêu dài
hạn.[7]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất vào các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.[5]
Theo Johnson G. và Choles K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.[8]
Tóm lại theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ rang so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.
1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức .[9]
Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạc định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực của doanh
nghiệp.

[10]

Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định

nghĩa trình bày trên.


- 16 -

1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược:
1.1.4.1. Các cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp cơng ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ
mạng và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng
và ý chí của các ơng chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại
hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao qt và chi phối tất cả các chiến lược khác
đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ
kinh doanh vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế
nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường, tại một
khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai

thác và tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến từng bộ phận
trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao
và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược công ty.
1.1.4.2. Các loại chiến lược:
Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một cơng ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược kết hợp từ phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm sốt đối với các cơng ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ,…
• Chiến lược kết hợp từ phía sau: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.


- 17 -

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm sốt
các cơng ty đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị
trường.
Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là địi hỏi tập trung nổ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

• Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
• Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những
ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
them vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện tại có thể cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có để cung cấp cho khách hàng mới.
Nhóm chiến lược khác:
• Liên doanh: là một nhóm chiến lược phổ biến được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với cơng ty mẹ)
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.


- 18 -

• Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thơng qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động khơng có lãi hoặc địi hỏi q nhiều vốn hoặc không phù hợp
với các hoạt động chung của cơng ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
• Thanh lý: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu lỗ những khoản tiền khá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào áp

dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài tốn khơng đơn
giản.

1.2. Qui trình xây dựng chiến lược:
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là lời
tuyên bố ghi trong tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi
mới.
Sứ mạng của tổ chức là mục tiêu của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo
cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ
chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn:


- 19 -

Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong

-

chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực
hiện trọn vẹn một quyết định).
Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

-

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.

1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường:
1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh
nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện,
nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả
thực hiện của Doanh nghiệp.
- Mơi trường kinh tế: Thị trường cần có sức mua và cơng chúng. Sức mua
hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết
kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền.
- Mơi trường chính trị: Mơi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà
nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân
khác nhau trong xã hội.
-

Môi trường tự nhiên: hiện nay, môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã

trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công
chúng. Khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi phí năng lượng không ổn
định, mức độ ô nhiễm,…
-

Môi trường xã hội: đó là sự tăng trưởng dân số, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác,

cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị
trường đại chúng thành những thị trường nhỏ. Ngoài ra, mọi xã hội đều chứa đựng
nhiều nhánh văn hóa, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ những giá
trị nảy sinh từ những kinh nghiệm và hồn cảnh sống nhất định từ đó ảnh hưởng
đến mong muốn và hành vi tiêu dùng của họ.

- 20 -

-

Môi trường công nghệ: thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc,

những cơ hội đổi mới vô hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển lớn, sự tập trung
vào những cải tiến nhỏ và khám phá lớn, sự điều tiết q trình thay đổi cơng nghệ.

1.2.2.2. Những yếu tố vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong
ngành, có ảnh hưởng mạnh đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Đối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành,

đây là yếu tố có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn nhiều do
môi trường kinh doanh ngày nay thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng ngành
nghề.
-

Nhà cung ứng: Là các đơn vị, tổ chức cung ứng vật tư, nguyên liệu đầu

vào cho doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn
định với giá thấp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, lợi
nhuận cao.
-

Khách hàng: Là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Nhu cầu của

khách hàng có ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục
tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản trị.
-

Sản phẩm thay thế, các nhóm áp lực: là sản phẩm được người tiêu dùng

chuyển sang dùng khi mà sản phẩm họ đang dùng vượt quá khả năng chi trả của họ
hoặc có vấn đề với sản phẩm đó. Sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng đến tiềm năng
lợi nhuận của ngành, của doanh nghiệp. Ngồi ra, cịn cần phải nhìn nhận ra những
nhóm áp lực nào đang có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ:
-

Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Năng lực tài chính của doanh

nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu
quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính


- 21 -

gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của doanh nghiệp.
Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vịng vốn nhanh… có ý nghĩa rất lớn trong
việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là tiền đề
đối với các yếu tố sản xuất khác.
-

Nguồn nhân lực: Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa

là lực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng
hóa và dịch vụ. Lao động cịn là lực lượng tham gia tích cực vào q trình cải tiến
kỹ thuật, hợp lý hóa q trình sản xuất và thậm chí góp sức vào những phát kiến và
sáng chế… Do vậy, trình độ của lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng
của sản phẩm/ dịch vụ, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp.
Đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Trình độ tiếp cận, ứng dụng công nghệ: thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu

tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng
lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra
lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Cơng nghệ cịn tác động đến
tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của
doanh nghiệp.
-

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp: là yếu tố tổng hợp

gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh
nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trị quan trọng trong cải tiến công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý
hóa sản xuất.
-

Năng lực Marketing của doanh nghiệp: Năng lực marketing của doanh

nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P
(Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing
tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của


- 22 -

doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.

1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Nhiều doanh nghiệp hiện nay thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các
yếu tố về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… để đánh
giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp
truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp
đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh
giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên
cứu vận dụng các mơ hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và đánh giá mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp doanh nghiệp so
sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải
pháp mang tính khả thi cao. Sau đây, xin giới thiệu một số các mơ hình:
1.2.3.1. Mơ hình “Năm áp lực” của M. Porter:

Những người nhập ngành
Đe dọa của những
người nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức đàm
phán của
nhà cung
cấp

Những nhà cạnh
tranh trong ngành

Sức đàm
phán của
người
mua

Mật độ của các
nhà cạnh tranh
Đe dọa của những
sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mơ hình Năm áp lực của M. Porter [5]

Những người
mua


- 23 -

Michael Porter, vị giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học
Harvard-Hoa Kỳ đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, trong đó năng lực cạnh tranh
chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thể hiện qua sơ đồ như trên.
1.2.3.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các
rào cản xâm nhập. Theo M. Porter, có 6 nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm
nhập là:
-

Lợi thế kinh tế theo quy mơ

-

Sự khác biệt của sản phẩm

-

Chi phí chuyển đổi

-

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

-

Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ như: cơng nghệ sản

phẩm, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, những thuận lợi của đối
thủ hiện tại có được do bước vào ngành trước,...

-

Tính chất của các rào cản xâm nhập

1.2.3.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực
cạnh tranh giữa các cơng ty ngày càng tăng thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại
của các cơng ty.
Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm thì cạnh tranh trở nên rất gay gắt, trong khi
ngành có mức độ cao thì việc cạnh tranh là khơng căng thẳng, cơng ty có nhiều cơ
hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu tăng lên rất nhanh.
1.2.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của
ngành. Người ta sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm
hiện tại trở nên quá cao.
Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến
khả năng phát triển và năng lực cạnh tranh của các cơng ty. Vì vậy việc làm cần