(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển ngành công nghiệp phần mềm tại thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (954.59 KB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
ĐỖ THỊ THẢO TRANG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
GIAI ĐOẠN 2011-2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
ĐỖ THỊ THẢO TRANG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
GIAI ĐOẠN 2011-2020
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.NGUYỄN MINH TUẤN
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Minh Tuấn, người hướng
dẫn khoa học cho luận văn của tôi. Tôi đã thực hiện luận văn này trong điều kiện
thời gian vô cùng hạn hẹp nhưng nhờ có sự định hướng, động viên và tận tình
hướng dẫn của thầy, tơi mới có thể hồn thành được luận văn này. Tơi xin gửi đến
thầy lịng biết ơn sâu sắc.
Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại TMA cùng bạn bè tại các doanh nghiệp phần
mềm tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ tơi thực hiện cuộc khảo sát.
Đỗ Thị Thảo Trang
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của tơi. Tất
cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tơi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây
dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do
tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn của ngành cơng nghiệp phần
mềm tại Thành phố Hồ Chí Minh mà bản thân được tiếp xúc.
Tác giả
Đỗ Thị Thảo Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VÀ PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 2
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................... 3
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ........................................................................... 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ............................................ 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................... 5
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược................................................................... 6
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................................... 7
1.2.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ....................................................... 7
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................. 8
1.2.2.1 Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức ........... 9
1.2.2.2 Xác định sứ mạng ................................................................................ 9
1.2.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu ............. 9
1.2.2.4 Phân tích nội bộ tổ chức để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu..... 11
1.2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ................................................................. 12
1.2.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ...................................................... 12
1.2.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược............................................... 13
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 13
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .......................................... 14
1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (SWOT) ................ 15
1.2.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) .... 16
1.3 TỔNG QUAN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM THẾ GIỚI ............ 16
1.3.1 Khái niệm về công nghiệp phần mềm ..................................................... 16
1.3.2 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 18
1.3.3 Đặc điểm ngành công nghiệp phần mềm thế giới.................................... 19
1.3.3.1 Công nghiệp phần mềm thế giới - xu thế nổi bật .............................. 19
1.3.3.2 Công nghiệp phần mềm ở một số nước tiêu biểu .............................. 21
Kết luận chương 1 ................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM TẠI
TPHCM HIỆN NAY............................................................................................... 25
2.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÀNH CƠNG NGHIỆP PHẦN MỀM TẠI
TPHCM ................................................................................................................. 25
2.1.1 Tiêu chí và phân loại doanh nghiệp phần mềm ....................................... 25
2.1.2 Tình hình phát triển ngành cơng nghiệp phần mềm tại TPHCM ............ 25
2.1.3 Thị trường ngành công nghiệp phần mềm tại TPHCM ........................... 31
2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM TẠI TPHCM ..... 33
2.2.1 Vai trị ngành cơng nghiệp phần mềm tại TPHCM ................................. 33
2.2.2 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi.............................................. 34
2.2.2.1 Mơi trường vĩ mơ............................................................................... 34
2.2.2.2 Mơi trường vi mơ............................................................................... 37
2.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ................................................... 41
2.2.3 Đánh giá thực trạng ngành công nghiệp phần mềm tại TPHCM hiện nay
............................................................................................................................ 51
Kết luận chương 2 ................................................................................................... 55
CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN
MỀM TPHCM GIAI ĐOẠN 2011-2020 ............................................................... 56
3.1 QUAN ĐIỂM , MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG ......................................... 56
3.1.2 Quan điểm ................................................................................................ 56
3.1.3 Mục tiêu ................................................................................................... 59
3.1.3.1 Mục tiêu chính ................................................................................... 59
3.1.3.2 Các chỉ tiêu phát triển ngành công nghiệp phần mềm TPHCM....... 59
3.1.4 Định hướng .............................................................................................. 60
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
PHẦN MỀM TẠI TPHCM GIAI ĐOẠN 2011-2020........................................... 60
3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
PHẦN MỀM TẠI TPHCM GIAI ĐOẠN 2011-2020........................................... 62
3.3.1 Ma trận QSPM-Nhóm SO ........................................................................ 62
3.3.2 Ma trận QSPM-Nhóm WO ...................................................................... 64
3.3.4 Lựa chọn chiến lược................................................................................. 65
3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................................... 71
3.4.1 Chiến lược mở rộng thị trường gia công phần mềm ra nước ngoài......... 71
3.4.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển phần mềm ...................................... 73
3.4.3 Chiến lược nâng cao chất lượng phần mềm............................................. 76
3.4.4 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ......................................................... 77
3.4.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực về phía nhà nước ........................................ 78
3.4.4.2 Đào tạo nguồn nhân lực về phía các doanh nghiệp phần mềm ......... 79
3.5 CÁC KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 81
3.5.1 Kiến nghị đối với Chính Phủ, Bộ và Ngành liên quan ............................ 81
3.5.2 Kiến nghị đối với TPHCM....................................................................... 84
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 86
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
BASIS
Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ Thông tin Bangladesh
CMMI
Tiêu chuẩn quốc tế xác nhận độ trưởng thành về quy trình sản
xuất phần mềm
CNPM
Cơng nghiệp phần mềm
CNTT
Công nghệ thông tin
CNTT-TT
Công nghệ thông tin - truyền thông
CVPM
Công viên phần mềm
DNPM
Doanh nghiệp phần mềm
DSL
Kết nối băng rộng
EFE
Ma trận các yếu tố bên ngồi
GCPM
Gia cơng phần mềm
HCA
Hội Tin học TPHCM
HDI
Chỉ số phát triển con người
IDC
Trung tâm dữ liệu quốc tế
IFE
Ma trận các yếu tố bên trong
OECD
Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
PMMNM
Phần mềm mã nguồn mở
PSEB
Ủy ban chuyên trách về xuất khẩu phần mềm Pakistan
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
QTSC
Cơng viên phần mềm Quang Trung
R&D
Nghiên cứu và phát triển
SWOT
Ma trận điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức
TPHCM
Thành Phố Hồ Chí Minh
VINASA
Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam
VIO
Hội thảo Toàn cảnh CNTT - TT Việt Nam
VNPT
Bộ bưu chính viễn thơng Việt Nam
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VÀ PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Số lượng công ty đăng ký CNTT tại TPHCM từ 2001-2008
Bảng 2.2 Khảo sát loại hình doanh nghiệp phần mềm tại TPHCM
Bảng 2.3 Khảo sát địa bàn hoạt động của các DNPM tại TPHCM
Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng trưởng ngành CNPM tại TPHCM từ 2001-2008
Bảng 2.5 Mức tăng trưởng GDP cả nước và TPHCM
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài của ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 2.7 Nhân lực ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 2.8 Khảo sát theo tiêu chí khu CNTT tập trung tại TPHCM của chính phủ
Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên trong của ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.1 Ma Trận SWOT cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.2 Ma Trận QSPM-Nhóm SO cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.3 Ma Trận QSPM-Nhóm WO cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp các chiến lược cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.5 Bảng lựa chọn các chiến lược
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ công ty đăng ký hoạt động CNTT từ 2001-2008
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ giá trị sản lượng CNPM tại TPHCM từ 2001-2008
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Khung đánh giá địa điểm của Tholons
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành công nghiệp phần
mềm tại TPHCM hiện nay
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Những năm gần đây được coi là giai đoạn bùng nổ công nghệ thông tin với sự
xuất hiện ngày càng nhiều các thiết bị và cơng nghệ phần mềm. Có thể nói, những
sản phẩm và công nghệ này đã làm thay đổi căn bản diện mạo của đời sống thường
nhật. Việc ứng dụng công nghệ vào mọi mặt, mọi lĩnh vực của đời sống trở thành
một xu thế chung.
Quan niệm sử dụng phần mềm cũng như các dịch vụ phần mềm trong quản lý,
điều hành công việc hàng ngày và ngay cả giải trí cũng đang có xu hướng tồn cầu
hóa nhằm chia sẻ và tận dụng tri thức từ nhiều nguồn. Tuy nhiên, do tác động của
suy thoái kinh tế từ giữa năm 2008 đến nay, không phải tổ chức nào cũng có được
sự nhìn nhận chính xác và mạnh dạn đầu tư. Hơn nữa, các cá nhân cũng ln trong
tình trạng cân nhắc và cố gắng lùi thời gian đầu tư mua mới các sản phẩm phần
mềm. Chính vì vậy cơng nghiệp phần mềm ngay lập tức bị ảnh hưởng do lượng việc
giảm và các dự án bị cắt giảm chi phí để chống khủng hoảng kinh tế. Để duy trì
hoạt động, các doanh nghiệp phần mềm đang phải luôn cạnh tranh để duy trì với giá
thành ổn định, hoặc phải cung cấp nhiều ưu đãi, ngược lại chi phí đầu vào như nhân
cơng, xúc tiến thương mại… thì đang tăng nhanh.
Theo xu hướng chuyển dịch nhằm cắt giảm chi phí, đẩy mạnh hoạt động dịch
vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm, các hãng lớn đang tích cực sử dụng nhân lực và
đồng thời nâng tỷ lệ thầu khoán dịch vụ sang các nước đang phát triển. Đây tiếp tục
là cơ hội cho Việt Nam đầu tư và phát triển ngành cơng nghiệp phần mềm trong
thời gian tới.
Việc tìm hiểu sâu hơn về thực trạng của ngành công nghiệp phần mềm và từ
đó đề xuất các chiến lược phát triển là vấn đề cần thiết để góp phần củng cố và phát
triển ngành công nghiệp phần mềm trong môi trường hiện nay, ngoài ra giúp phát
huy và khai thác nguồn lực xã hội phục vụ cho ngành.
2
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài bao gồm các mục tiêu nghiên cứu như sau :
§ Tìm hiểu thực trạng ngành công nghiệp phần mềm tại TPHCM giai đoạn
2001-2011 để phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của
ngành.
§ Xác định các chiến lược phát triển và đề xuất giải pháp cho ngành công nghiệp
phần mềm tại TPHCM trong giai đoạn 2011-2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là ngành công nghiệp phần mềm bao gồm tất cả các tổ
chức như Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty cổ phần, Doanh nghiệp tư nhân,
Công ty nhà nước, Công ty liên doanh, và Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt
động trong ngành phần mềm tại địa bàn TPHCM.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
§ Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
qui trình xây dựng chiến lược phát triển theo mơ hình quản trị chiến lược tồn diện,
và khung phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng để xử lý và đánh giá các số liệu
thống kê.
§ Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn:
- Niên giám trang vàng năm 2011
- Sách trắng Công nghệ thông tin năm 2011
- Tư liệu của Hội Tin Học TPHCM
3
§ Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp phỏng vấn và xin ý kiến
chuyên gia.
- Đối tượng phỏng vấn:
ü Trong độ tuổi lao động
ü Làm việc tại các doanh nghiệp phần mềm tại TPHCM như FPT,
TMA, CSC, Harvey Nash, ISB-VN,…
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
§ Đề tài cung cấp cho các doanh nghiệp phần mềm hoạt động tại TPHCM cái
nhìn tổng thể về thực trạng của ngành Công nghiệp phần mềm, từ khi mới gia nhập
thị trường thế giới, đến khi suy thoái và phục hồi trở lại.
§ Đề tài là một nguồn tham khảo tốt cho các doanh nghiệp phần mềm khi xây
dựng các chiến lược phát triển cũng như tìm các giải pháp để thực hiện các chiến
lược đó.
§ Đề tài là một nguồn tham khảo tốt cho các cơ quan nhà nước khi xây dựng các
chính sách, các quyết định đầu tư cho ngành Cơng nghiệp phần mềm tại TPHCM
góp phần phát triển ngành này trở thành ngành mũi nhọn.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì luận văn gồm ba chương:
§ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
§ Chương 2: Thực trạng ngành cơng nghiệp phần mềm tại TPHCM hiện nay.
§ Chương 3: Chiến lược phát triển ngành công nghiệp phần mềm TPHCM giai
đoạn 2011 -2020.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc
gia giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các
bên đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng điểm mạnh của
mình, khai thác điểm yếu của đối phương đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành
chiến thắng trong các trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm về chiến lược
trong quân sự đến nay vẫn còn được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình
hơn cả là quyển Tơn Tử Binh Pháp của Tôn Vũ, một nhà quân sự vĩ đại của Trung
Quốc. Những tư tưởng trong tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết
ta trăm trận không nguy”, “Việc hành binh thì phải thần tốc, khơng được kéo dài”…
cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng
trong lĩnh vực qn sự mà cịn là trong kinh doanh, chính trị. Cho đến nay, đã có
khá nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”(1)
Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện.”(2)
(1) , (2)
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB
Thống Kê, trang 4.
5
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh.”(3)
Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.”(4)
Vậy, chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ tổ chức đang
hoặc sẽ thực hiện các hoạt động gì và tổ chức sẽ thuộc vào lĩnh vực nào.
Chiến lược phát triển của một ngành là một chương trình hành động cụ thể của
một ngành nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản trên cơ sở xem xét một cách
khách quan đến các yếu tố khách quan và nội tại của ngành nhằm đáp ứng cho sự
phát triển của ngành trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”(5)
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” (6)
(3)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, trang 20.
(4)
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống
Kê, trang 4.
(7)
PGS-TS
Thị Thanh
Phương, Ths
Nguyễn Đình
Ths trị
Trần
Thị Ýlược
Nhi (2005),
Theo
JohnĐồng
Pearce
II và Richard
B. Robinson
:Hồ,
“Quản
chiến
là một hệ
(5)
Giáo
trình quản
chiến
lược,động
NXB để
Thống
Kê,thành
trang 26.
các quyết
địnhtrị và
hành
hình
và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
(6)
Fred
David
Bản dịch
khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, trang 9.
được các
mục
tiêu(2006),
của doanh
nghiệp”.
6
Theo John Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các
quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.”(7)
Vậy, quản trị chiến lược, như mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch
định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây chính là
các tác động của môi trường (các cơ hội, đe dọa) và cách thức doanh nghiệp phản
ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của tất cả các bộ phận trong
doanh nghiệp).
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò
quan trọng của quản trị chiến lược:
Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình, giúp nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ
khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể
đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp nhà quản trị dự đốn được mơi
trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các tổ chức phải đối mặt
ngày nay thay đổi khơng ngừng. Việc dự đốn mơi trường kinh doanh sắp tới không
những giúp cho tổ chức hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà cịn tận dụng
được những cơ hội mà mơi trường kinh doanh mang đến cho mình.
Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của
mình với mơi trường kinh doanh, với các dự báo có cơ sở , tránh được các yếu tố
chủ quan của nhà quản trị.
(7)
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương,Ths Nguyễn Đình Hồ,Ths Trần Thị Ý Nhi (2005),
Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, trang 26
7
Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những tổ chức nào có một
tầm nhìn, một chiến lược cụ thể, rõ ràng sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn
những tổ chức khác. Điều này khơng có nghĩa là tất cả các tổ chức khi đã hoạch
định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành cơng vì thành cơng hay khơng cịn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, quản trị nhân sự, thông tin phản hồi… mà
nó hàm ý rằng những tổ chức này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng bước đi của
mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt những rủi ro.
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được mơ tả ở hình 1.1 là một mơ hình
quản trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp
rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến
lược. Q trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn chính:
§ Giai đoạn hình thành chiến lược, gồm: xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lược hiện tại, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ
yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định sứ
mạng, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
§ Giai đoạn thực thi chiến lược, gồm: thiết lập những mục tiêu ngắn hạn, đề ra
chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
§ Giai đoạn đánh giá chiến lược, gồm: đo lường, đánh giá thành tích đạt được
so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược,
thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính, hoặc khi chiến lược
hiện tại khơng thành cơng.
Trong thực tế, q trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn rõ ràng như trong mơ hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau.
8
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Thơng tin phản hồi
Thực hiện việc
Thiết lập
Thiết lập
nghiên cứu môi
mục tiêu dài
mục tiêu
trường để xác
hạn
ngắn hạn
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
Xác định sứ mạng
Phân
Đo
mạng mục
(mission)
phối
lường
tiêu và
các
và đánh
chiến lược
nguồn
giá kết
hiện tại
lực
quả
Phân tích nội bộ
Xây dựng và
Đề ra các
để nhận diện
lựa chọn các
chính
những điểm mạnh
chiến lược
sách
và yếu
để thực hiện
Thơng tin phản hồi
Hình thành
Thực thi
Đánh giá
chiến lược
chiến lược
chiến lược
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S. Phạm Văn Nam (2008),
Chiến lược & Chính sách Kinh doanh, Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội [1]
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai
đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn này được tiến hành thông qua các bước sau:
9
1.2.2.1 Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
tổ chức có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng chính thức.
1.2.2.2 Xác định sứ mạng
Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội, cho
thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương
lai, những người mà họ muốn phục vụ. Như đã thấy trong mô hình quản trị chiến
lược, cần phải có một bản sứ mạng rõ ràng trước khi đề ra và thực hiện các chiến
lược có thể được lựa chọn.
1.2.2.3 Nghiên cứu mơi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là để thấy những cơ hội và
mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo
chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của
các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của tổ chức được phân chia thành hai loại:
môi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
§ Mơi trường vĩ mô
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm:
- Kinh tế : Môi trường kinh tế luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định
chiến lược mà một tổ chức sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế
cần quan tâm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, chỉ số lạm phát, tỷ giá.
- Chính trị : Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển sang
xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh nhưng sự tác động của chính phủ
vào hoạt động kinh doanh của các tổ chức là không thể phủ nhận. Điều đó được thể
hiện rõ nét qua các chính sách, điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ.
10
- Văn hóa, xã hội : Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và tác động
của nó có tính dài hạn, phạm vi rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm
việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành mơi
trường văn hố - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện
chiến lược.
- Kỹ thuật và công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những
năm gần đây ngày càng tác động mạnh đến cấu trúc của các ngành, tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và tổ chức nhất định.
§ Mơi trường vi mô
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vi mô bao gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Các tổ chức cần phân tích các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh
doanh. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo
dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích
như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dưới
dạng bảng tổng hợp thông tin.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường
có những ảnh hưởng lớn tới các tổ chức vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó,
mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Sản phẩm thay thế : Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản
phẩm tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, tổ chức khơng
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm
thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
11
- Nhà cung cấp : Các tổ chức bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp
để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có
thể gây một áp lực mạnh bằng việc tăng cường hay giảm bớt nguồn cung cấp.
- Khách hàng : Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh của mọi tổ chức. Nó quyết định đến sự thành bại của tổ chức khi tung
sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
1.2.2.4 Phân tích nội bộ tổ chức để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ bao gồm:
- Tài chính : Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí
cạnh tranh tốt nhất của một tổ chức và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể
xây dựng một chiến lược hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài
chính của tổ chức. Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực
hiện thông qua việc phân tích tài chính thường niên của tổ chức.
- Nhân lực : Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành
công của một tổ chức. Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi,
đánh giá chiến lược, con người ln đóng vai trị trọng tâm. Qua đó, ta thấy được
tầm quan trọng của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững
nhất mà một tổ chức có thể sở hữu.
- Cơ sở hạ tầng : Nhà xưởng, máy móc thiết bị… là những yếu tố khơng thể
thiếu trong q trình hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có
được thực thi hay khơng và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực này.
- Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức : Năng lực quản trị của một tổ chức
thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị, Ban giám đốc có mang lại hiệu quả
cao hay khơng. Văn hố tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được
phát triển trong suốt q trình lịch sử của tổ chức. Khơng những có tác dụng trong
12
việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức cịn có tác dụng giữ chân
nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.
- Marketing : Những hoạt động marketing trong một tổ chức bao gồm nghiên
cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích
khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế,
tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến
bán hàng.
- Công nghệ : Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh
hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. Không những giúp tiết
kiệm chi phí, thời gian mà nó cịn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong
doanh nghiệp được nhịp nhàng hơn. Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà
doanh nghiệp đã đầu tư vào khoa học cơng nghệ mà là tính hiệu quả của nó.
1.2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và
thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
1.2.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
§ Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma
trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE).
13
§ Giai đoại kết hợp : Kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin
nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
§ Giai đoạn quyết định : Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn kết hợp. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.2.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến một tổ chức.
Để xây dựng được ma trận này chúng ta cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục
những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của tổ
chức trong lĩnh vực kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà tổ chức đang kinh
doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi tổ chức với yếu tố, trong đó 5 là phản
ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu,1 là phản
ứng rất yếu
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
14
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm,
tổ chức phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài. Nếu tổng số điểm trên
3 điểm, tổ chức phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài.
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Cho phép đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của nội bộ tổ chức. Để
hình thành một ma trận IFE chúng ta cần thực hiện qua 5 bước như sau:
- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm
những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới tổ chức, tới những mục tiêu mà tổ
chức đã đề ra.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của tổ chức trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử
dụng thang đo Likert), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là
mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma
trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới
3 điểm, tổ chức yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, tổ chức
mạnh về các yếu tố nội bộ.
15
1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các tổ chức
hiện nay áp dụng. Ma trận này kế hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức đã được đánh giá từ ma trận IFE và EFE để hình thành nên các chiến lược sau:
§ Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận
dụng những cơ hội bên ngồi.
§ Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngồi.
§ Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một tổ chức để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi.
§ Các chiến lược WT làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…).
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2…).
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của tổ chức (S1, S2…).
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của tổ chức (W1, W2..).
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO).
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO).
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO).
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT).
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn
để thực hiện.
16
1.2.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) sử dụng thông
tin đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận SWOT cho phép nhà quản trị
lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM gồm có 06 bước căn bản sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/
điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma t rận IFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,
thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp
dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
- Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số
điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
1.3 TỔNG QUAN NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM THẾ GIỚI
1.3.1 Khái niệm về công nghiệp phần mềm
§ Phần mềm khơng chỉ là chương trình máy tính mà cịn bao gồm cả tư liệu lưu
trữ và thơng tin vận hành giúp chương trình có thể hoạt động được. Một hệ thống
phần mềm bao gồm một số chương trình, các tập tin định dạng giúp khởi tạo cấu
hình phần mềm, các tài liệu lưu trữ mơ tả cấu trúc hệ thống, và tài liệu người dùng
giải thích cách thức sử dụng phần mềm.
