(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển thị trường cho mạng điện thoại di động mobifone tại tỉnh trà vinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HCM
--------------

NGUYỄN THANH HÙNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO
MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG MOBIFONE
TẠI TỈNH TRÀ VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HCM
--------------

NGUYỄN THANH HÙNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO
MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG MOBIFONE
TẠI TỈNH TRÀ VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số:

60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung được trình bày trong luận văn này
được nghiên cứu, thu thập và phân tích thơng qua phỏng vấn khách hàng, dựa trên các
tài liệu có liên quan đến chiến lược phát triển thị trường, thương hiệu nói chung và
thương hiệu MobiFone nói riêng, đồng thời cùng với sự hướng dẫn góp ý nhiệt tình
của Tiến sĩ Trần Hà Minh Qn đã giúp hồn thành luận văn này.
Tơi xin hồn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên.
Học viên: Nguyễn Thanh Hùng
Lớp: Quản trị kinh doanh , ngày 01- Khóa 18

 


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i 
MỤC LỤC .......................................................................................................... ii 
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT ..................................... v 
DANH MỤC BIỂU BẢNG, BIỂU ...................................................................... vi 
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ...................................................................... vii 
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 
1. Sự cần thiết của đề tài:....................................................................................................1 

2. Mục tiêu nghiên cứu: .......................................................................................................2 
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................2 
4. Phương pháp nghiên cứu: ...............................................................................................3 

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ............. 5 
THỊ TRƯỜNG ................................................................................................. 5 
1.1. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh ....................................5 

1.1.1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược ........................................................ 5 
1.1.2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh ................................. 6 
1.1.2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược........................................................6 
1.1.2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành ..........................................6 

1.1.3. Phân loại chiến lược .................................................................................. 7 
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược....................................................................7 
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường..........................................................7 
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường:.................................................11 

1.2.1. Nghiên cứu thị trường.............................................................................. 12 
1.2.2. Phân tích mơi trường ............................................................................... 13 
1.2.3. Phân tích SWOT (cơ sở lựa chọn chiến lược): ........................................................19 

1.2.4. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược .................... 20 
1.2.5. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược ......................................... 21 
1.2.6. Duy trì và phát triển thương hiệu: ........................................................... 22 
1.3. Định vị sản phẩm:......................................................................................................22 
1.4. Chiến lược tiếp thị hỗn hợp nhằm tạo dựng giá trị thương hiệu: ...............................24 

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THƯƠNG HIỆU MẠNG ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH TRÀ VINH . 26 

 


iii
2.1. Sơ lược về Công ty thông tin di động (VMS) MobiFone và Chi nhánh thông tin di
động Mobifone Trà Vinh: .....................................................................................................26 

2.1.1. Sơ lược về VMS Mobifone: .................................................................... 26 
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh TTDĐ MobiFone Trà
Vinh: .................................................................................................................. 27 
2.1.2.1 Quá trình hình thành: ..................................................................................27 
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý tổ chức của Chi nhánh: ......................................................28 
2.1.2.3. Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh: ....................................29 
2.1.2.4 Các nguồn lực chủ yếu của Chi nhánh: ......................................................29 
2.2. Thực trạng về thương hiệu mạng điện thoại di động MobiFone trên thị trường Trà
Vinh trong những năm qua: ..................................................................................................30 

2.2.1. Công tác thiết kế thương hiệu:................................................................. 31 
2.2.2. Chất lượng mạng di động: ....................................................................... 32 
2.2.3. Các hoạt động Markeing nhằm nâng cao và phát triển thương hiệu
MobiFone trong thời gian qua tại Trà Vinh: ..................................................... 33 
2.2.3.1. Về sản phẩm:..............................................................................................33 
2.2.3.2. Về giá cước: ...............................................................................................34 
2.2.3.3 Hoạt động phân phối: ..................................................................................34 
2.2.4.4. Các chương trình quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng:........................37 
2.3. Thương hiệu Mobifone qua đánh giá của khách hàng sử dụng mạng điện thoại di
động tại tỉnh Trà Vinh: ..........................................................................................................40 

2.3.1. Tỷ lệ người sử dụng mạng di động tính theo độ tuổi tại Trà Vinh:......... 40 
2.3.2. Mức độ nhận biết khách hàng về thương hiệu trong suy nghĩ đầu tiên: 42 

2.3.3. Mức độ quan trọng và những tiện ích thường được sử dụng đối với người
sử dụng mạng di động: ...................................................................................... 43 
2.3.4. Liên hệ của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu: ........... 45 
2.3.5. Các phương tiện truyền thông mà người tiêu dùng thường nhận biết nhất
đối với thương hiệu MobiFone tại Trà Vinh: .................................................... 49 
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển thị trường của MobiFone tại chi nhánh
tỉnh Trà Vinh:........................................................................................................................55 

2.4.1. Ảnh hưởng bởi môi trường vĩ mô:........................................................... 55 
2.4.2. Ảnh hưởng bởi môi trường vi mô:........................................................... 57 
2.5 Xây dựng Ma trận SWOT cho mạng điện thoại di động Mobifone tại tỉnh Trà Vinh:59 
 


iv

2.5.1. Phân tích điểm mạnh (Strengths): ........................................................... 59 
2.5.2 Phân tích điểm yếu (Weaknesses): ........................................................... 61 
2.5.3. Phân tích cơ hội (Opportunities): ............................................................ 62 
2.5.4. Phân tích nguy cơ (Threats):.................................................................... 64 

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO MẠNG
ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG MOBIFONE TẠI TỈNH TRÀ VINH .................. 66 
3.1. Định hướng phát triển thị trường Mobifone tại tỉnh Trà Vinh: ..................................66 
3.2. Các chiến lược thực hiện: ...........................................................................................67 
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược: .................................................................................70 

3.3.1 Nhóm giải pháp về Marketing: ................................................................. 70 
3.3.2. Tổ chức nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường trọng điểm: ........ 75 
3.3.3. Phát triển bộ phận Marketing: ................................................................. 76 

3.3.4. Nâng cao hơn nữa hiệu quả chăm sóc khách hàng: ................................. 77 
3.3.5. Tăng cường mở rộng phạm vi phủ sóng: ................................................. 78 
3.3.6. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng: .................................................... 79 
3.3.7. Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi về chuyên môn
và ngoại giao: ..................................................................................................... 80 
3.4. Kiến nghị: ...................................................................................................................80 

3.4.1. Đối với Chi nhánh VMS Mobifone Trà Vinh: ........................................ 80 
3.4.2. Đối với Trung Tâm VMS khu vực IV và Công ty VMS Mobifone: ....... 81 
3.4.3. Đối với Nhà nước: ................................................................................... 81 
KẾT LUẬN............................................................................................................... 83 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

 


v

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
Tên viết tắt
VMS

Tên tiếng Anh

Tên tiếng việt

Viet Nam Mobile Telecom Công ty thơng tin di động
Services Company

VNPT

BTS

Vietnam

Posts

and Tập đồn bưu chính viễn

Telecommunications Group

thông Việt Nam

Base Transceiver Station

Trạm anten thu và phát sóng
di động

GMS

Global

System

for

Mobile Hệ thống mạng tế bào

Communication

SMS

Short Message Services

Dịch vụ tin nhắn ngắn

MMS

Multimedia Messaging Service

Dịch vụ tin nhắn đa phương
tiện

SIM

Subscriber Identity Module

Thẻ dùng để nhận dạng thuê
bao di động

GPRS

General Packet Radio Service

Cơng nghệ chuyển mạch gói

ATM

Automated Teller Machine

Máy rút tiền tự động

EDGE

Enhanced Data Rates for GMS
Evolution

Nâng cao tốc độ truyền dữ
liệu

MCA

Announcement of missed calls

Thông báo cuộc gọi nhỡ

TTDĐ

 

Thông tin di động


vi

DANH MỤC BIỂU BẢNG, BIỂU
Biểu đồ 1: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Bảng 3: Chất lượng thoại của các mạng di động

Bảng 4: Lý do khách hàng chuyển sang sử dụng mạng di động khác
Bảng 5: Ma trận SWOT

 


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình1: Đồ thị thị phần các mạng thơng tin di động tính tới tháng 12.2009
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh MobiFone Trà Vinh
Hình 3: Sơ đồ phân bố địa bàn hoạt động của Chi nhánh MobiFone Trà Vinh
Hình 4: Đồ thị tỷ lệ khách hàng sử dụng mạng điện thoại di động theo độ tuổi
Hình 5: Đồ thị tỷ lệ nhận biết về mạng điện thoại di động trong lần đề cập đầu tiên
đối với khách hàng theo đặc điểm từng huyện
Hình 6: Đồ thị tỷ lệ những tiện ích khách hàng thường sử dụng đối với dịch vụ mạng
di động
Hình 7: Đồ thị mức độ quan trọng khi sử dụng mạng điện thoại di động (theo thang
điểm từ 1 – 5)
Hình 8: Đồ thị về tỷ lệ liên hệ của khách hàng đối với các thuộc tính của các mạng di
động
Hình 9: Đồ thị về tỷ lệ khách hàng nhận biết được thương hiệu MobiFone qua các
phương tiện truyền thơng tại các địa bàn trong tỉnh
Hình 10: Đồ thị thể hiện lòng trung thành của khách hàng đối với các mạng di động
đa sử dụng
Hình 11: Đồ thị tỷ lệ khách hàng trung thành đối với các mạng di động đang sử dụng
theo nghề nghiệp
Hình 12: Đồ thị tỷ lệ lý do khách hàng chuyển sang mạng điện thoại di đông khác

 

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Hịa mình với sự phát triển của nền kinh tế thế giới. Nước ta kể từ khi gia
nhập AFTA, WTO thì hàng hóa bên ngồi dễ dàng tham gia vào thị trường trong
nước, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Trước sự phong phú và
đa dạng của hàng hóa và dịch vụ, cộng thêm thu nhập của người dân gia tăng, hành
vi mua sắm của khách hàng ngày càng trở nên phức tạp hơn trong việc chọn lựa sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ.
Các doanh nghiệp đang rất nỗ lực tạo cho mình một thương hiệu vững chắc
trên thị trường, đồng thời mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên vẫn
cịn nhiều khó khăn vì xây dựng và phát triển thương hiệu không phải là việc dễ
dàng, một sớm một chiều có thể làm được. Cần phải có một q trình lâu dài, và
cũng như mọi thứ khác thương hiệu cũng cần phải được quản trị qua mỗi giai đoạn
mỗi chu kì đời sống của sản phẩm hay nói cách khác là tồn bộ dịng đời của sản
phẩm.
Nhưng để xây dựng và quản trị thương hiệu có hiệu quả, cũng như việc mở
rộng thị trường thành cơng thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có định hướng rõ
ràng cho việc xây dựng chiến lược và xác định khúc thị trường mục tiêu cho sản
phẩm ngay từ đầu, đồng thời cần phải tìm hiểu đánh giá tốt nhu cầu thị trường, đối
thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh. Từ đó tìm được chỗ đứng vững chắc cho
thương hiệu của công ty.
Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay giữa các thương hiệu sản
phẩm và dịch vụ trong tất cả các lĩnh vực và ngành hàng như: hàng tiêu dùng nhanh,
hàng tiêu dùng công nghệ, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy một nghịch lý là trong
khi vật giá của các mặt hàng khác ngày càng leo thang thì lĩnh vực viễn thơng đang
có chiều hướng ngược lại. Các nhà cung cấp dịch vụ mạng di động liên tục đưa ra

các chương trình tiếp thị, khuyến mãi khá hấp dẫn, giảm giá nhằm thu hút cũng như
mở rộng thị phần cho mình.
Trà Vinh là một trong những tỉnh nghèo của cả nước nói chung và khu vực
Đồng bằng Sơng Cửu Long nói riêng, vậy làm thế nào để xây dựng và phát triển phát

 


2

triển, mở rộng thị trường mạng di động tại đây trước sự cạnh tranh gay gắt của của
thị trường là một vấn đề cần quan tâm của chi nhánh thông tin di động Mobifone Trà
Vinh. Xuất phát từ thực tế đó tơi chọn đề tài: “Chiến lược phát triển thị trường cho
mạng điện thoại di động MobiFone tại tỉnh Trà Vinh” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lược phát triển thị trường cho mạng di động MobiFone tại tỉnh
Trà vinh, qua đó giúp Mobifone mở rộng thị phần và nâng cao giá trị thương hiệu
cũng như lòng trung thành của khách hàng trong việc sử dụng mạng MobiFone.
Đưa ra chiến lược phát triển phù hợp.
Mục tiêu cụ thể:
Phân tích thực trạng thị trường mạng điện thoại di động MobiFone tại Trà
Vinh qua các năm 2009, 2010 và đầu năm 2011.
Phân tích về thực trạng thương hiệu mạng điện thoại di động MobiFone và
một số mạng di động khác qua nhận thức của khách hàng. Trên cơ đó phân tích hành
vi và thái độ của khách hàng trong quá trình chọn lưa mạng điện thoại di động phù
hợp để sử dụng.
Tìm hiểu thị hiếu, lòng trung thành, mức độ quan tâm đến sản phẩm, yếu tố
tác động đến việc sử dụng thương hiệu của khách hàng.
Xây dựng chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm phát triển thị trường mạng

điện thoại di động Mobifone tại tỉnh Trà Vinh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Thương hiệu mạng điện thoại di động MobiFone và một số mạng điện thoại di
động đang hoạt động tại Trà Vinh trong thời gian qua.
3.2 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu
Thương hiệu MobiFone được biết đến với nhiều lĩnh vực hoạt động. Tuy
nhiên đề tài chỉ tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển thị trường cho mạng
điện thoại di động Mobifone tại chi nhánh tỉnh Trà Vinh.
Số liệu thứ cấp thu thập trong thời gian từ 2009 – đầu năm 2011

 


3

Số liệu sơ cấp thông qua điều tra các khách hàng ở độ tuổi từ 18 – 55 tuổi
trong năm 2011
Địa bàn nghiên cứu tại tỉnh Trà Vinh
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập dữ liệu thứ cấp do Chi nhánh thông tin di động cung cấp, dữ liệu lấy
từ sách vở, báo chí, internet, quan sát thực tế, thông tin tổng hợp.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng bản câu hỏi đã thiết kế sẵn để nghiên cứu
khảo sát người sử dụng mạng điện thoại di động.
Phương pháp xử lý số liệu, thông tin:
Xử lý mẫu nghiên cứu bằng phần mềm SPSS, và bằng phương pháp thống kê,
phân tích tần số;
Hỏi ý kiến chuyên gia;
Đánh giá phân tích tổng hợp các số liệu thu thập được.

Kết cấu luận văn (gồm 3 chương)
Chương 1: Cơ sở lý luận về đề tài: Chương này giới thiệu một số khái niệm,
chức năng và một số loại chiến lược kinh doanh thường gặp, đồng thời đưa ra quy
trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường và công cụ lựa chọn chiến lược cho
mạng điện thoại di động Mobifone tại Trà Vinh.
Chương 2: Phân tích thực trạng thị trường mạng điện thoại di động
MobiFone tại tỉnh Trà Vinh: Thông qua chương thực trạng để giới thiệu khái quát
về Công ty VMS Mobifone cùng với cơ cấu tổ chức và hoạt động của Chi nhánh
Mobifone tỉnh Trà Vinh, nêu lên thực trạng về hoạt động phát triển của Mobifone tại
tỉnh Trà vinh trong các năm qua, đồng thời qua đó phân tích nhận thức, mối quan
tâm cũng như thái độ của khách khách hàng đối thương hiệu Mobifone và một số
thương hiệu khác, từ đó tìm hiểu về lịng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu của các mạng di động. Phân tích ảnh hưởng của mơi trường vĩ mơ và vi mơ;
phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của thương hiệu Mobifone đến
việc xây dựng chiến lược.
Chương 3: Chiến lược phát triển thị trường mạng điện thoại di động
MobiFone tại tỉnh Trà Vinh: Chương này chủ yếu dựa vào công cụ ma trận SWOT

 


4

và tác động bởi mơi trường bên ngồi để đưa ra chiến lược, qua đó tổng hợp lựa
chọn các chiến lược phù hợp và đưa ra các giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến
lược phát triển thị trường mạng điện thoại di động Mobifone tại Trà Vinh.

 

5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG
1.1. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ
thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”, Theo tác giả Clausewitz.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là
cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ.
Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi
và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có
mâu thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp
tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để
có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược
được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các
hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với
hồn cảnh.
- Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương
lai.

 


6

- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm
hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những
chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng
kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngồi kinh tế mà
doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của tồn xã hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được
thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích
của tổ chức.
1.1.2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
 Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp
ở quá khứ, nó thể hiện vai trị, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường
cạnh tranh.
 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến
lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế
chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng khơng phải
doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa
cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh
của người lãnh đạo doanh nghiệp.
1.1.2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác

động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng
thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các cơng việc được thực thi có hiệu
quả trong nội bộ doanh nghiệp.

 


7

1.1.3. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng
phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thơng thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mơ phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
 


8

Bảng 1: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN

CHIẾN LƯỢC

Sản phẩm
Hiện
tại

1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản

phẩm
2. Phát triển hội
nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập ngang
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp

Mới

X

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành sản
Cấp độ
Thị trường
Công nghệ
xuất
ngành
Hiện
Hiện

Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập
hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai
thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng
sau:

 


9

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và cơng
nghệ hiện đại. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi

nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản
phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mơ hình của một hãng khác. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh
chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị
trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ
tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu

 


10

đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng
có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những địi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang
sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể
chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo,
làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do
giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm sốt được đối thủ cạnh tranh
địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý
thành cơng một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung
vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

 


11

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của
doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hịa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hồn tồn
mới cả về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi
ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho

việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường:

 


12

Hiện nay có rất nhiều tài liệu nói về quy trình xây dựng chiến lược phát triển
thị trường, tuy nhiên chưa có một văn bản pháp lý hay một tài liệu nào đề cập đến
quy trình phát triển thị trường, do bởi mỗi doanh nghiệp khác nhau ắt hẳn sẽ có
những mục tiêu và chiến lược phát triển khác nhau.
Có thể khái quát quy trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường trong bài
luận này gồm các giai đoạn như sau:
1.2.1. Nghiên cứu thị trường
Công việc trước tiên trước tiên để mở rộng thị trường mới là nghiên cứu thị
trường, đây là công việc cần thiết khi xây dựng bất kỳ thương hiệu nào, với mục đích
là: Tìm hiểu xu hướng phát triển của ngành, xu hướng phát triển nhu cầu và đặc
điểm hành vi khách hàng; thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp; Phân tích những vấn đề biến đổi trong đoạn thị trường mục tiêu; Tìm hiểu vị
trí và hình ảnh thương hiệu của đối thủ cạnh tranh để biết nhu cầu, sự đánh giá và
cảm nhận của khách hàng; Sự phân tích này giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được vị
trí định vị mong muốn cho thương hiệu của mình trên thị trường so với những
thương hiệu cạnh tranh khác. Bởi vì, thương hiệu của doanh nghiệp cần chiếm một
vị trí nhất định trong nhận thức của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu chứ khơng
phải thị truờng nói chung.
Để thiết lập hệ thống thơng tin này chúng ta có thể dùng phương pháp nghiên

cứu định tính (phỏng vấn trực tiếp), hoặc nghiên cứu định lượng thông qua bản câu
hỏi, đồng thời khảo sát đánh giá lại nguồn nội lực của doanh nghiệp.
Khi đã thiết lập hệ thống thông tin marketing và phân tích, đánh giá thơng tin
thì cơng việc tiếp theo là xây dựng “tầm nhìn thương hiệu”. Đây là một thông điệp
ngắn gọn và xuyên suốt, định hướng hoạt động của công ty đồng thời cũng định
hướng phát triển cho thương hiệu, sản phẩm qua phân tích định vị giữa hiện tại và
tương lai.
Việc xác định tầm nhìn thương hiệu đúng đắn đóng vai trị quan trọng cho sự
thành cơng của chiến lược phất triển thị trường, nó là cơ sở quan trọng cho việc lựa
chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặc khác nó có tác dụng tạo
lập và củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng.

 


13

1.2.2. Phân tích mơi trường
Phân tích mơi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho cơng việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây
dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba
mức độ, có liên hệ với nhau, đó là mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp và hồn
cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2: MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC MỨC ĐỘ CỦA MƠI TRƯỜNG
TỔNG QT

Mơi trường vĩ mơ:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngồi
tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các mơi trường tác
nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ đối với tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế
- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
ế

ố

Môi trường tác nghiệp:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngồi tổ
chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ,
tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ
chức)
Hoàn cảnh tác nghiệp:

- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn

- Nhân lực sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển

(Gồm các nguồn lực của tổ chức)

- Tài chính, kế tốn

- Marketing

(Nguồn: PGS.TS. Lê Thế Giới, sách quản trị chiến lược)

 


14

1.2.2.1. Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về mơi
trường vĩ mơ nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trị quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm sốt giá, cán cân thanh tốn… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các
doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ
đối với doanh nghiệp.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra mơi trường kinh doanh lành
mạnh hay khơng hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước
đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về
thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định
về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay
kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động
trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành,
vùng kinh tế nhất định.
 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,

song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực
về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,
sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với

 


15

mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng
khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – cơng nghệ cũng đóng góp vai trị quan trọng, mang tính chất quyết định
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh
hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau
nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.2.2. Môi trường vi mô
 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.
Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị
trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị
trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các
điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người
tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm
lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để
có quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
 


16

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người
mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
 Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối
đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu
tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh

nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm
ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được
nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh
nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của mơi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề
bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào
tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách
là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động