(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển công ty cổ phần nhựa tân tiến đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-----WX-----

NGUYỄN ĐỨC LINH

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-----WX----NGUYỄN ĐỨC LINH

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA
TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60. 34. 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SĨ. PHẠM VĂN THANH

TP. HỒ CHÍ MINH - 2008


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
HuI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài: “Chiến lược phát triển công ty cổ
phần Nhựa Tân Tiến đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu trình bày trong luận văn là số liệu trung thực.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2008
Tác giả

NGUYỄN ĐỨC LINH


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APEC

(Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh tế Châu
Á Thái Bình Dương.

AFTA

Khu vưc mậu dịch tự do của hiệp hội các nước Đông Nam Á.

ASIAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

BVQI

Hệ thống quản lý chất lượng, Vương Quốc Anh.

CB.CNV

Cán bộ công nhân viên

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

TP.HCM

Thành Phố Hồ Chí Minh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TMCP

Thương mại cổ phần

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ................................................7
Hình 1.2: Mô hình 5 lực của Michael E Porter.................................................13
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ..............14
Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược ............................................24
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Nhưa Tân Tiến .................................30
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối nhựa Tân Tiến ...............................................59
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2007..........33
Bảng 2.2: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận từ 2005 – 2007 ...........34
Bảng 2.3: Tăng trưởng GDP Việt Nam từ 1998 – 2007 ...................................35
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................47
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................52
Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán công ty Nhựa Tân Tiến qua các năm ............61
Bảng 2.7: Một số chỉ số tài chính .....................................................................62
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................64
Bảng 3.1: Ma trận SWOT.................................................................................70
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu nhựa ................................85


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯC KINH DOANH .......................5

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM ......................................................................................5
1.1.1 Chiến lược kinh doanh........................................................................5
1.1.2 Quản trị chiến lược .............................................................................5
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ................6
1.1.3.1 Vai trò hoạch định.................................................................6
1.1.3.2 Vai trò dự báo ........................................................................6
1.1.3.3 Vai trò điều khiển .................................................................6
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC ........................6
1.2.1 Xác định mục tiêu và chiến lược hiện tại..........................................7
1.2.2 Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh :.........................................8
1.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:..........................................................8
1.2.3.1 Môi trường vó mô ...................................................................8
1.2.3.2 Môi trường vi mô .................................................................12
1.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................17
1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................18
1.2.4 Đánh giá nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu .......18
1.2.4.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp ................................18
1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) .................21
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ...............................................................22
1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện ........................23


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG
TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN .......................................................................27
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NHỰA TÂN TIẾN .........................................27
2.1.1 Quá trình hình thành công Ty Nhựa Tân Tiến ..............................27
2.1.2 Bộ máy quản lý công ty ....................................................................29
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ :..................................................................30
2.1.4 Sản phẩm chính .................................................................................31
2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2005 đến năm 2007 .........32

2.1.6 Quy trình sản xuất ống nhựa uPVC và HDPE ..............................34
2.2 ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY NHỰA TÂN TIẾN ...................................................................35
2.2.1 Môi trường vó mô...............................................................................35
2.2.1.1 Môi trường kinh tế ..............................................................35
2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật :...................................37
2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội .................................................38
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên ............................................................39
2.2.1.5 Môi trường công nghệ.........................................................40
2.2.1.6 Môi trường đầu tư và kinh doanh quốc tế ........................41
2.2.2 Môi trường vi mô...............................................................................42
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh..............................................................42
2.2.2.2 Khách hàng ..........................................................................48
2.2.2.3 Nhà cung cấp .......................................................................50
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới ............................................................51
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ..............................................................51
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………………………. 51
2.2.4 Đánh giá các chiến lược hiện tại của công ty ................................51
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY NHỰA TÂN
TIẾN ......................................................................................................................53
2.3.1 Nguồn nhân lực : ...............................................................................56
2.3.2 Nghiên cứu và phát triển..................................................................57
2.3.3 Về quản lý sản xuất kinh doanh.......................................................58
2.3.4 Hoạt động marketing .......................................................................58
2.3.5 Hoạt động tài chính kế toán.............................................................60
2.3.6 Ma trận đánh gía các yếu tố beân trong (IFE) ................................64


CHƯƠNG 3 :CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA
TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................67

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY NHỰA TÂN
TIẾN.......................................................................................................................67
3.1.1 Quan điểm của chiến lược ................................................................67
3.1.2 Mục tiêu của chiến lược : .................................................................68
3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn : ...............................................................68
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể ....................................................................69
3.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯC ................................................................70
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất các chiến lược ....................70
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất .....................................................72
3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O ............................................................72
3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T ............................................................72
3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O ..........................................................73
3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T ..........................................................73
3.3 CÁC CHIẾN LƯC LỰA CHỌN .................................................................73
3.3.1 Chiến lược giữ vững và gia tăng thị phần .......................................73
3.3.2 Chiến lược cải tiến hoạt động Marketing.......................................77
3.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................80
3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới...............................................80
3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ....................................................................82
3.5 KIẾN NGHỊ....................................................................................................86
3.5.1 Đối với Nhà Nước ..............................................................................86
3.5.2 Về phía công ty..................................................................................86
KẾT LUẬN ............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM LHẢO .....................................................................................90
PHỤ LỤC.......................................................................................................... ……91


1

MỞ ĐẦU

1. TÍNH THIẾT THỰC CỦA ĐỀ TÀI
Bước vào năm 2007 công ty Nhựa Tân Tiến có thuận lợi cơ bản là sau 20
năm đổi mới về thế và lực của nền kinh tế nước ta cũng như những kinh nghiệm
tổ chức, quản lý và điều hành nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghóa
đều đã được tăng lên đáng kể. Việc nước ta đã trở thành thành viên của Tổ Chức
Thương Mại Thế Giới (WTO) đã tạo thêm cơ hội để nền kinh tế hội nhập sâu hơn
và rộng hơn vào kinh tế thế giới. Tuy nhiên, Nhựa Tân Tiến cũng gặp nhiều khó
khăn, thách thức trong nền kinh tế còn nhiều mặt yếu kém, chất lượng tăng
trưởng, hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh thấp.
Theo ước tính sơ bộ, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2007 ước tính
tăng 8,48% so với năm 2006, đạt kế hoạch đề ra (8,2 – 8,5%), gồm có khu vực
nông. Lâm ngư nghiệp, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 10,6% đạt kế
hoạch đề ra (10,5 – 10,7%). Tăng trưởng kinh tế nước ta đứng vào hàng các quốc
gia có tốc độ trăng tưởng kinh tế cao trong khu vực (theo đánh giá của Ngân
Hàng Phát Triển Châu Á Thái Bình Dương) thì năm 2007 kinh tế Trung Quốc
tăng 11,2%, Việt Nam tăng 8,3%, Singapo 7,5%, Philipin tăng 6,6%, Indonexia
tăng 6,2%, Malaisia tăng 5,6%, Thái Lan tăng 4%. Trong các hoạt động chung
của cả nước với quá trình hội nhập khu vực và thế giới, các ngành công nghiệp
Việt Nam đã tích cực tham gia đóng góp vào quá trình trên, trong đó có ngành
nhựa.
Sản phẩm nhựa ngày nay không chỉ phục vụ đời sống gia đình mà còn phục
vụ cho mọi ngành kinh tế. Kinh nghiệm ở các nước đang phát triển cho thấy neáu


2

mức tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân là 1% thì tăng trưởng của ngành nhựa
tương ứng từ 2-3%.
Sau hơn nửa thập kỹ đổi mới thiết bị công nghệ và tổ chức quản lý, sản

xuất sản phẩm nhựa đang trở thành một ngành công nghiệp của Việt Nam và có
tốc độ tăng trưởng rất cao, bình quân đạt từ 15 – 20%.
Tuy đạt nhiều thành công trong những năm gần đây, nhưng ngành nhựa
nước ta vẫn trong tình trạng lệ thuộc nguồn nguyên liệu và khuôn mẫu nhập khẩu
của nước ngoài. Công nghệ chế tạo khuôn mẫu rất yếu kém, chỉ sản xuất được
những bộ khuôn chất lượng trung bình và độ chính xác chưa cao. Hiện nay, ngành
nhựa Việt Nam nói chung và ống nhựa cung cấp cho ngành công nghiệp nói riêng
đang đứng trước những thử thách nghiêm trọng, đặc biệt là làm thế nào để đứng
vững và thay thế hàng nhập khẩu.
Đứng trước những khó khăn chung của nền kinh tế buộc các doanh nghiệp
trong ngành nhựa phải có những chiến lược phát triển cho riêng mình trong môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Nhựa Tân Tiến cũng không ngoại lệ,
trong xu thế của nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp phải định hướng mọi
chiến lược phát triển cho riêng mình.
Với những mục tiêu chung của sự phát triển công ty Nhựa Tân Tiến đến
năm 2015, các sản phẩm ống nhựa cung cấp trong lónh vực công nghiệp có vai trò
đóng góp xứng đáng với vị trí của mình, góp phần đưa ngành nhựa Việt Nam trở
thành một trong những nước phát triển trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
Với những đề tài nghiên cứu trước đây có rất nhiều đề tài nghiên cứu về ngành
nhựa nói chung của Việt Nam và nhiều bài viết trên các tạp chí nhưng chưa có
bài viết nào nói riêng từng ngành nhựa trong công nghiệp. Với những lý do trên
tôi chọn đề tài :" Chiến lược phát triển Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến đến năm
2015 ".


3

2. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến.
Khảo sát thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công

ty Nhựa Tân Tiến, trên cở sở đó tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự phát
triển của công ty.
3. MỤC ĐÍCH VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn vận dụng những lý luận của các học thuyết kinh tế như Michael
E. Porter, Fred R. David, Philip Korler...và hoạch định chiến lược vào ngành
nhựa, phân tích các thông tin có liên quan đến môi trường và các hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty đưa ra những chiến lược cho Nhựa Tân Tiến phát
triển bền vững và có hiệu quả từ nay đến năm 2015.
Luận văn nghiên cứu một số chiến lược phát triển ngành nhựa công nghiệp
và những vấn đề thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
Nhựa Tân Tiến làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu của luận văn được thu thập từ các thông tin thứ
cấp và sử dụng chủ yếu từ sách, báo, tap chí, các số liệu thống kê của cơ quan
Nhà Nước. Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm từ
năm 2004 – 2007, thẩm tra báo cáo tài chính hàng năm của công ty, báo cáo tình
hình thực hiện hợp đồng các năm.
Luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so
sánh, phương pháp chuyên gia để nghiên cứu từng vấn đề để tập hợp, hệ thống và
phân tích các thông tin có liên quan đến môi trường và điều kiện sản xuất kinh
doanh của công ty. Từ đó, rút ra những kết luận cần thiết làm cơ sở cho việc đưa
ra một số chiến lược và giải pháp phát triển của công ty.


4

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được trình bày
trong 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh .

Chương 2 : Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần Nhựa Tân
Tiến.
Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến đến năm 2015.
Phụ lục
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến Só. Phạm Văn Thanh đã tận tình
hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn naøy.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lónh vực
kinh doanh gì.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vương lên tìm vị thế cạnh tranh.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện các quyết định
để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm
tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Theo Fred R. David : Quản trị chiến lược có thể được định nghóa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói
cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lónh vực
kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.


6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.3.1 Vai trò hoạch định
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ
chức đi theo hướng nào sẽ đạt được kết quả.
1.1.3.2 Vai trò dự báo
Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ
luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân
tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ
đó mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
1.1.3.3 Vai trò điều khiển
Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị phân bổ các nguồn lực hiện có
một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Theo Fred R. David các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai
đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá
kiểm tra chiến lược.
Như vậy, việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:
- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.

- Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghieäp.


7

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Thông tin phân phối
Nghiên cứu môi
trường để xác định
các cơ hội và đe
doạ chủ yếu

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh

Thiết lập
những

mục tiêu
ngắn hạn

Phân
phối các
nguồn tài
nguyên

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi

Hình thành

chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Các giai đoạn hình thành chiến lược:
1.2.1 Xác định mục tiêu và chiến lược hiện tại
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của một doanh
nghiệp là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược và là điều kiện hiện tại
của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả
những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.


8

1.2.2 Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh :
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các
kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập
công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Xác định nhiệm vụ
kinh doanh cho phép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập
mục tiêu. Theo Vern Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên:
- Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào?
- Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn
để cho phép phát triển sự sáng tạo.
- Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác.
- Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện

tại.
- Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể
hiểu được.
Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là
công ty rất thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào đó. Nó
phản ánh sự đánh giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai
trên sự phân tích về sự tiến triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ
cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc lựa chọn các chiến lược có thể lựa chọn.
Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự linh động trong việc định hướng cho
phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn nhất và chiều hướng được
xem ít hứa hẹn hơn.
1.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:
1.2.3.1 Môi trường vó mô
Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, nằm ngoài
sự điều khiển của tổ chức, có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố


9

này có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp nhựa và cho các doanh
nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi trường vó mô bao gồm:
Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Sự tác động của các yếu tố môi trường có tính chất trực tiếp và năng động. Những
diễn biến của môi trường kinh tế bao gồm chứa đựng những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng
tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến môi trường kinh tế vó mô. Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cập đến những yếu tố cơ
bản thường được quan tâm nhất:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số

liệu và tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập tính bình quân đầu người. Nó cho
phép dự đoán dung lượng cho từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP của
Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng bình quân từ 7 – 9%. Đây là mức
tăng trưởng khá cao và ổn định
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu
thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hưởng tới mức lời của doanh nghiệp. Ngoài ra, khi lãi suất tăng sẽ
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy sẽ làm cho nhu
cầu tiêu dùng và đầu tư giảm.
- Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể phát sinh do sự thâm thủng mậu dịch và
trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.


10

- Xu hướng tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi
những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau
đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh
hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của nền
kinh tế.
Môi trường chính trị và luật pháp
Các yếu tố liên quan đến các quy định của pháp luật, sự ổn định của nhà
nước, đặc biệt là các chính sách có thể ảnh hưởng lợi ích của các doanh nghiệp
trong ngành nhựa, đó là sự ổn định chính quyền, quy định về bảo vệ môi trường,
quy định về lónh vực trong bảo vệ ngoại thương và sắc luật về thuế.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm

móng cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản lý các
cấp cần phải nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong
môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các
doanh nghiệp trong ngành. Ví dụ, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội
chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại
lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi
trường chính trị và “ Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước” là một điều
kiện thuận lợi cho các hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và ngành nhựa
nói riêng..
Môi trường văn hóa xã hội
Một số các yếu tố mà doanh nghiệp nhựa cần chú ý là sự tác động của các
yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu tố khác, thậm
chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố
văn hóa xã hội thường rất rộng: “Nó xác định cách thức người ta sống làm việc,


11

sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy, những hiểu biết về mặt
văn hóa, xã hội sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhà quản lý các cấp trong
quá trình đưa ra các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
trong ngành nhựa hoạt động trong nhiều quốc gia có thể bị tác động, ảnh hưởng rõ
nét của yếu tố văn hóa xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng
của từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức,
thẩm mỹ về lối sống và nghề nhiệp; những phong tục tập quán truyền thống;
những quan niệm về ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã
hội…
Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hóa - xã hội còn tồn tại khái niệm văn
hóa của vùng, văn hóa làng xã; chính những điều này quyết định thị hiếu, phong

cách tiêu dùng của từng khu vực khác nhau. Như đã phân tích trên, môi trường
văn hóa – xã hội trong thực tế có sự biến động thay đổi. Do vậy, vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp nhựa là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hóa
– xã hội hiện tại mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó
chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.
Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên tác động đến nhiều mặt
của nguồn đầu vào cần thiết cho doanh nghiệp và do đó ảnh hưởng đến các hoạt
động của các doanh nghiệp.
Trong thập kỹ vừa qua, nhân loại trên toàn cầu gặp nhiều tai họa thiên tai,
đặc biệt nạn ô nhiễm môi trường sống, lụt lội, bão lũ…đã làm cho các nguồn lực
đầu vào của các doanh nghiệp bị thiếu hụt trầm trọng. Sự thiếu hụt về nguyên
liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang là cấp bách của các doanh nghiệp.
Do vậy, các nhà sản xuất cần phải sử dụng các nguồn nguyên liệu thay thế.


12

Doanh nghiệp nhựa cần phải quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự
nhiên đến các doanh nghiệp trong ngành nhựa cũng như sự tác động ngược lại với
môi trường. Các yếu tố tự nhiên bao gồm: ô nhiễm môi trường sinh thái, các
nguồn năng lượng hóa thạch, tài nguyên thiên nhiên…
Môi trường công nghệ và kỹ thuật
Nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các
doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm
hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay
đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong doanh nghiệp và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sự hiểu biết
các yếu tố này giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Áp dụng
mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị
thấy được yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trược tiếp đến doanh nghieäp.


13

Hình 1-2: Mô hình 5 lực của Michael E Porter

Các Cá
đốic thủ
đối mớ
thủi mớ
tiềm
i
tiề
ẩnn ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người cung
cấp

Khả năng thương
lượng của người

cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thương
lượng của người
mua hàng

®
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Người mua

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một công ty. Các tổ
chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay
dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Chính các đối thủ cạnh tranh quy định
cường độ cạnh tranh của thị trường. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thường
tập trung vào mục đích của đối thủ và điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.
Khi biết được mục đích của đối thủ các doanh nghiệp trong ngành dễ dàng
có được các đối pháp nhằm bảo vệ mình khỏi sự tấn công của đối thủ.
Nghiên cứu điểm mạnh và các điểm yếu của đối thủ giúp doanh nghiệp đề

ra các chính sách tấn công và phòng thủ hợp lý. Sự nghiên cứu đối thủ kết hợp với


14

sự hiểu biết về mục đích của đối thủ giúp các doanh nghiệp đánh giá một cách rõ
ràng nhất về vị trí của họ trên thị trường. Các yếu tố quan tâm về đối thủ là trình
độ công nghệ, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối, uy tín thị trường, tốc độ
tăng trưởng, các chính sách marketing…
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ

Điều gì đối thủ cạnh

cạnh tranh muốn đạt tới

tranh đang làm và có thể
làm được

Mục đích tương lai

Chiến lược hiện tại

ở tất cả các cấp quản trị

doanh nghiệp hiện đang

và đa chiều

cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh:
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đủa một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất?

Nhận định

Các tiềm năng

ảnh hưởng của nó và

Các mặt mạnh và mặt yếu

ngành công nghiệp.

Khách hàng (Người mua):
Đây là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển nhất thiết phải có khách hàng, khi đó các doanh nghiệp mới
thu được lơi nhuận để tồn tại và phát triển. Trong thị trường cạnh tranh, khaùch


15

hàng được coi như “thượng đế”; họ có quyền lựa chọn cho mình mặt hàng, các
bạn đối tác một cách tự do. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cạnh tranh trên
thương trường, thực chất cạnh tranh nhau về khách hàng, họ tìm đủ mọi cách để

thu hút khách hàng về phía mình. Việc nghiên cứu khách hàng là một nhiệm vụ
cần thiết. Để nghiên cứu khách hàng, người ta thường tập trung nghiên cứu các
khía cạnh như sở thích, tập quán của khách hàng, khả năng tài chính của khách
hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, khả
năng thay đổi sản phẩm tiêu dùng.
Công tác nghiên cứu khách hàng để đề ra kế hoạch thông thường được giao
cho bộ phận nghiên cứu và phát triển. Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ
hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp. Hiểu khách hàng các nhà quản trị doanh
nghiệp có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách
hàng có hiệu quả.
Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành nhựa cần phải quan hệ với các
tổ chức cung cấp nguồn hàng khác nhau như : vật tư, thiết bị lao động và tài
chính.
Nhà cung cấp vật tư thiết bị: thực tế cho thấy vật tư thiết bị quyết định chất
lượng, số lượng, mẫu mã và chủng loại sản phẩm mà các doanh nghiệp nhựa cung
cấp cho thị trường. Do đó, việc lựa chọn nhà cung cấp quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp trên thị trường.
Các doanh nghiệp nhựa hiện nay thường có nguồn lực rất hạn chế nhất là
về tài chính và thông tin nên thường bị các nhà cung cấp chèn ép để thu lợi nhuận
như: giảm chất lượng, chào bán các công nghệ lạc hậu, giảm bớt các dịch vụ đi
kèm. Để đối phó với các nhà cung cấp này các doanh nghiệp nhựa nên tạo các


16

đầu mối thu thập thông tin. Nghiên cứu thị trường (thông qua hiệp hội nhựa) để
tránh bị chèn ép và tìm ra các nhà cung cấp mới.
Cộng đồng tài chính : hầu hết các doanh nghiệp nhựa trong ngành muốn
phát triển phải có liên quan ít nhiều đến cộng đồng tài chính. Đôi khi lợi ích của

doanh nghiệp thường bị đe dọa bởi chính cộng đồng tài chính thông qua các điều
kiện cho vay, điều kiện trả nợ, lãi suất, thời hạn…các doanh nghiệp thường phải
lường trước những yếu tố này để tránh những thiệt hại đáng tiếc.
Bản thân những doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy cần
phải xây dựng uy tín của mình trên thị trường thông qua các phương án đầu tư
hiệu quả, chính sách đãi ngộ thỏa đáng, giá trị văn hóa của tổ chức cao.
Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia trong ngành nhựa có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, nguy cơ đối thủ mới
hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng vừa có ảnh hưởng đến
chiến lược của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp nhựa do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản
phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì
vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng
thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là cuộc bùng nổ công nghệ và hướng
phát triển bảo vệ môi trường. Muốn thành công các doanh nghiệp nhựa cần chú ý
phát triển và vận dụng công nghệ mới và tái sử dụng các sản phẩm nhựa đã qua
sử dụng.


17

1.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh
nghiệp như: các yếu tố kinh tế, chính phủ và luật pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học
công nghệ… Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên

ngoài:
(1) Lập danh mục: Các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
(2) Mức độ quan trọng: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm
quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh
của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải
bằng 1,0.
(3) Phân loại: Từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các chiến lược này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở
công ty, vậy sự phân loại này dựa trên công ty.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm nhân tố quan trọng cao nhất 4,0;
trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ