(Luận văn thạc sĩ) định hướng chiến lược phát triển cho apollo đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGƠ HỒNG NHÃ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
APOLLO ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh, năm 2008


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1
3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................... 2
4. THÔNG TIN SỬ DỤNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................... 2
5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................................... 3
6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI...................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI .............................................................. 5
1.1
KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯC .............................................................................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược .................................................................................... 5
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược ..................................................................... 7
1.2
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC.................................................... 8
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược ....................................................................... 8
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 9

1.2.2.1 Môi trường vó mô ......................................................................................... 10
1.2.2.2 Môi trường vi mô ......................................................................................... 11
1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................ 13
1.2.3.1 Nhân sự ....................................................................................................... 13
1.2.3.2 Tài chính kế toán ........................................................................................ 13
1.2.3.3 Marketing.................................................................................................... 13
1.2.3.4 Hoạt động quản trị...................................................................................... 14
1.2.3.5 Hệ thống thông tin...................................................................................... 14
1.3
CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP............................................................................................ 15
1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược ............................................................... 15
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .................................................. 15
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 16
1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 17
1.3.1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT) ....................... 18
1.3.2 Công cụ lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM.............................................. 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................. 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
CỦA APOLLO .............................................................................................................. 21
2.1
GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO APOLLO.............. 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Apollo ............................................................................... 22


-2-

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Apollo trong thời gian qua.................. 24
2.2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .................................................... 25
2.2.1 Phân tích môi trường vó mô ............................................................................. 25
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế ........................................................................................ 25
2.2.1.2 Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật .................................................. 29
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu............................................... 31
2.2.2 Môi trường vi mô .............................................................................................. 32
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 32
2.2.2.2 Khách hàng ................................................................................................ 35
2.2.2.3 Nguồn cung ứng.......................................................................................... 35
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................... 37
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ...................................................................................... 38
2.3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ................................................... 40
2.3.1
Quản trị ...................................................................................................... 40
2.3.2
Marketing .................................................................................................. 41
2.3.3
Hoạt động kinh doanh và tác nghiệp........................................................ 43
2.3.4
Công tác tài chính kế toán ........................................................................ 45
2.3.5
Nhân sự ....................................................................................................... 47
2.3.6
Nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin .......................................... 48
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................. 50
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CHO APOLLO ĐẾN
NĂM 2015...................................................................................................................... 53
3.1
XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN APOLLO ĐẾN NĂM 2015 ............ 53

3.1.1
Các quan điểm định hướng chiến lược phát triển Apollo ....................... 53
3.1.2
Các mục tiêu cụ thể đến năm 2015........................................................... 53
3.2
XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC
TIÊU ĐỀ RA................................................................................................................. 54
3.2.1
Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT ..................... 54
3.2.2
Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược thích hợp cho Apollo
.................................................................................................................... 56
3.2.3
Các chiến lược được lựa chọn thông qua ma trận QSPM ....................... 62
3.3
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ............................................. 63
3.3.1
Giải pháp Marketing................................................................................. 63
3.3.2
Giải pháp tài chính kế toán....................................................................... 66
3.3.3
Nâng cao hiệu quả quản trị và chính sách nguồn nhân lực ..................... 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................. 68
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 71
PHỤ LỤC 1: BẢNG GIÁ DỊCH VỤ ĐÀO TẠO CỦA CÁC TRUNG TÂM ............. 72
PHỤ LỤC 2: GIÁ TRỊ CỦA TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI ............................................. 75


-3-

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
ASEAN

Diễn giải

Apollo

Association of Southeast Asian Nations – Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á
Tổ chức Giáo dục và Đào tạo Apollo Việt Nam

BTA

Bilateral Trade Agreement - Hiệp định thương mại song phương

CELTA

Certificate in English Language Teaching To Adults – Giấy
chứng nhận về giảng dạy tiếng Anh cho người lớn
Certificate in English Language Teaching To Young Learners –
Giấy chứng nhận về giảng dạy tiếng Anh cho Trẻ em
Diploma in English Language Teaching To Adults – Bằng cấp
về giảng dạy tiếng Anh cho người lớn

CELTYL
DELTA
EU

European Union – Liên minh Châu Âu

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

ISO

International Organization for Standardization – Tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế

IELTS

International English Language of Testing service – Dịch vụ
kiểm tra tiếng Anh quốc tế

TOEFL
CN Tp. HCM

Test of English as a Foreign Language – Tổ chức kiểm tra Tiếng
Anh là ngôn ngữ nước ngoài
Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Tp. HN

Thành phố Hà Nội

SARS

Severe acute respiratory syndrome – Hội chứng hô hấp cấp tính

nặng
Ủy ban nhân dân

UBND
VCCI

Vietnam Chamber of Commerce and Industry – Phòng Thương
mại và Công nghiệp Việt Nam

WTO

World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Thế giới

XHCN

Xã hội chủ nghóa


-4-

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1. 1: Mô hình hoạch định chiến lược của David, R. Fred......................................... 9
Hình 1. 2: Năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter () ........................................... 12

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Apollo (2004-2007) .......... 24
Bảng 2.2 : Mức độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam .................................................... 25
Bảng 2.3: Thu nhập khả dụng của Việt Nam ................................................................. 26
Bảng 2.4 : Tình hình thu hút đầu tư nước ngoài qua các năm ......................................... 28
Bảng 2.5: Phân bổ dân số thành thị và nông thôn qua các năm...................................... 31

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 34
Bảng 2.7: Phân loại giảng viên tại Apollo...................................................................... 36
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 39
Bảng 2.9: So sánh sản phẩm và giá cả giữa Apollo và các đối thủ cạnh tranh (Chi tiết
xem Phụ lục 1 đính kèm) ................................................................................................. 42
Bảng 2.10: Báo cáo chi tiết tình hình doanh thu tại Apollo giai đoạn 2005-2007 .......... 44
Bảng 2.11: Phân tích chỉ tiêu tài chính tại Apollo giai đoạn 2004-2007 ........................ 46
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................... 49

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược ........................................................55
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O ...............................................58
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T................................................59
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O..............................................60
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T ..............................................61


-1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế, các doanh

nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày càng
phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ, có
cả cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, các nhà quản trị luôn phải tìm giải pháp để giúp
doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện của môi trường, giữ được lợi thế cạnh
tranh và đạt được hiệu quả lâu dài.
Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu cần được đào tạo và mong

muốn nâng cao trình độ dân trí của người dân ngày càng cao. Với lợi thế về nhiều
mặt, Apollo luôn hoàn thành các chỉ tiêu đề ra và khẳng định được vị trí của mình
trên thương trường trong lónh vực đào tạo ngoại ngữ và các lớp kỹ năng quản lý
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và môi trường có nhiều thay
đổi như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế hiện có mà không kịp thời thay đổi
với những biến động nhanh chóng của thị trường thì doanh nghiệp không thể
đứng vững và phát triển được. Với mong muốn tìm ra chiến lược phù hợp nhằm
giữ vững và phát triển vị thế của Apollo tác giả đã chọn đề tài “ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CHO APOLLO ĐẾN NĂM 2015” để viết luận
văn Thạc Só Kinh Tế.
2.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu:


-2-

- Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của Apollo để từ đó xây dựng
định hướng phát triển hợp lý cho doanh nghiệp trên cơ sở xây dựng và phát triển
những lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp cho Công Ty trong thời đại
toàn cầu hóa hiện nay.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện thành công các chiến lược
đã lựa chọn.
3.

ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của

Apollo; các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lónh vực,…
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên
quan đến quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng
để định hướng chiến lược phát triển cho Apollo đến năm 2015 đảm bảo khả năng
thực thi và tính hiệu quả của chiến lược.
Về không gian: Đề tài này được nghiên cứu và áp dụng trong Tổ Chức
Giáo Dục và Đào Tạo Apollo Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: trên toàn quốc (Việt Nam).
Về thời gian: chiến lược được xây dựng cho giai đoạn từ 2008-2015.
4.

THÔNG TIN SỬ DỤNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thông tin hoặc dữ liệu dùng cho việc phân tích để xây dựng chiến lược

được lấy từ các nguồn sau:
Nguồn sơ cấp:
+ Dữ liệu thu thập: Các dữ liệu về đặc trưng của công ty được lấy từ nguồn
thông tin nội bộ thông qua những người đang công tác tại công ty ở các phòng
ban có liên quan.


-3-

+ Xử lý dữ liệu: Chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, mô tả
mang tính định tính kết hợp với thảo luận, phỏng vấn trực tiếp các đối tượng được
khảo sát.
Nguồn thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của công ty giai đoạn
2003-2007, các thông tin về ngành, môi trường bên ngoài được lấy từ phòng bán

hàng, phòng quảng bá và tiếp thị, từ các báo, tạp chí, website,…
Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu:
+ Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp: để nghiên cứu đầy đủ
các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một
thực thể là doanh nghiệp.
+ Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ kiện nhằm xác định những mục tiêu cũng như trong việc lựa
chọn những phương án, giải pháp chiến lược.
+ Phương pháp điều tra thực tế: để tìm hiểu khả năng đáp ứng nhu cầu và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố
tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
5.

BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Bố cục của đề tài gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục của đề tài và ý nghóa của đề tài
nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của Apollo
Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển cho Apollo đến năm 2015
6.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI


-4-

Ý nghóa khoa học: định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp là một
phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng
thời xác định đúng hướng đi của mình.
Ý nghóa thực tiễn: vận dụng quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối
với hoạt động của Apollo. Đồng thời định hướng chiến lược và đề ra các giải
pháp thực hiện chiến lược phát triển Apollo đến năm 2015.


-5-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, ban đầu thường gắn

liền với lónh vực quân sự và cho đến nay có nhiều định nghóa khác nhau về chiến
lược.
Theo David, F. Fred trong tác phẩm “Khái luận về Quản trị chiến lược” thì
“chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”(1).
Tuy có nhiều định nghóa khác nhau, nhìn chung chiến lược kinh doanh bao
gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện
mục tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực
hiện mục tiêu.



Các chiến lược đặc thù:

Theo quan điểm của David, R. Fred (2006) thì có 14 loại chiến lược đặc thù được
chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:


Chiến lược kết hợp về phía trước: Với mục tiêu tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.

1

David, R. Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, nhóm dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần
Thị Tường Như (2006), NXB Thống Kê, Hà Nội


-6-



Chiến lược kết hợp về phía sau: Để đảm bảo khả năng cung ứng ổn định

cho quá trình phát triển của doanh nghiệp, họ tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của mình.


Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: để đối phó lại các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, doanh nghiệp cố gắng tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:


Chiến lược thâm nhập thị trường: Doanh số tăng lên cho các sản phẩm và

dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều
hơn.


Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có của

doanh nghiệp vào các khu vực mới.


Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bán hàng thông qua việc

cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:


Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Phát triển thêm các sản phẩm

và dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.


Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Phát triển thêm các sản

phẩm và dịch vụ mới nhưng không có liên hệ với nhau.


Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Phát triển thêm các

sản phẩm và dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:


-7-

Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành



một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
Chiến lược thu hẹp hoạt động: Cơ cấu lại doanh nghiệp thông qua cắt giảm



chi phí và tài sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần



công ty.
Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một



với giá trị thực của chúng .
Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.



1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Xác định các mục tiêu dài hạn, xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ điểm
mạnh, khắc phục tối đa điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm
thiểu những nguy cơ.
Vai trò của hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp:


Quá trình hoạch định chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình. Nó giúp cho nhà quản trị và nhân viên nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công. Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ
hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính
sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.


-8-



Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn, có những

quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ
được diễn biến tình hình, giúp các nhà quản trị gắn liền các quyết định đề ra với
điều kiện môi trường có liên quan.


Điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay luôn biến đổi và chứa đựng

nhiều yếu tố bất ngờ. Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị có thể dự báo
được điều kiện môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt
hơn các cơ hội và giảm được những nguy cơ, bất trắc, rủi ro.
1.2

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược
Các nghiên cứu cho ta thấy rằng các doanh nghiệp vận dụng hoạch định

chiến lược có nhiều thuận lợi và thành công hơn là các doanh nghiệp không sử
dụng. Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quá trình hoạch định chiến
lược, các giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược có quan hệ mật thiết và
bổ sung cho nhau. Trong phạm vi bài viết của mình, tác giả đã sử dụng mô hình
hoạch định chiến lược phát triển của David, R. Fred để xây dựng định hướng phát
triển cho Apollo đến năm 2015 (xem hình 1.1)
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi điều này không được
thông báo chính thức. Thông thường các nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp
đều tin rằng doanh nghiệp mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng của
mình. Xác nhận nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là
điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược. Khi doanh nghiệp đã phát triển,
trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ
cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu.

-9-

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Hình 1. 1: Mô hình hoạch định chiến lược của David, R. Fred
Ưu điểm của mô hình:
Với việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu ban đầu, các nhà quản lý dễ dàng
nhất trí về mục tiêu, có tiếng nói chung và cơ sở để phân phối nguồn lực của tổ
chức.
Nhờ loại bỏ ngay từ đầu những chiến lược không phù hợp giúp cho việc
phân tích môi trường kinh doanh có định hướng, giảm chi phí nghiên cứu.
Mục tiêu hay kế hoạch chiến lược cũng phải năng động và phát triển do
điều kiện môi trường biến đổi.
Nhược điểm của mô hình:
Việc định hướng trước mục tiêu làm ảnh hưởng tới tiến trình hoạch định
chiến lược, nó làm phát sinh tư tưởng chủ quan, bảo thủ trong suy nghó khi phân
tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Với nền kinh tế thị trường, thay vì
phát triển một sản phẩm rồi sau đó cố tìm thị trường để tiêu thụ, các tổ chức nên
chú trọng tới việc tìm hiểu nhu cầu người tiêu thụ rồi sau đó cung cấp sản phẩm
hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoaøi

-10-

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ
hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác
nhau. Với quy mô các nguồn lực có hạn, doanh nghiệp không thể nào phản ứng
với tất cả diễn biến của môi trường. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngoài, các nhà quản trị muốn tận dụng tối đa các cơ hội mà môi trường bên
ngoài mang lại đồng thời doanh nghiệp cần có các biện pháp ngăn chặn hay né
tránh các nguy cơ hay đe dọa đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vó mô và môi trường vi mô.
1.2.2.1 Môi trường vó mô
Những diễn biến của môi trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành
khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các
yếu tố thuộc môi trường vó mô cần quan tâm là môi trường kinh tế; môi trường
chính trị, pháp luật; môi trường tự nhiên; môi trường xã hội, dân cư; môi trường
công nghệ.
 Yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau.
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế quốc dân, thu nhập khả dụng,
tham gia hội nhập kinh tế quốc tế, tình hình thu hút đầu tư nước ngoài.
 Yếu tố chính trị và luật pháp:
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,
các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức đang theo đuổi.
Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ


-11-

môi trường; các sắc luật thuế; quy định trong lónh vực ngoại thương; đầu tư trong
và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt,… sẽ có những tác động quan trọng tới
môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
 Yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu:
Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng
lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan
điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng
dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
Các yếu tố thuộc môi trường vó mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động
lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố
trong mối quan hệ qua lại với nhau.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ảnh như sau (xem
hình 1.2 trang tiếp theo):
 Đối thủ cạnh tranh:
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả
năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm
giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn.
 Khách hàng:
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Nếu lượng khách hàng càng tăng
thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là
tài sản có giá trị nhất của tổ chức. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía


-12-

cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,
quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay
đổi sản phẩm.
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh
tranh trong
ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Hình 1. 2: Năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (2)
 Nhà cung cấp:
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: vật tư, thiết bị,
lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của tổ chức.
 Các đối thủ tiểm ẩn:
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường để nắm
rõ những cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại.
 Các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. Nếu
không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với
các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực
để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
2

Porter, M.E, Chiến lược cạnh tranh, người dịch Phan Thủy Chi (1996), NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Noäi


-13-

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ giúp cho doanh nghiệp biết
rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các
nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ.
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ gồm: nhân sự, tài chính, marketing, hoạt
động quản trị, hệ thống thông tin.
1.2.3.1 Nhân sự
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhân sự được xem là nguồn tài sản
cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng và khả thi nhưng con người
trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không
hiệu quả. Chức năng chính của nhân sự đó là tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đãi
ngộ, đánh giá, khích lệ động viên, và sa thải.
1.2.3.2 Tài chính kế toán
Một doanh nghiệp có năng lực tài chính tốt là điều kiện tốt để thu hút đầu
tư và khẳng định được vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Việc xác
định được điểm mạnh, điểm yếu về tình hình tài chính của doanh nghiệp sẽ giúp
cho nhà quản trị hình thành các chiến lược hiệu quả nó được thể hiện qua việc
phân tích các chỉ tiêu tài chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ
cấu vốn, tỷ suất sinh lời,… điều này sẽ làm cho việc xây dựng các chiến lược của
công ty trở nên khả thi hơn.
1.2.3.3 Marketing
Thông qua việc phân tích các chính sách Marketing sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận diện các cơ hội thị trường, phân tích thị trường, lựa chọn thị trường

-14-

mục tiêu và định vị chất lượng sản phẩm. Thông qua hoạt động Marketing sẽ
giúp cho doanh nghiệp xây dựng, triển khai và kiểm tra các chính sách về sản
phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Hiểu rõ hoạt động
Marketing, nhà quản trị sẽ xác định được cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này
và những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ.
1.2.3.4 Hoạt động quản trị
Quản trị bao gồm bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát.
- Hoạch định: là một quá trình xác định mục tiêu cần hướng đến. Cụ thể là dự
đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách và hình
thành các kế hoạch.
- Tổ chức: là hoạt động liên kết các nguồn lực, các bộ phận lại để thực hiện mục
tiêu đã đề ra thông qua việc thiết kế tổ chức, mô tả công việc, chi tiết hóa công
việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp và phân tích công việc.
- Lãnh đạo: là các hoạt động của nhà quản trị nhằm gây tác động, làm ảnh hưởng
đến định hướng hoạt động của người khác nhằm hướng đến đạt được những mục
tiêu đã đề ra.
- Kiểm soát: là quá trình đo lường các kết quả đạt được so sánh với các mục tiêu
đã đề ra đồng thời có những điều chỉnh phù hợp để kết quả hướng đến mục tiêu
đã xác định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính,
bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng - phạt.
1.2.3.5 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin giúp liên kết các chức năng kinh doanh và quản lý lại
với nhau, nó là cơ sở để các nhà quản trị ra các quyết định. Thông tin biểu hieän

-15-

những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu
về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc
kiểm soát nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chất lượng.
1.3

CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ được sử dụng để phân tích và đánh giá

mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng đồng thời nó xác định
mối quan hệ của các bộ phận này.
Theo David, R. Fred, việc xây dựng ma trận IFE được tiến hành thông qua 5 bước
như sau:


Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố đã được xác định trong quy trình

phân tích môi trường nội bộ bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.


Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ

0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của
tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm yếu lớn nhất (phân

loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Việc phân loại này dựa trên


-16-

cơ sở nội bộ công ty trong khi việc phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên
cơ sở ngành.


Bước 4: Xác định số điểm quan trọng (bước 4 = bước 2 x bước 3)



Bước 5: Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có
thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình
là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ
và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được sử dụng để phân tích và đánh
giá các yếu tố như thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh tác động như thế nào đến tình hình
hoạt động sản kinh doanh của tổ chức.
Theo David, F. Fred quá trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước như sau:


Bước 1: liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố đã được xác định trong quy trình phân

tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm
những cơ hội và các mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của
công ty.


Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ

0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về


-17-

yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1.


Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức và các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty,

do đó sự phân loại này dựa trên công ty.


Bước 4: Xác định số điểm quan trọng (bước 4 = bước 2 x bước 3)



Bước 5: tổng cộng về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định điểm

số quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho
thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại
trong môi trường của họ. Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa bên
ngoài.
1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những điểm mạnh - điểm yếu đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân
loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so sánh với công
ty thuộc đối tượng nghiên cứu. Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ


-18-

cạnh tranh có thể đem so sánh với các mức phân loại của đối tượng nghiên cứu,
thông qua việc so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng cho

doanh nghiệp để hình thành các chiến lược phát triển.
1.3.1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên
ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được sắp xếp
thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa
học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm. Thông qua
phân tích SWOT nhà quản trị có thể hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
 Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên
trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài;
 Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu
bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài;
 Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): sử dụng những điểm mạnh bên
trong của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa
bên ngoài;
 Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): đây là những chiến lược phòng
thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
của môi trường bên ngoài;
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt .


-19-

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả thi có thể
chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.
1.3.2 Công cụ lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM

Trong phạm vi đề tài này, tác giả lựa chọn sử dụng công cụ để xây dựng chiến
lược phát triển cho doanh nghiệp là ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng ( Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM )
Theo David, F. Fred thì ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở sử dụng các
thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh
và ma trận SWOT. Quá trình xây dựng và hình thành ma trận QSPM được tiến
hành thông qua 6 bước như sau:


Bước 1: Liệt kê các cơ hội đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh / điểm

yếu quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được
thu thập từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM tối thiểu phải có 10 yếu
tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài;


Bước 2: tiến hành xác định mức độ quan trọng thông qua phân loại cho

mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này cũng
giống như trong ma trận IFE và ma trận EFE;


Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà các tổ chức nên xem

xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể;


Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) so với các

chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn; 2 = có hấp
dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn; và 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố thành công


-20-

quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn của các chiến lược thì không
chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;


Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết

quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) vơi số điểm hấp dẫn (bước 4) trong
mỗi hàng (bước 5 = bước 2 x bước 4);


Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn

biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng
thay thế. Xét về tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược
thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Mục đích của chương 1 là đưa ra một cái nhìn tổng quát về hoạch định
chiến lược, giới thiệu mô hình phù hợp nhất với thực tiễn của quá trình hoạch
định chiến lược, cũng như các công cụ để hình thành và lựa chọn chiến lược.
Ngày nay các doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là phản
ứng lại với môi trường hoạt động; và nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước
cũng như tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Quá trình
hoạch định chiến lược biểu hiện cách thức này để đưa đến việc ra quyết định, nó

thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định
chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.