(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH khuôn mẫu và sản phẩm kim loại vina
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 124 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
-----------------------------
NGHIÊM THỊ HOÀI NAM
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM
KIM LOẠI VINA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
-----------------------------
NGHIÊM THỊ HOÀI NAM
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM
KIM LOẠI VINA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa Q thầy Cơ, kính thƣa Q độc giả
Tơi tên là Nghiêm Thị Hồi Nam, sinh ngày 08/09/1978 tại Hà Tĩnh, là học viên
cao học khóa 20-Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế
TP.HCM (MSSV: 7701102348)
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hồn thiện hệ thống trả cơng lao động tại
cơng ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện.
Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả cơng, tơi có tham khảo các tài
liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích
trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát
điều tra, phỏng vấn các cơng nhân viên, quản lí trong cơng ty.
Tơi cam đoan đề tài này không sao chép từ các cơng trình nghiên cứu khoa học
trƣớc đó.
TP.HCM, ngày 18
tháng 07
năm 2013
Học viên
Nghiêm Thị Hoài Nam
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành xong đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ
thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina”.
Trong quá trình thực hiện, tơi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn nhiệt tình từ Quý thầy cô, sự
hỗ trợ quý báu từ Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên công ty VMMP, bạn bè, đồng
nghiệp và những ngƣời thân. Tôi trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
-
PGS.TS Trần Kim Dung- giáo viên hƣớng dẫn luận văn, đã tận tình hƣớng dẫn
và đƣa ra những lời khun bổ ích cho tơi trong suốt q trình thực hiện luận
văn.
-
Cảm ơn Q thầy cơ đã truyền dạy và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu
trong suốt chƣơng trình cao học tại Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.
-
Cảm ơn Ban lãnh đạo công ty VMMP, nhóm nhân sự, Cán bộ quản lí và các
công nhân viên trong công ty đã hỗ trợ nhiệt tình cho tơi trong q trình thực
hiện luận văn này.
-
Cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã cho tôi những lời khun bổ ích.
-
Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tơi
hồn thành luận văn đúng thời hạn.
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
LAO ĐỘNG ........................................................................................................ 4
1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động ............. 4
1.1.1 Trả công lao động ..................................................................... 4
1.1.2 Lƣơng cơ bản ............................................................................ 5
1.1.3 Phụ cấp ..................................................................................... 5
1.1.4 Tiền thƣởng ............................................................................... 5
1.1.5 Phúc lợi ...................................................................................... 8
1.2 Hình thức tiền lƣơng ............................................................................. 9
1.2.1 Hình thức trả lƣơng theo thời gian ............................................ 9
1.2.2 Hình thức trả lƣơng theo nhân viên ........................................ 10
1.2.3 Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc ........... 11
1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng ....................................... 13
1.3.1 Xác định đơn giá tiền lƣơng .................................................... 13
1.3.2 Xác định quỹ tiền lƣơng .......................................................... 13
1.4 Mơ hình trả cơng ............................................................................... 14
1.4.1 Mục tiêu trả công lao động ..................................................... 15
1.4.2 Chiến lƣợc, chính sách trả cơng ............................................. 15
1.4.3 Các thành phần của mơ hình trả cơng .................................... 16
1.4.4 Mơ hình trả cơng 3P .............................................................. 18
1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công .......................................... 19
1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng ........................................... 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA ............ 24
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH VMMP ...................................... 24
2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP.................. 28
2.2.1 Trả cơng lao động .................................................................... 28
2.2.2 Hình thức tiền lƣơng ................................................................ 35
2.2.3 Mơ hình trả cơng .................................................................... 35
2.2.4 Đơn giá tiền lƣơng và quỹ tiền lƣơng ..................................... 37
2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công ..................................................... 39
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CƠNG
LAO ĐỘNG ............................................................................................. 56
3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và mục tiêu chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực .................................................................................. 56
3.2 Giải pháp hồn thiện hệ thống trả cơng lao động ...........................
57
3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động .................................. 57
3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng thời gian sang
lƣơng sản phẩm ................................................................................ 62
3.2.3. Giải pháp xác định giá trị cơng việc ...................................... 65
3.2.4 Thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí ....................................... 72
3.2.5 Thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của cơng ty ............... 73
3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp .............. 75
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1:
Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty
Phụ lục 2:
Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam
Phụ lục 3:
Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng
Phụ lục 4:
Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lịng của cơng nhân viên, các cấp quản lí
đối với hệ thống trả cơng
Phụ lục 5:
Bảng câu hỏi phỏng vấn công nhân viên.
Phụ lục 6:
Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ quản lí.
Phụ lục 7:
Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ nhân sự.
Phụ lục 8:
Bảng kết quả khảo sát công nhân viên công ty VMMP
Phụ lục 9:
Lí thuyết về xây dựng định mức lao động
Phụ lục 10: Phiếu khảo sát bấm giờ
Phụ lục 11: Lí thuyết về định giá giá trị cơng việc
Phụ lục 12: Bản tóm lƣợc mơ tả cơng việc của các chức danh bộ phận gia công
thô
Phụ lục 13: Bảng định giá công việc các chức danh bộ phận gia công thô
DANH MỤC BẢNG BIỀU
Trang
Bảng 2.1 Mức thƣởng hồn thành cơng tác hàng tháng của cán bộ quản lí ............. 32
Bảng 2.2: Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng ..................................................................... 33
Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hồn thành cơng tác của cá nhân ............................. 33
Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng.......... 38
Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012 ............................................. 39
Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp ............................................................... 40
Bảng 2.7: Bảng so sánh mức lƣơng trung bình của cơng nhân trong công ty so
với thị trƣờng ............................................................................................................. 41
Bảng 2.8: Bảng so sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị
trƣờng
... .............................................................................................................. 42
Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 .............................................................. 43
Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012................................. 45
Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 ................................ 46
Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 ............................ 46
Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 .................................. 48
Bảng 2.14 : Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty ................................. 51
Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động ............. 62
Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng ......... 64
Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc................................................ 66
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc ............................................................ 70
Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ƣu tiêu của các giải pháp .................................... 75
Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp ............................................................. 76
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp ...................................... 4
Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình trả cơng ............................................................................. 15
Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả cơng ............................ 20
Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng lao động .................................... 22
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức cơng ty.............................................................................. 25
Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập.............................................. 42
Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 ............................................................... 43
Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng ................................................. 45
Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hồn vốn nguồn nhân
lực ................ ............................................................................................................. 47
Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề ....... 54
Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu .................................................................. 57
MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài:
Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực, giải quyết mọi
hình thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Trả công lao động nhằm hƣớng đến thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên, bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu
cầu của pháp luật.
Để ngƣời lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt
chế độ đãi ngộ với ngƣời lao động. Nếu không giải quyết tốt, doanh nghiệp phải đối
đầu với rất nhiều vấn đề, trong đó đình cơng là một điểm nóng trong quan hệ lao động
hiện nay. Theo số liệu thống kê, khoảng 90% số cuộc đình cơng có nội dung u cầu
doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, bảo hiểm xã hội,
thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động. Vì vậy, vấn đề thách thức đặt
ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải xây dựng đƣợc một hệ thống trả công không chỉ
bảo đảm đƣợc hiệu quả về mặt chi phí mà cịn phải bảo đảm đƣợc cuộc sống và kích
thích ngƣời lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó, việc định kì xem xét hệ
thống trả công là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Chính vì những lí do
trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty
TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” để làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:
-
Phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công thù lao vật
chất tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Trong đó,
nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả cơng đến cơng tác
quản lí, hiệu quả của hệ thống trả cơng và sự hài lịng của cơng nhân viên về
hệ thống trả cơng lao động.
-
Đƣa ra các giải pháp hồn thiện hệ thống trả công lao động.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong phỏng vấn thu thập
ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty về tác động của hệ
thống trả cơng đến cơng tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá
tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả cơng và thứ tự ƣu
tiên, tính khả thi của các giải pháp. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng
trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lịng của cơng nhân viên, các cấp
quản lí về hệ thống trả cơng thơng qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá,
xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống
trả cơng lao động. Đối tƣợng khảo sát là tồn bộ công nhân viên trong công ty (70
ngƣời). Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman
và Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lƣờng ảnh hƣởng của thù lao
đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi năm 2011
và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hƣởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ
chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011.
4.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty Khuôn Mẫu Và Sản
Phẩm Kim Loại Vina.
5.
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty Khuôn Mẫu Và
Sản Phẩm Kim Loại Vina.
6.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản
Phẩm Kim Loại Vina nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung trong q trình
xem xét, đánh giá và hồn thiện hệ thống trả cơng. Đề tài đã xác định đƣợc các vấn đề
của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp,
xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng, khảo sát lƣơng thị trƣờng, xây dựng đơn
giá lƣơng, quỹ lƣơng, đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả
công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên
truyền về chế độ, chính sách trả cơng lao động. Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải
pháp về xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lƣơng từ lƣơng thời
gian sang lƣơng sản phẩm, định giá cơng việc, thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí,
thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, văn bản hóa, cơng bố chính sách, chiến lƣợc trả
cơng và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Khn Mẫu Và Sản Phẩm
Kim Loại Vina. Vì vậy, đề tài có thể đƣợc ứng dụng để hồn thiện hệ thống trả công
lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina và có thể vận
dụng cho các doanh nghiệp sản xuất muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động.
7.
Bố cục của đề tài:
Luận văn bao gồm các chƣơng sau:
-
Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi, đối
tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn, cấu trúc của đề tài.
-
Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm trả
công lao động, các thành phần của hệ thống trả cơng, hình thức tiền lƣơng, cách xác
định đơn giá tiền lƣơng, quỹ lƣơng, mơ hình trả cơng, đánh giá hiệu quả của hệ
thống trả cơng và quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng.
-
Chƣơng 2 trình bày các vấn đề về hệ thống trả công lao động tại công ty trên cơ sở
khảo sát điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lịng của cơng nhân viên, các cấp quản
lí về hệ thống trả cơng, phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân
sự nhân sự về tác động của hệ thống trả cơng đến hoạt động quản lí.
-
Chƣơng 3 trình bày các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống trả cơng lao động.
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động
1.1.1 Trả công lao động
Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi hình
thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của tổ
chức. Trả công lao động chỉ mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận đƣợc dƣới
dạng tài chính và phi tài chính từ ngƣời sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động của
mình. Trả cơng lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đây có thể
là một động lực kích thích ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích cực nhƣng cũng có
thể là một nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty.
Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật
chất. Thù lao vật chất bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi. Thù lao phi
vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc. Hệ thống trả
công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.1.
Lƣơng cơ bản
Phụ cấp
Thù lao vật chất
Thƣởng
Cơ cấu hệ
thống trả
LƢƠNG
CƠlợi
BẢN
Phúc
công
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật chất
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]
1.1.2 Lương cơ bản
Lƣơng cơ bản đƣợc tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo
đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản đƣợc trả thêm nhƣ lƣơng ngồi giờ,
lƣơng khuyến khích, vv...Tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở mức độ phức tạp
của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của ngƣời lao động và giá thị
trƣờng. Lƣơng cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lƣơng tăng ca,
vv…Lƣơng cơ bản của từng chức danh công việc thƣờng đƣợc xác định trong bảng
lƣơng của doanh nghiệp và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do pháp
luật qui định.
1.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp lƣơng là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lƣơng cơ bản, bổ sung cho
lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc khơng thuận lợi mà chƣa tính đến khi xác định lƣơng cơ bản.
Một số loại phụ cấp lƣơng nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy
hiểm, vv....Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp khơng phải là phụ cấp lƣơng, cách
tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ
cấp di chuyển, phụ cấp đi đƣờng, vv…
1.1.4 Tiền thưởng
Tiền thƣởng là số tiền cá nhân ngƣời lao động hoặc tập thể nhận đƣợc do có kết
quả thực hiện cơng việc tốt hơn mức bình thƣờng. Đây là một loại kích thích vật chất
nhằm kích thích ngƣời lao động phấn đấu để hồn thành cơng việc tốt hơn. Tiền
thƣởng có nhiều loại khác nhau nhƣ thƣởng theo năng suất, chất lƣợng, thƣởng tiết
kiệm, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp,
thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thƣởng bảo đảm ngày
cơng, thƣởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tiền thƣởng có thể hƣớng
đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở cấp
độ doanh nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích cá nhân
Tiền thƣởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc
của cá nhân. Một số hình thức thƣởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:
-
Thƣởng sáng kiến: nhằm khuyến khích cơng nhân viên đƣa ra những sáng kiến
để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Mức thƣởng sáng kiến căn
cứ vào hiệu quả của sáng kiến và đƣợc xác định bằng một mức thƣởng cụ thể
hoặc trích thƣởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.
-
Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới. Mức thƣởng mà
các doanh nghiệp thƣờng áp dụng là trích thƣởng theo phần trăm lợi nhuận
mang lại cho doanh nghiệp.
-
Thƣởng bảo đảm ngày cơng: nhằm khuyến khích cơng nhân viên trong công ty
làm việc chuyên cần, đầy đủ, thƣờng áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản
xuất theo dây chuyền sản xuất. Các doanh nghiệp thƣờng thƣởng một mức tiền
nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng.
-
Thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thƣởng cho những hành vi xuất
sắc: áp dụng khi ngƣời lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín
của doanh nghiệp nhƣ dũng cảm bắt cƣớp bảo vệ tài sản cơng ty, vv…Mục đích
của khoản thƣởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động
làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp. Mức thƣởng đƣợc xác định căn
cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lƣợc, văn hóa doanh
nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)
Tiền thƣởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm
hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong cơng ty. Một số hình thức thƣởng nhằm
khuyến khích tập thể bao gồm:
-
Thưởng năng suất, chất lượng
Một số mơ hình thƣởng năng suất, chất lƣợng nhƣ thƣởng theo mơ hình Scanlon,
Rucker, thƣởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn.
+ Mơ hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng
doanh thu. Theo mơ hình này, trƣớc hết, cần phải xác định đƣợc hệ số chi phí lao động
chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thƣờng. Hàng
tháng, đại diện cơng đồn của xƣởng hoặc phân xƣởng họp với lãnh đạo phụ trách
xƣởng hoặc phân xƣởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả
thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định
trong phần tiết kiệm đƣợc để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm đƣợc sẽ chia
theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thƣởng cho nhân viên.
Kết quả sau năm tháng áp dụng mơ hình Scanlon tại cơng ty Rocky Mountain
Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân
viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên đƣợc cải thiện rất nhiều (Carell,
Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
+ Mơ hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên
vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mơ hình này
xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng. Cách thức áp dụng cũng tƣơng tự nhƣ
mơ hình Scanlon.
+ Mơ hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích cơng nhân viên
nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian. Mơ hình này dựa trên cơ sở tính tốn
thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so
với thời gian chuẩn sẽ đƣợc chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ
nhất định.
Kết quả sau ba năm áp dụng mơ hình thƣởng do tiết kiệm thời gian tại Dana
Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó
khăn liên quan đến thực hiện chất lƣợng giảm 50%, số tiền thƣởng hàng tháng của
nhân viên tăng 12-16%. Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting
Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mơ hình này (Hatcher et al, 1987
trích trong Trần Kim Dung, 2011).
-
Chia thu nhập: nhằm khuyến khích cơng nhân viên nâng cao năng suất lao động,
cải thiện chất lƣợng sản phẩm và giảm các vật tƣ tiêu hao.
Chia thu nhập cũng là một hình thức thƣởng tƣơng tự nhƣ các hình thức thƣởng năng
suất, chất lƣợng.
Để áp dụng hình thức thƣởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động đƣợc
sự tham gia của mọi ngƣời, phải có một ủy ban gồm đại diện của cơng nhân viên và
những nhà quản lí để điều hành kế hoạch. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến
khích về tiền lƣơng, xác định mức chi tiền thƣởng dựa vào năng suất, chất lƣợng và vật
tƣ tiêu hao của xƣởng.
Tiền thƣởng đƣợc xác định theo công thức sau:
Chia
thu
nhập = Năng suất
tiền thƣởng
+/-
(Chi phí lao động)
Chất lƣợng +/-
Vật tƣ tiêu hao
(tiết kiệm phế liệu) (tiết kiệm chi phí)
Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi phí
trong tầm kiểm sốt của cơng nhân viên, có sự tham gia của mọi ngƣời, có mối quan hệ
tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lƣợng lao động giỏi về kỹ thuật.
-
Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa cơng ty với công nhân viên,
nâng cao đƣợc năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp.
Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vƣợt hơn mức
định trƣớc nào đó. Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng
năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã đƣợc ấn định trƣớc, chia lời dƣới dạng
phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi khơng cịn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết
hợp hai hình thức trên.
1.1.5 Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi
theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
hƣu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng nhƣ bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chƣơng trình bảo vệ
sức khỏe nhƣ các chƣơng trình cho ngƣời nghiện hút thuốc, chƣơng trình thể dục thể
thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ nhƣ chƣơng
trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của cơng ty, các câu lạc bộ, chi phí
di chuyển hoặc xe đƣa rƣớc công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dƣỡng độc hại,
nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác nhƣ trợ cấp
của doanh nghiệp cho các nhân viên đơng con hoặc có hồn cảnh khó khăn, q tặng
của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ
nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ
lƣơng của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, năm 1929, các khoản phúc lợi chiếm
3% tổng quỹ lƣơng, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ
lƣơng (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).
Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa
ngƣời lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp.
Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:
Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi ngƣời. Ví dụ những cơng
nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và đƣợc đảm bảo
quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử
dụng bình đẳng cho tất cả các cơng nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe đƣợc chính phủ
Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ. Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ
vực phá sản đƣợc đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống nhƣ những công nhân
viên của Honda và Toyota. Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế
hoạch lƣơng hƣu.
Ở Đơng Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ƣu tiên tƣơng đối thấp. Các nƣớc ở
liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe. Một số nƣớc nhƣ Bỉ, Pháp,
Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tƣ nhân. Tuy
nhiên, các nƣớc nhƣ Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và
Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nƣớc (Milkovich and Boudreau,
2002).
Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho ngƣời
lao động làm việc tại các doanh nghiệp nhƣ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv... Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật
Việt Nam đƣợc ghi nhận theo phụ lục 2. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc
lợi cao hơn các quy định của pháp luật.
1.2 Hình thức tiền lƣơng
1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian
Hình thức trả lƣơng theo thời gian là hình thức trả lƣơng căn cứ vào thời gian
làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Cơ sở để tính lƣơng là số lƣợng thời gian làm
việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời gian.
Cơng thức tính mức lƣơng của tháng đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Mức lƣơng trong tháng = Lƣơng tháng – lƣơng ngày nghỉ việc không hƣởng lƣơng
Lƣơng ngày nghỉ việc riêng = Lƣơng tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng
Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc sử dụng đối với một số loại
công việc của lao động không lành nghề hoặc những cơng việc khó tiến hành định mức
chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất cơng việc mà trả lƣơng theo sản phẩm không đảm
bảo chất lƣợng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Ƣu điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là việc tính lƣơng đối với từng
nhân viên đƣợc thực hiện dễ dàng. Nhân viên không chịu áp lực về sản lƣợng nên chất
lƣợng sản phẩm đƣợc bảo đảm hơn.
Nhƣợc điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là khơng khuyến khích nhân
viên nâng cao hiệu quả cơng việc. Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện
cơng việc để hƣởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát khơng thực hiện hiệu quả.
1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên
Trả lƣơng theo nhân viên là hình thức trả lƣơng theo những kỹ năng mà họ đƣợc
đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lƣơng theo nhân viên áp dụng đối với
những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng
trong cơng việc. Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân
viên tốt nghiệp đại học có mức lƣơng 7 triệu đồng cịn nhân viên khơng tốt nghiệp đại
học có mức lƣơng là 5 triệu đồng.
Hình thức trả lƣơng này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ
năng trong cơng việc. Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo kỹ năng có thể
nâng cao đƣợc tính linh hoạt trong thị trƣờng lao động nội bộ. Doanh nghiệp có thể
chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng.
Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo nhân viên thƣờng có chi phí
trả lƣơng cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo báo
cáo cho thấy ba phần tƣ các công ty áp dụng chế độ tiền lƣơng này có mức chi trả tiền
lƣơng cao hơn mức tiền lƣơng trung bình trên thị trƣờng lao động (Carell, Elbert&
Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc
Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lƣơng căn cứ vào kết
quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản lƣợng, doanh thu, vv…
Cơng thức tính lƣơng theo sản lƣợng:
Lƣơng theo sản lƣợng = sản lƣợng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm
Ví dụ một cơng nhân khi hồn thành một sản phẩm A sẽ đƣợc trả 50,000 đồng/ sản
phẩm. Khi cơng nhân hồn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lƣơng của cơng
nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng.
Cơng thức tính lƣơng theo doanh thu:
Lƣơng theo doanh thu = % tiền lƣơng theo doanh thu x doanh thu của tháng
Ví dụ cơng ty chi trả lƣơng cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu. Trong tháng
doanh số bán hàng của nhân viên là 100,000,000 đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng của nhân
viên kinh doanh trong tháng là:
Tiền lƣơng nhân viên kinh doanh = 5%x 100,000,000 = 5,000,000 đồng.
Trả lƣơng theo kết quả thực hiện cơng việc nhằm mục đích kích thích cá nhân hoặc
kích thích nhóm.
- Kích thích cá nhân
Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện cơng việc nhằm kích thích cá nhân
bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng. Trả lƣơng
theo sản phẩm bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản
phẩm có thƣởng hoặc trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián
tiếp và trả lƣơng sản phẩm khi tăng định mức lao động.
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm và hình thức trả lƣơng theo giờ chuẩn áp
dụng cho các cơng việc có thể định mức lao động. Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối
với nhân viên kinh doanh, bán hàng.
Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba
điều kiện cần thiết để tiền lƣơng có tác động đến thành tích gồm:
+ Các cá nhân phải kiểm soát đƣợc hành vi và điều kiện cần thiết để đạt đƣợc
mục tiêu.
+ Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu.
+ Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tƣơng xứng với với
công sức, nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích đƣợc thiết kế cẩn thận có
thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp
(Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).
Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện cơng việc có tác dụng kích thích và
động viên nhân viên rất tốt. Theo kết quả từ năm cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ
cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lƣơng theo thời gian sang trả lƣơng theo kết quả
cơng việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63%. (Vough, 1979
trích trong Trần Kim Dung, 2011). Cơng ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ
200% trong khoảng thời gian mƣời năm do đã áp dụng hai chính sách là trả cơng theo
năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess,
1984 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện
cơng việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lƣợng mà không chú trọng đến
chất lƣợng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra khơng thực hiện tốt. Những biện
pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực. Nhiều cơng trình
nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những ngƣời có năng suất cao
và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc. Nguyên nhân của những
mâu thuẩn này là do những ngƣời có năng suất thấp hơn thƣờng lo sợ cơng ty có thể áp
dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích
trong Milkovich and Boudreau, 2002). Những cơng trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán
lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của
công việc nếu nhƣ những nhiệm vụ đó khơng phải là căn cứ để tính lƣơng.
Để có thể thực hiện đƣợc hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm cần phải xây dựng
đƣợc định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng phù hợp. Trong đó, định mức lao
động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số ngƣời lao
động có nghề nghiệp và trình độ chun mơn thích hợp, để hồn thành một đơn vị sản
phẩm hay một đơn vị khối lƣợng công việc nhất định, đạt đƣợc các yêu cầu về chất
lƣợng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011).
- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khốn theo nhóm
Trả lƣơng khốn theo nhóm áp dụng đối với những cơng việc có tính chất tổng
hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất
lƣợng sản phẩm. Hình thức trả lƣơng khốn theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền
lắp ráp, sửa chữa cơ khí, vv…
Trả lƣơng khốn theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích
cực, tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu việc tính tốn mức khốn khơng hợp lí thì
sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động chung của tổ chức. Để áp dụng hiệu quả việc trả
lƣơng khốn theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khốn và phân phối
tiền cơng giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong
nhóm thực hiện cơng việc hiệu quả.
1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng
1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương
Đơn giá tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động khi thực hiện một đơn vị
sản phẩm hay một công việc nhất định với chất lƣợng xác định. Doanh nghiệp có thể
xác định đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu hoặc trên tổng doanh thu trừ tổng
chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu
thụ. Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng đƣợc tổng hợp theo phụ lục 3.
1.3.2 Xác định quỹ tiền lương
Quỹ tiền lương kế hoạch:
Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch là số tiền lƣơng dự kiến chi theo kế hoạch. Tổng quỹ
tiền lƣơng kế hoạch đƣợc tính theo cơng thức sau:
S Vkh = Vkhdg + Vkhcd = = Vdg x Csxkh + Vpc + Vbs
Trong đó:
- S Vkh: Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch năm của công ty.
- Vkhdg: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo đơn giá tiền lƣơng.
- Vkhcd: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo chế độ (khơng tính trong đơn giá tiền lƣơng).
- Vdg: Đơn giá tiền lƣơng.
- Csxkh: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi
nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ kế hoạch.
- Vpc: Các khoản phụ cấp lƣơng và các chế độ khác (nếu có) khơng đƣợc tính trong đơn
giá tiền lƣơng.
- Vbs: Tiền lƣơng của những ngày nghỉ đƣợc hƣởng theo quy định của Bộ luật Lao
động, nếu khi xây dựng định mức lao động chƣa tính đến.
Xác định quỹ tiền lương thực hiện:
Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của cơng ty đƣợc tính theo công thức sau:
S Vth = Vthđg + Vthcđ= Vđg x Csxth + Vpc + Vbs + Vtg + Vlđ
Trong đó:
- S Vth: Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty.
- Vthđg: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo đơn giá tiền lƣơng;
- Vthcđ: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo chế độ (khơng tính trong đơn giá tiền lƣơng).
- Csxth : Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi
nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) thực hiện.
Vtg: Tiền lƣơng làm thêm giờ để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh chƣa xác định
trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch.
- Vlđ: Tiền lƣơng làm việc vào ban đêm để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh
chƣa xác định trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch (Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005).
1.4 Mơ hình trả cơng
Mơ hình trả cơng là những cách thức quản lí hệ thống trả công lao động mà các
doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu về trả công lao động. Mô hình trả
cơng có các thành phần gồm khía cạnh liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa
vào sự đóng góp của nhân viên và khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả cơng.
Chính sách
chiến lƣợc
Kỹ thuật
Mục tiêu
chiến lƣợc
HIỆU QUẢ
Khía cạnh liên
kết nội bộ
Cạnh tranh
Mơ tả
Đánh giá giá
trị cơng việc
Cấu trúc nội
bộ
Khảo sát
Chính sách
Cấu trúc trả
lƣơng
Phân tích
cơng việc
Xác định lƣơng
thị trƣờng
CƠNG BẰNG
Sự đóng góp Dựa vào
của nhân viên thâm niên
Tổ chức quản lí hệ
thống trả công
Dựa vào kết
quả thực hiện
Lập kế họach
Hƣớng dẫn
khen thƣởng
Ngân sách
Truyền
thơng
Chƣơng trình
khuyến khích
Đánh giá
PHÙ HỢP
PHÁP LUẬT
Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình trả cơng
Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13[10]
1.4.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động
Hệ thống trả công đƣợc thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định. Mục tiêu
của chính sách trả cơng bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp
luật. Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lƣợng,
sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát đƣợc chi phí lao động. Trong đó,
mục tiêu cơng bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua việc
hiểu đƣợc sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ.
1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công
Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lƣợc cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết
lập chiến lƣợc cấp kinh doanh và chiến lƣợc cấp chức năng. Các doanh nghiệp kinh
doanh đơn ngành thì chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng là chiến lƣợc cấp công ty. Đối với
chiến lƣợc cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trƣờng, xác định nhiệm vụ,
mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc, thƣc hiện và kiểm soát chiến lƣợc. Chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh.
Tƣơng ứng ba nhóm chiến lƣợc kinh doanh của Poter có ba nhóm chiến lƣợc
nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hệ thống trả công chú
trọng sự công bằng nội bộ hơn là cơng bằng với bên ngồi, mức lƣơng cơ bản có chiều
hƣớng thấp nhƣng cho phép nhân viên trở thành các cổ đông và đƣợc tự do lựa chọn
các thành phần lƣơng, phúc lợi, vv... làm cho tổng thu nhập của nhân viên cao. Các
doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng, các chính sách trả công chú
trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả. Các doanh nghiệp áp dụng chiến
lƣợc hạ giá hoặc giảm chi phí, doanh nghiệp áp dụng chính sách trả công tiết kiệm hơn
so với các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hay chiến lƣợc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm.
Chiến lƣợc kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lƣợc
nguồn nhân lực. Chiến lƣợc nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về
tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài. Chính sách trả cơng bao gồm các kế hoạch
đƣợc sử dụng để hỗ trợ chiến lƣợc nguồn nhân lực và đƣợc hình thành từ chiến lƣợc
nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007).
Chiến lƣợc trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao
động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp
với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trƣờng liên quan
cho mỗi nhóm lao động.
1.4.3 Các thành phần của mơ hình trả cơng
Các thành phần của mơ hình trả cơng bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ,
cạnh tranh với bên ngồi, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ
thống trả cơng lao động.
Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và
kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích cơng việc, số lƣợng ngƣời
cần thiết để thực hiện và đánh giá để đƣa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công
