(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH may mặc khang thịnh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI VĂN NỈ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY TNHH MAY MẶC KHANG THỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty TNHH may mặc Khang Thịnh đến năm 2020” là cơng trình nghiên cứu
riêng của tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Đặng Ngọc Đại.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Các số liệu có nguồn trích
dẫn rõ ràng, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng cơng bố trong các
cơng trình nghiên cứu khác.
Tác giả

Bùi Văn Nỉ


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU …………………………………………………………………...1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH …………………………………………………………………………….4
1.1 Một số khái niệm……………………………………………………………….4
1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các yếu tố bên trong)………….7
1.2.1 Sản xuất…………………………………………………………………………….…..7
1.2.2 Marketting…………………………………………………………………………...…8
1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực……………………………………………………………10
1.2.4 Tài chính……………………………………………………………………………...10
1.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)…………………………………………………..11
1.2.6 Quản lý và lãnh đạo…………………………………………………………………11
1.2.7 Quản trị ngun vật liệu…………………………………………………………….12
1.2.8 Trình độ cơng nghệ………………………………………………………………….12
1.2.9 Văn hóa doanh nghiệp………………………………………………………………12
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của cơng ty (các yếu tố bên
ngồi) …………………………………………………………………….………..13
1.3.1 Môi trường vĩ mô…………………………………………………………………….13
1.3.2 Môi trường vi mô…………………………………………………………………….15
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp…...16


Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CƠNG
TY KHANG THỊNH……………………………………………………………...22
2.1 Giới thiệu về Cơng ty Khang Thịnh…………………………………………22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………………………………………………..22
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm dịch vụ………………………………………….23

2.1.3 Tổ chức công tác quản lý của công ty…………………………………………….23
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty……………………………………………….....23
2.1.3.2 Nhiệm vụ của từng phòng ban……………………………………………..24
2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Khang Thịnh…………………...25
2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Cơng
ty…………………………………………………………………………………...26
2.2.1 Phân tích khách hàng……………………………………………………………….26
2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh……………………………………………………….28
2.2.3 Phân tích đối thủ tìm năng………..………………………………………………..31
2.2.4 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp………………………………………………….31
2.2.5 Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế……………………………………………32
2.2.6 Phân tích các yếu tố khác…………………………………………………………..32
2.3 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty………………….38
2.3.1 Năng lực quản lý, điều hành..………………………………………………………40
2.3.2 Năng lực trình độ cơng nghệ……………………………………………………….41
2.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)……………….………………………42
2.3.4 Năng lực Quản trị nguồn nhân lực………………..………………………………43
2.3.5 Năng lực tài chính…………………………………………………………………...46
2.3.6 Năng lực marketing………………………………………………………………….47
2.3.7 Năng lực Cạnh tranh về giá…………………………………..……………………52
2.3.8 Năng lực Uy tín thương hiệu…………………………………………………….....53
2.3.9 Năng lực Dịch vụ khách hàng………………………………..…………………….54


2.4 Tóm tắt kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Khang
Thịnh………………………………………………………………………………57
2.4.1 Điểm mạnh……………………………………………………………………………57
2.4.2 Điểm yếu………………………………………………………………………………59
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY KHANG THỊNH…………..…………………………………………62

3.1 Định hướng phát triển Công ty………………………………………………62
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh……………………………………63
3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..……………...………………………..….63
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính…………………………………………..66
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực Marketting………………………………………..69
3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển……….…………....... 71
3.2.5 Giải pháp năng cao chất lượng dịch vụ khách hàng…………….……………..72
3.2.6 Giải pháp nâng cao trình độ cơng nghệ………………………….………………75
3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá ………….…………………….77
3.3 Kiến nghị………………………………………………………………………79
KẾT LUẬN………………………………………………………………………..82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
ASEAN
EU
WTO
TRACC

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Association of Southeast Asian
Nations

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

European Union

Liên minh các nước Châu Âu

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

Tain Royal Academy
Community Complex

Chương trình làm việc hiệu quả

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc tồn cầu hóa được biểu hiện bằng
sự ra đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO ... cho thấy

nền kinh tế ngày càng phát triển, tính cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong
cạnh tranh để tạo một vị thế vững chắc trên thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) may mặc Khang Thịnh nói riêng đang là vấn
đề được quan tâm hàng đầu.
Thị trường dệt may Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ cả trong nước lẫn
quốc tế. Hiện nay, thương hiệu may mặc tại thị trường Việt Nam khá phong phú với
nhiều mẫu mã, chủng loại, đa dạng về hình thái đang cạnh tranh chiếm lấy thị phần
trong nước cũng như quốc tế. Xét trong phạm vi thị trường áo sơ mi dành cho nam
giới, có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng, có chất lượng cao, uy tín, lâu năm đang
cạnh tranh nhau gay gắt trên thị trường như VIỆT TIẾN, AN PHƯỚC, MAY 10,
MAY NHÀ BÈ, MAY PHƯƠNG ĐÔNG, NGUYỄN LONG, THĂNG LONG,
MAY TÂY ĐƠ, ... Cho thấy, cạnh tranh là sự sống cịn đối với các doanh nghiệp
dệt, may nói chung và Cơng ty trách nhiệm hữu hạn may mặc Khang Thịnh nói
riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay
là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng,
từ đó đề ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty phù hợp với
thực trạng đó.
Mặt dù Cơng ty may mặc Khang Thịnh có nguồn góc từ Cơng ty may mặc
Việt Tiến là công ty may mặc hàng đầu của Việt nam nhưng cũng gặp nhiều khó


2

khăn trước các đối thủ cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường,
vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty may mặc Khang Thịnh là rất quan trọng.
Do đó, tơi đã chọn Cơng ty TNHH may mặc Khang Thịnh đang đóng trên địa bàn
thị xã Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long, để nghiên cứu, từ đó mong muốn có thể đóng
góp một số ý kiến giúp công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh, vượt qua được

khó khăn trước mắt, ngày càng phát triển hơn nữa đạt được mục tiêu đã đề ra trong
hoàn cảnh mới, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty TNHH may mặc Khang Thịnh đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Khang Thịnh. Đề tài có những mục tiêu cụ thể
sau đây:
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Cơng ty Khang Thịnh
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Khang Thịnh
- Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Khang Thịnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố năng lực cạnh tranh nội tại của Công ty
Khang Thịnh và các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Công ty Khang Thịnh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Khang Thịnh đóng trên địa bàn
tỉnh Vĩnh Long.
Đề tài sử dụng số liệu nội bộ trong thời gian 2012-2014 và phân tích dự báo
thị trường đến năm 2020.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm thu thập và phân tích dữ
liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập và phân tích các
tài liệu liên quan đến Công ty Khang Thịnh, đến khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
môi trường hoạt động của Công ty. Nguồn thơng tin thứ cấp lấy từ tạp chí, báo, số
liệu thống kê, các báo cáo của doanh nghiệp và các nguồn khác.
Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tìm hiểu, gặp trực tiếp và phỏng vấn lãnh đạo Công

ty và khách hàng. Tác giả cũng tiến hành khảo sát khách hàng về ý kiến của họ liên
quan đến sản phẩm của Công ty Khanh Thịnh.
Trên cơ sở dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu thập được, tác giả phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Khang Thịnh. Cuối cùng, dựa trên kết quả
phân tích, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Khang Thịnh.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.

-

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Khang
Thịnh.

-

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Khang
Thịnh.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Một số khái niệm
 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và
có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau. Theo Từ điển thuật ngữ
kinh tế học (2001, trang 42), cạnh tranh là : “Sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân,
tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng
giành lấy thứ mà không phải ai cũng giành được”.
Theo Michael E.Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”.
Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa,
giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối
quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi
nhất”.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và
các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của
khách hàng.
Ngày nay, hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
xem cạnh tranh không chỉ tác động thúc đẩy sự phát triển mà cịn là yếu tố quan
trọng lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế - xã hội, tạo động lực cho nền kinh tế thị
trường. Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như sau: Cạnh
tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể tham


5

gia thị trường, theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và ngoại lực)
của mình trên cơ sở sử dụng các công cụ cạnh tranh nhằm giành được ưu thế trên
thương trường để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
 Năng lực cạnh tranh
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41) “Năng lực cạnh tranh là

khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi
(kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị
trường tiêu thụ”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng. Bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài,
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải
tiến vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp …, mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, với hiệu quả sản xuất kinh doanh …
Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu (1997) của diễn đàn kinh tế Thế
giới (World Economics Forum - WEF) do các giáo sư đại học Harvard như Michael
E. Porter, Jeffrey Shach và chuyên gia của WEF như Cornelius, Mache Levison
tham gia xây dựng thì năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được các mục tiêu doanh nghiệp
đặt ra.


6

 Lợi thế cạnh tranh
Theo Từ điển Thuật ngữ kinh tế học (2001, trang 323) thì “Lợi thế cạnh tranh
là tài sản tích lũy và đặc trưng của xí nghiệp (Chi phí thấp, nhãn hiệu cải tiến, chủ
động cung cấp ngun liệu, v.v.) cho phép xí nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn đối
thủ”.

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Giáo sư Michael E. Porter (1985) cho rằng lợi thế cạnh tranh là những gì làm
cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những
thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.
 Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh
nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong q
trình cạnh tranh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình qn ngành.
 Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh
sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt
này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay danh tiếng
sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … và bồi đắp sự hài lòng của
khách hàng. Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận …
 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh
nghiệp cố gắng để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để
tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa
dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng ... nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch
định.


7

Theo M. Porter (1985), có 3 chiến lược cạnh tranh tổng qt: Chi phí thấp nhất
(Cost leadership), Khác biệt hóa (Differentiation) và Tập trung (Focus). Doanh
nghiệp có thể theo đuổi một trong các chiến lược này.
 Năng lực cốt lỗi:
Năng lực cốt lỗi là cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được những
năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách hàng của nó”. Năng

lực cốt lỗi phải là:
Có giá trị, nó có thể giúp một cơng ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá trị
cho khách hàng hoặc làm vơ hiệu hóa các đe dọa của mơi trường.
Hiếm, nó được chiếm giữ bởi rất ít các cơng ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm
tang.
Chi phí đắt cho việc bắt chước, nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử
độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, địi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu tố vì
vậy các nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.
Khơng có khả năng thay thế, nó khơng có khả năng thay thế, chẳng hạn như
những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin
cậy
1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các yếu tố bên trong)
Có nhiều yếu tố góp phần tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các
yếu tố đó được trình bày tóm tắt dưới đây.
1.2.1 Sản xuất
Năng lực cạnh tranh có thể đến từ yếu tố sản xuất. Yếu tố sản xuất của doanh
nghiệp có ba khía cạnh cần quan tâm, đó là quy mô và kinh nghiệm sản xuất, công


8

nghệ và phương thức tổ chức sản xuất. Theo M. Porter (1985), yếu tố sản xuất có
thể giúp giảm chi phí và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Trong các ngành sản xuất cơng nghiệp nói chung và ngành sản xuất may mặc
nói riêng, quy mơ của sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, quy mô sản xuất càng lớn, đạt mức tối ưu giúp giá
thành sản xuất càng thấp và khả năng chiếm lĩnh và ảnh hưởng đến thị trường càng
lớn và ngược lại. Máy móc thiết bị là phần quan trọng nhất trong tài sản cố định của
doanh nghiệp, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện đại của
doanh nghiệp, cùng với máy móc thiết bị, phương thức sản xuất cách bố trí lực

lượng sản xuất phù hợp, kinh nghiệm vận hành tối ưu hóa trong các quy trình sản
xuất sẽ làm cho năng suất lao động được tăng lên giúp doanh nghiệp tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Mức độ hiện đại hóa của dây chuyền cơng nghệ và thiết
bị được khách hàng đánh giá cao bởi nó liên quan đến chất lượng sản phẩm.
1.2.2 Marketing
Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu dùng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị
thế của doanh nghiệp. Khảo sát nhu cầu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu
phù hợp, xây dựng chiến lược sản phẩm, định giá và phát triển hệ thống phân phối
là những hoạt động sống còn của doanh nghiệp.
 Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản
xuất may mặc. Công tác dịch vụ khách hàng xuyên suốt từ việc tiếp cận, hỗ trợ các
khách hàng tiềm năng, tiếp nhận đơn hàng, điều phối sản xuất và giao hàng đúng
hạn cho đến việc giải quyết khiếu nại của khách hàng.
 Năng lực cạnh tranh về giá


9

Giá thành sản phẩm cấu thành bởi hai yếu tố chính, đó là ngun vật liệu đầu
vào và chi phí sản xuất. Ngồi ra các chi phí gián tiếp khác ảnh hưởng đến giá thành
của sản phẩm như chi phí bán hàng, chi phí quản lý chung …
Theo Michael E. Porter, chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có mức lợi nhuận
trên mức trung bình trong ngành mặc dù có nhiều đối thủ cạnh tranh. Để đạt được
điều này thì doanh nghiệp cần có sự đầu tư và khả năng tiếp cận nguồn vốn, kỹ
năng kỹ thuật, hệ thống quản lý chặt chẽ, sản phẩm được thiết kế để có thể sản xuất
dễ dàng, hệ thống phân phối hiệu quả với chi phí thấp.
Năng lực cạnh tranh về giá thể hiện ở mức giá phù hợp với thị trường, mức giá
bán so với đối thủ, khả năng chiết khấu ở các đơn hàng số lượng lớn và mức độ tăng

giá sản phẩm khi giá các yếu tố đầu vào tăng lên.
 Năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm thể hiện những thuộc tính đặc trưng của sản phẩm thỏa
mãn được những yêu cầu đã đặt ra. Chất lượng sản phẩm tạo ra sức hấp dẫn, thu hút
người mua và tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Do mỗi sản phẩm đều có
những thuộc tính khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố
cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm làm
tăng uy tín, danh tiếng và hình ảnh của doanh nghiệp, điều này có tác động lớn tới
quyết định lựa chọn mua và dùng các sản phẩm của khách hàng. Chất lượng sản
phẩm cao là cơ sở cho hoạt động duy trì và mở rộng thị trường tạo ra sự phát triển
lâu dài, bền vững cho các doanh nghiệp.
 Năng lực cạnh tranh thương hiệu.
Thương hiệu là một tập hợp những cảm nhận của khách hàng về doanh nghiệp
và sản phẩm hay dịch vụ với đầy đủ các khía cạnh: mơ tả nhận diện, giá trị, thuộc
tính, cá tính. Thương hiệu ràng buộc với người tiêu dùng qua mối quan hệ thương
hiệu – người tiêu dùng. Thương hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm,
đến việc thuyết phục mua hàng, quyết định sự trung thành của khách hàng.


10

1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở
tất cả các bộ phận. Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số lượng và chất lượng.
Về số lượng, doanh nghiệp phải có đủ số lượng nhân viên ở các phịng ban
chức năng để đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu và khối lượng công việc.
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua kiến thức, kỹ năng và thái độ
của cán bộ nhân viên. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì hiệu quả cơng việc
càng cao và doanh nghiệp có thể giành được lợi thế trước đối thủ cạnh tranh.

Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực, chúng ta còn quan tâm đến chính sách
thu hút và giữ nhân viên giỏi của doanh nghiệp, chính sách tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Chúng ta cũng quan tâm chính sách đào tạo và phát triển của doanh
nghiệp dành cho nhân viên.
1.2.4 Tài chính
Năng lực tài chính giữ vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Tài chính tốt cho phép doanh nghiệp thực hiện những hành động
nhằm cạnh tranh hiệu quả với đối thủ. Có tiền vốn thì doanh nghiệp mới có thể đầu
tư máy móc thiết bị, đổi mới cơng nghệ, đầu tư nguồn nhân lực, mua nguyên vật
liệu … với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để đầu tư trang
thiết bị nhằm đáp ứng kịp thời quy trình cơng nghệ hiện đại, đồng thời tạo được
niềm tin đối với các tổ chức tín dụng và các nhà cung ứng. Bên cạnh đó doanh
nghiệp cũng phải quản lý và sử dụng tốt dịng tiền, có kế hoạch huy động, sử dụng
nguồn vốn để mở rộng quá trình hoạt động sản xuất. Khả năng huy động sử dụng
nguồn vốn kịp thời, hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh và đây là một lợi thế trong việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh và


11

biến các cơ hội đó thành lợi thế của mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp tập trung vào ba nội dung
chính: khả năng sinh lãi, rủi ro tài chính và khả năng huy động vốn của doanh
nghiệp. Tài chính tốt là tiền đề để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các doanh nghiệp sản xuất là một
trong những chìa khóa thành cơng của doanh nghiệp. Cơng tác nghiên cứu và phát
triển nhằm tìm kiếm ra các sản phẩm mới, dịch vụ mới có tính cải tiến để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và của thị trường tốt hơn. Hoạt động nghiên cứu và phát

triển còn mang lại các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng chất lượng
sản phẩm, giảm tiêu hao chi phí nguyên vật liệu dẫn đến giảm giá thành sản phẩm.
Năng lực nghiên cứu và phát triển được thể hiện ở các tiêu chí: Ngân sách
dành cho nghiên cứu và phát triển, đội ngũ cán bộ làm công tác nghiên cứu và phát
triển, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu và phát triển. Tiêu chí quan trọng nhất là số
lượng sản phẩm mới giới thiệu thành công trên thị trường.
1.2.6 Quản lý và lãnh đạo
Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng. Lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp là những người giữ vai trò quản lý và sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp. Do đó, họ đóng vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
Năng lực của lãnh đạo tốt, lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, ứng
phó kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp


12

giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thêm nữa, đội ngũ cán bộ quản
lý có năng lực, kinh nghiệm và nhiệt huyết sẽ giúp cho việc thực hiện tầm nhìn và
chiến lược của lãnh đạo thành cơng.
1.2.7 Quản trị nguyên vật liệu
Yếu tố nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp
giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Quản trị nguyên vật liệu càng tốt,
càng tiết giảm được chi phí, nhờ đó giảm giá bán sản phẩm.
Đối với ngành may mặc, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành
sản phẩm, do đó quản trị nguyên vật liệu càng quan trọng. Xét về mặt giá trị thì tỷ
trọng nguyên liệu chiếm khoảng 50% trong cơ cấu giá thành sản phẩm. Xét về lĩnh
vực vốn thì số tiền bỏ ra để mua nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong vốn lưu

động của các doanh nghiệp. Từ đó, cho thấy quản trị nguyên vật liệu có ảnh hưởng
lớn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có thể đứng vững và
cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay, doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ ở
tất cả các khâu như thu mua, bảo quản, dự trữ và sử dụng nguyên vật liệu nhằm hạ
thấp chi phí nguyên liệu, giảm mức tiêu hao nguyên liệu sẽ giảm giá thành sản
phẩm từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.8 Trình độ cơng nghệ
Cơng nghệ gắn liền với các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Tầm
quan trọng của công nghệ thể hiện rõ và nó ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Cơng nghệ phù hợp góp phần lớn vào việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm, năng suất sản xuất, thời gian sản xuất và mức tiêu hao năng lượng.
1.2.9 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp góp phần định hình cách nghĩ, cách làm của cán bộ
nhân viên một doanh nghiệp. Một văn hóa phù hợp sẽ tạo điều kiện và thúc đẩy mọi


13

người phát huy năng lực của mình để làm việc hiệu quả hơn, góp phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của
những người lao động trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp thường được thể hiện
qua ba cấp độ là những giá trị văn hóa hữu hình của doanh nghiệp như kiến trúc,
diện mạo, nội quy, quy chế … của doanh nghiệp, những giá trị được tuyên bố như
tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược, các giá trị ngầm định như ngầm định về
quan hệ giữa con người với môi trường, ngầm định về quan hệ giữa con người với
con người, ngầm định về bản chất con người ...
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của cơng ty (các yếu tố bên
ngồi)

Thay đổi của các yếu tố bên ngoài tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Các cơ hội và nguy cơ đó có thể làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận diện các cơ hội và nguy cơ, từ đó có giải
pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.3.1 Mơi trường vĩ mơ
Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ bao gồm: mơi trường chính trị - luật pháp,
môi trường kinh tế, môi trường dân số - lao động, mơi trường văn hóa – xã hội, mơi
trường cơng nghệ, môi trường quốc tế,... Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ có thể
tạo thuận lợi hoặc gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Mơi trường chính trị - luật pháp. Hệ thống luật pháp, chính sách và các quy
định của nhà nước ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Các chính sách về xuất – nhập
khẩu, chính sách thuế, luật bảo vệ môi trường,… làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.


14

Môi trường kinh tế. Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân
hàng, lạm phát, tỷ giá hối đối … có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Để đảm bảo thành cơng, doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến
động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng
thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy
cơ.
Môi trường khoa học công nghệ. Môi trường khoa học và cơng nghệ có tác
động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất may mặc vì nó
ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, độ an toàn trong sản xuất và
ứng dụng. Những yếu tố chính của mơi trường khoa học và công nghệ tác động đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất may mặc là các nguyên vật liệu đầu
vào như chỉ, chất lượng vải, màu sắc …
Mơi trường văn hóa xã hội. Mơi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến

hành vi của khách hàng. Chính vì thế, mơi trường Văn hóa – xã hội tác động đến
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một số yếu tố chính tác động đến mơi
trường văn hóa – xã hội là thói quen tiêu dùng, mức độ ưa chuộng xuất xứ hàng hóa
…
Mơi trường quốc tế. Biến động của nền kinh tế thế giới có tác động trực tiếp
đến nền kinh tế trong nước, đặc biệt là những ngành xuất nhập khẩu. Kể từ năm
2008 khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn khủng hoảng thì các sản phẩm xuất
khẩu của các doanh nghiệp nói chung và sản phẩm may mặc xuất khẩu nói riêng
cũng bị tác động rất lớn.


15

1.3.2 Môi trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mơ theo mơ hình 5 áp lực của Micheal E. Porter:
Đối thủ cạnh tranh:

- Thời gian và chi phí gia nhập

- Số lượng đối thủ

- Kiến thức chuyên môn
- Lợi thế quy mơ
- Lợi thế chi phí
- Rào cản gia nhập

Đối thủ tìm năng

Đối thủ tiềm năng:

….

- Sự khác biệt về chất lượng
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm
- Sự trung thành của khách hàng
- Chi phí rời thị trường
…..

Áp lực nhà cung cấp

Đối thủ
cạnh
tranh

Áp lực từ khách hàng
Áp lực từ khách hàng:

- Số lượng nhà cung cấp

- Số lượng khách hàng

- Quy mơ nhà cung cấp
- Tính đặc thù của sản phẩm
- Khả năng thay thế
- Chi phí thay thế

Sản phẩm thay thế

Áp lực nhà cung cấp:

- Quy mô mỗi đơn hàng
- Sự khác biệt giữa các đối thủ
- Độ nhạy về giá
- Khả năng thay thế sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế:
- Năng lực sản phẩm thay thế
- Chi phí chuyển đổi

Hình 1.1 Mơ hình 5 áp lực của Micheal E. Porter
Nguồn: />Năng lực cạnh tranh trong mơ hình của M. Porter có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Về khách hàng, khi doanh nghiệp phụ thuộc vài
khách hàng, vị thế của khách hàng lớn và những khách hàng này có thể gây tổn thất
cho doanh nghiệp, làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.


16

Về nhà cung cấp, khi doanh nghiệp phụ thuộc vào vài nhà cung cấp hoặc
nguồn cung nhập khẩu, doanh nghiệp sẽ chịu rủi ro không đảm bảo nguồn cung (số
lượng, chất lượng, giá cả và tính kịp thời). Điều này sẽ ảnh hưởng đến sản xuất kinh
doanh và ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ hiện tại của doanh nghiệp có thể có những hành động làm tổn hại đến
doanh nghiệp. Đối thủ mạnh và hiếu chiến có thể làm suy giảm khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Thêm nữa, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là mang tính
tương đối (so sánh với đối thủ).
Đối thủ tiềm năng là doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập thị trường. Khả năng
xuất hiện đối thủ tiềm năng lớn sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Sản phẩm thay thế cũng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế sẽ là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp.
 Kinh nghiệm của công ty cổ phần sữa Việt nam Vinamilk.
Vinamilk là tên viết tắt của công ty cổ phần sữa Việt Nam, sản xuất kinh
doanh sữa và các sản phẩm từ sữa. Vinamilk đã xây dựng các tiêu chí sau: xây dựng
thương hiệu dựa vào nguồn lực bên trong và phục vụ khách hàng, phát triển toàn bộ
danh mục sản phẩm sữa, phát triển các dòng sản phẩm mới và các vùng nguyên
liệu, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao hệ thống quản trị.
Trong bối cảnh giá sữa thế giới ngày càng biến động, việc đầu tư các trang trại
chăn ni bị sữa nhằm góp phần chủ động nguồn nguyên liệu sữa tươi tại chỗ là
một chiến lược quan trọng và là một hướng đi lâu dài nhằm giúp Vinamilk nâng cao
chất lượng, tăng tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu. Để tăng nguồn nguyên liệu
sữa trong nước, nhiều năm qua công ty Vinamilk đã chủ động tìm kiếm những quỹ
đất từ các địa phương để đề xuất đầu tư, xây dựng các trang trại bị sữa quy mơ


17

công nghiệp. Hiện nay, Vinamilk đã xây dựng và đi vào hoạt động các trang trại bò
sữa hiện đại hàng đầu Việt Nam tại Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Định
và Lâm Đồng, với quy mơ thiết kế là mỗi trang trại từ 2.000 đến 3.000 con, với tổng
vốn đầu tư khoảng hơn 700 tỷ đồng (hơn 140 tỷ đồng cho mỗi trang trại). Theo kế
hoạch phát triển giai đoạn 2012–2016, tổng đàn bò của các trang trại Vinamilk đến
cuối năm 2012 đạt 9.500 con, đến năm 2015 sẽ đạt 25.500 con và năm 2016 sẽ tăng
lên 28.000 con. Trong giai đoạn từ năm 2012–2016, công ty Vinamilk tiếp tục làm
việc với các địa phương để đầu tư xây dựng tiếp bốn trang trại tại Thanh Hóa, Tây
Ninh, Đắc Nông, Hà Tĩnh, với tổng mức đầu tư trên 1.500 tỷ đồng. Dự kiến đến
năm 2016, các trang trại của Vinamilk có thể cung cấp trên 80.000 tấn sữa tươi, đáp
ứng 25% nhu cầu sữa tươi nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của cơng ty. Ngồi ra,
Vinamilk sẽ chủ động tìm đối tác và quỹ đất tại Campuchia để hợp tác xây dựng

trang trại. Nhu cầu sữa nguyên liệu của Vinamilk không ngừng tăng nhanh trong
nhiều năm qua. Do đó, bên cạnh chủ động đầu tư các trang trại quy mô công
nghiệp, Vinamilk cũng không ngừng tăng cường công tác thu mua và phát triển
vùng nguyên liệu sữa tươi từ các hộ dân. Hiện nay, Vinamilk đăng ký gần 5.000
hợp đồng với các hộ dân và có trên 6.200 hộ chăn nuôi trên cả nước đang bán sữa
cho Vinamilk. Sản lượng sữa mà Vinamilk thu mua từ các hộ dân hiện nay là trên
450 tấn/ngày. Vinamilk có tất cả hơn 80 trạm trung chuyển phân bổ khắp cả nước
để tạo thuận lợi nhất cho nơng dân trong q trình bán sữa cho Vinamilk. Việc bố
trí hệ thống trạm trung chuyển rải đều và rộng khắp cũng đảm bảo sữa được bảo
quản và làm lạnh trong thời gian sớm nhất. Với biện pháp bảo quản này, chất lượng
sữa đầu vào của hệ thống thu mua Vinamilk luôn đảm bảo các yêu cầu nghiêm ngặt
về vệ sinh, an toàn thực phầm. Nhờ có nguồn nguyên liệu ổn định và Vinamilk đạt
tự chủ trong sản xuất và cung cấp được nhiều sản phẩm đa dạng (hơn 200 loại sản
phẩm) với giá cả cạnh tranh.
Ngoài ra, Vinamilk đã xây dựng hệ thống kênh rộng khắp trên cả nước, hiện
nay Vinamilk có 220 nhà phân phối, 5.000 đại lý và hơn 200.000 điểm bán lẻ thực
hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty, phần còn lại Vinamilk tiêu thụ qua


18

hệ thống siêu thị. Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình Vinamilk đã xây dựng
14 điểm trưng bày sản phẩm ở các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí
Minh, Cần Thơ. Để quản lý được hệ thống phân phối rộng khắp này, Vinamilk đã
xây dựng nhiều phần mềm quản lý như ERP (Enterprise Resource Planning) và
CRM (Customer Relationship Management), mới đây Vinamilk đã ký thỏa thuận
xây dựng giải pháp phần mềm quản lý các điểm bán lẻ với Viettel để tăng thêm khả
năng quản lý, kiểm soát và hỗ trợ bán hàng cho kênh phân phối.
Vinamilk đã và đang phát huy được chuỗi giá trị của doanh nghiệp như tài
chính, nhân sự, máy móc, thiết bị, công nghệ, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

so với đối thủ trong ngành, đến nay Vinamilk còn xuất khẩu sản phẩm của mình đến
nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Canada, Pháp …
Với các giải pháp nêu trên Vinamilk đã nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
so với các đối thủ, tạo ra nhiều sản phẩm giá rẻ, cạnh tranh, mạng lưới phân phối
sản phẩm rộng khắp, tạo được uy tín thương hiệu trên thị trường, do vậy mà
Vinamilk có thể đứng vững trên thị trường, duy trì sự tăng trưởng và phát triển cơng
ty.
 Kinh nghiệm của cơng ty cổ phần Vinacafe Biên Hịa
Cơng ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa thành lập năm 1969, đến năm 2000
Vinacafe đã xây dựng được nhà máy mới có cơng suất gấp 10 lần nhà máy cũ. Với
phương châm xây dựng và phát triển thương hiệu như xây dựng một ngơi nhà, với
phần móng là máy móc thiết bị hiện đại, đội ngũ công nhân kỹ thuật cao, tạo nên
một sản phẩm hồn hảo. Phần thơ của ngơi nhà là hệ thống kinh nghiệm với đội ngũ
marketing chuyên nghiệp, phần nóc là quảng cáo và cuối cùng trang trí cho ngôi
nhà là phát triển thương hiệu. Trong bối cảnh lực lượng cạnh tranh gay gắt Vinacafe
Biên Hòa đã xác định được vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh là hết sức quan
trọng và họ đã tập trung nâng cao năng lực về nội lực như mở rộng các nhà máy,


19

nâng công suất, cải tiến công nghệ, đầu tư vào các vùng nguyên liệu, nâng cao chất
lượng sản phẩm, xây dựng kênh phân phối …
Đứng trước cơ hội thị trường đang mở rộng, Vinacafe Biên Hòa đã nhập khẩu
thêm dây chuyền thiết bị cơng nghệ mới nhằm khép kín dần các khâu sản xuất, từ
sàng chọn, rang xay đến đóng gói sản phẩm tự động để nâng cơng suất nhà máy cà
phê hòa tan. Đầu tư chiều sâu cho sản xuất, nâng cao chất lượng cà phê hịa tan
cũng chính là nền tảng để quảng bá sản phẩm rộng rãi đến người tiêu dùng, tìm
kiếm thị phần vững chắc trên thị trường nội địa và hướng ra xuất khẩu. Việc thay
đổi sản phẩm cà phê Biên Hòa theo hướng nâng chất lượng cao, đủ tiêu chuẩn xuất

khẩu ra nước ngoài luôn được Vinacafe nghiên cứu chế biến cho ra nhiều loại sản
phẩm mới lạ. Trong đó, cà phê sữa “3 trong 1” là sản phẩm ra đời khoảng năm
1995, rồi cà phê sâm “4 trong 1” đã khẳng định thể hiện bước tiến mới của Vinacafe
Biên Hòa trên con đường chinh phục người tiêu dùng trong nước và nước ngoài.
Nếu như đầu những năm 1990, Vinacafe Biên Hòa “hồi sinh” với sản phẩm cà phê
hịa tan 250 tấn/năm thì năm 2000 dây chuyền công nghệ hiện đại nhập từ Châu Âu
về với vốn 120 tỷ đồng đã đưa năng lực sản xuất của cơng ty lên 1.000 tấn cà phê
hịa tan/năm, nâng lên gấp 4 lần.
Việc nâng công suất dây chuyền sản xuất và đa dạng mặt hàng của Vinacafe
Biên Hòa ngày càng chiếm lĩnh thị trường thức uống của Việt Nam. Nếu như năm
1995, cà phê sữa hòa tan sản xuất 253 tấn thì đến năm 2005 lên đến 7.225 tấn, tăng
gấp 27,5 lần; cà phê rang, xay từ 3,6 tấn lên 270 tấn, tăng 6,2 lần; riêng bột cốc dinh
dưỡng từ con số không đến năm 2005 đạt 892 tấn.
Có thể nói trong các sản phẩm cà phê chế biến hiện nay trên thị trường,
Vinacafe Biên Hòa tự hào với sản phẩm mang hương vị thiên nhiên của mình. Để
ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào, Vinacafe đặt ra bộ tiêu chuẩn để nông dân ở
các nông trường căn cứ vào đó mà thu hoạch, phân loại kích cỡ, độ ẩm; đặc biệt là
khơng nấm mốc, khơng có tạp chất, khơng vận chuyển cùng hóa chất … Trong mối