(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại khối văn phòng công ty TNHH một thành viên dược sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2015 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2015-2017

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu thu thập
được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề tài là trung thực.
Các số liệu, kết quả do tôi trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn
dữ liệu khác được sử dụng trong đề tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn và xuất xứ.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 11 năm 2014
Học viên

Phạm Hoàng Hạnh


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:

Kết quả hoạt động SXKD của Sapharco giai đoạn 2011 - 6 tháng 2014
.............................................................................................................. 28

Bảng 2.2:

Phân tích cơ cấu lao động của Văn phịng Cơng ty Sapharco (năm 2012
- 6 tháng 2014) .................................................................................... 29

Bảng 2.3:

Thống kê tình trạng nghỉ việc của CBCNV tại Khối Văn phịng Cơng ty
Sapharco (năm 2012 - 6 tháng 2014) .................................................. 31

Bảng 2.4:

Bảng mô tả mẫu khảo sát .................................................................... 34

Bảng 2.5: Bảng đánh giá sơ bộ hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
........................................................................................................ 38
Bảng 2.6: Tiền lương và Thu nhập bình quân của người lao động ................... 47
Bảng 2.7:

KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập tại Khối Văn phòng Công ty................ 47

Bảng 2.8:

Đánh giá sơ bộ hoạt động phân phối thu nhập lương, thưởng và phúc lợi
.............................................................................................................. 48

Bảng 2.9:

Đánh giá sơ bộ về môi trường làm việc .............................................. 52


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực ................................................ 8
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp ............................... 14
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn................................ 27

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATM

Automated teller machine

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CBVC

Cán bộ viên chức

ERP Oracle

Phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

GDP

Good Distribution Practices - Thực hành tốt phân phối thuốc

GMP

Good Manufacturing Pratice - Thực hành sản xuất tốt

GPP

Good Pharmacy Practices - Thực hành tốt quản lý nhà thuốc

GSP

Good Storage Practices - Thực hành tốt bảo quản thuốc

KPI

Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá thực hiện công
việc

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

Sapharco

Dược Sài Gòn

SPG Pharmacy

Chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP của Sapharco

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên


DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Danh sách chuyên gia và dàn bài thảo luận với chuyên gia
Phụ lục 02: Phiếu điều tra khảo sát quan điểm của nhân viên về hoạt động duy trì
nguồn nhân lực tại Văn phịng Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn
Phụ lục 03: Mã hóa thang đo
Phụ lục 04: Thống kê mẫu khảo sát
Phụ lục 05: Xác định độ tin cậy

Phụ lục 06: Thống kê sơ bộ


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng quyết định sự thành công và phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân viên
giỏi giúp doanh nghiệp duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra
những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp không
chỉ quan tâm đến việc thu hút tài năng mà doanh nghiệp còn phải nhấn mạnh đến
các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi, nhất là trong tình hình cạnh
tranh nguồn nhân lực gay gắt hiện nay.
Làm sao để giữ chân nhân viên là một vấn đề thách thức đối với các doanh
nghiệp. Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty ngày càng gia tăng
do những đề nghị hấp dẫn từ các công ty cạnh tranh hoặc do nhu cầu của nhân viên
chưa được thỏa mãn. Đặc biệt đối với ngành dược phẩm, nhu cầu về dược sĩ, dược
tá, kỹ thuật viên… rất lớn và không ngừng tăng lên. Sự thiếu hụt nhân lực ngành
dược tại các bệnh viện và công ty dược phẩm trong nước càng trở nên trầm trọng
hơn khi các công ty sản xuất và cung ứng thuốc của nước ngoài cũng xác định rõ
chiến lược xây dựng thương hiệu sản phẩm lâu dài tại Việt Nam. Các hãng thuốc
của nhiều quốc gia đang thâm nhập thị trường nước ta kèm theo nhu cầu tuyển
dụng, tạo ra cơ hội lựa chọn phong phú cho các cử nhân ngành dược. Do không
chịu tác động từ các biến động kinh tế nhiều như những ngành khác, dược phẩm, là
một trong ba ngành có tỷ lệ tăng lương cao nhất (hai ngành cịn lại là hàng tiêu dùng
và hóa chất) và là một trong những ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất do sự khan
hiếm nhân lực giỏi.
Công ty Dược Sài Gịn là Cơng ty 100% vốn nhà nước, do Ủy ban nhân dân

thành phố Hồ Chí Minh làm chủ sở hữu, chuyển đổi sang hình thức Cơng ty TNHH
một thành viên từ năm 2010. Khi chuyển đổi hình thức, Cơng ty chịu sự tác động,
chi phối của Luật Doanh nghiệp, của nền kinh tế thị trường, phải cạnh tranh khốc
liệt với các loại hình doanh nghiệp khác cùng ngành nghề.


2

Giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2012, Công ty liên tục thua lỗ, bộ máy tổ
chức thay đổi. Tình trạng cán bộ, công nhân viên, người lao động rời bỏ Công ty
ngày càng tăng, làm sao để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc
cho Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của
Cơng ty đó chính là lí do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện hoạt động duy
trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược
Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động duy trì nguồn nhân
lực tại Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gịn.
- Đề xuất biện pháp hồn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối
Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn
phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gịn.
- Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên, người lao động tại Khối
Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn.
- Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại
Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gịn từ đó đề ra những
giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực của Khối Văn phịng
Cơng ty giai đoạn 2015 - 2017.
Phần khảo sát bằng sử dụng bảng câu hỏi được thực hiện với quy mô khoảng

150 mẫu (Cán bộ, công nhân viên, người lao động ở Khối Văn phịng Cơng ty
TNHH một thành viên Dược Sài Gòn, một số cán bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám
đốc). Nội dung điều tra là các hoạt động: đánh giá năng lực thực hiện công việc; trả
công lao động; quan hệ lao động tại Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành
viên Dược Sài Gòn.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn
nhân lực từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.
- Thực hiện điều tra phỏng vấn nhằm khảo sát mức độ hài lịng của CBCNV,
người lao động với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phịng Cơng ty
TNHH một thành viên Dược Sài Gòn gồm 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính để hồn thiện bảng câu
hỏi.
Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát mức độ hài lịng về
chính sách duy trì nguồn nhân lực từ đó thống kê, phân tích mức độ hài lịng của
CBCNV người lao động đối với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn
phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gịn.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của hoạt động
duy trì nguồn nhân lực của Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược
Sài Gịn, từ đó sẽ cân nhắc việc bổ sung thêm chính sách để duy trì nguồn nhân lực
tại Khối Văn phịng Cơng ty.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn gồm 3
chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động duy trì nguồn nhân lực.

- Chương 2: Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn
phịng Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn.
- Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối
Văn phịng Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
vào mơi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn, phức tạp
và chi phí đắt đỏ hơn quản trị các nguồn lực khác (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút , đào tạo - phát triển và du y trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo một cách nhìn khác , quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là
khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và m
viên tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu

ong muốn của nhân

. Quản trị nguồn nhân lực còn là

những hoạt động mà người quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệ p; quy trình này gồm các bước tuyển
dụng, quản lý , trả lương , nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong
doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà qu ản trị học đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Giúp nhà quản trị biết cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung v à biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên ,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc ,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên , biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân

, nâng cao hiệu quả của tổ


5

chức và dần dần c ó thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị
nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao
năng suất lao động và cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực (Trần Kim
Dung, 2011).
Về mặt xã hội , quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động , đề cao vị thế và giá trị của người lao động , chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức

, doanh nghiệp và người lao

động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.

1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn n hân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên , tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)
1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện
các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố
trí nhân viên, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả cơng…
Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:
• Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người


6

đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc
nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp
cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là
như thế nào. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,

lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp.
• Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành cơng việc của nhân
viên đối với hoạt động của doanh nghiệp; trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả
kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp; hồn thiện môi trường làm việc và các mối
quan hệ công việc … là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).


7

1.2. Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực
1.2.1. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và
lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt
và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp , là điều kiện quyết định để các tổ
chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

1.2.2. Tại sao phải duy trì nguồn nhân lực?
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì :
- Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc.
- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin .
- Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên .
Do vậy:
Doanh nghiệp không ch ỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các
nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp chúng ta đều có
thể giữ chân được nhân viên bởi vì:
- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc , đặc biệt đối với nhân viên
giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế

. Chúng ta không thể tìm cách

ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận
được đối với tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải
nhận ra rằng hầu như nhân viên , đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp
hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ , và tiền lương không phả i lúc nào cũng là yếu tố
duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài .
1.2.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), những vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng để
có thể duy trì hiệu quả đội ngũ lao động là đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên, trả công lao động và quan hệ lao động.


8

Đánh giá năng lực thực hiện
cơng việc

Duy trì nguồn
nhân lực

Trả cơng lao động
Quan hệ lao động

Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
a. Khái niệm:
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự.
Các nhà quản trị thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh
năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên
hưởng lương theo thời gian. Vì:
- Trong nhiều doanh nghiệp khơng có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực
thực hiện của nhân viên.
- Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung khơng rõ ràng.
- Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm
khác nhau.
Việc đánh giá khơng chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
- Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng,
tuyển chọn, hay xét nâng lương.
- Khơng động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự
rèn luyện để hồn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
b. Mục tiêu đánh giá nhân viên:
- Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để
ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải,
hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.

9

- Các mục tiêu phát triển: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được dùng để
cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc
cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn
của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm
việc.
- Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, kết quả đánh giá được dùng để
điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả
lương theo hiệu quả.
c. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên
phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
d. Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp
loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo
thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với
một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức,
tiêu chí để đánh giá.
- Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả

làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai
lầm trong đánh giá nhân viên.


10

- Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả
năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của
nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các
cá nhân (cho mục đích phát triển).
- Tính chấp nhận được và tính cơng bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên phải
được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định
dựa trên kết quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và
nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó cơng bằng. Tính cơng bằng trong đánh giá
ln là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự cơng bằng về mặt thủ
tục của q trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của q trình đó có
một vài đóng góp vào chính q trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng
các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả
làm việc của nhân viên.
Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những
thủ tục mà họ cho là khơng cơng bằng.
- Tính thực tế:
Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng
chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ
hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

- Ảnh hưởng:
Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chính xác vào điểm đánh giá, nếu
khơng ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.
e. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc


11

Phương pháp đánh giá có thể chia làm 3 nhóm:
Đánh giá theo phẩm chất:
- Ưu điểm: Rẻ khi xây dựng; dễ sử dụng; có các thơng tin cụ thể về các
phẩm chất của nhân viên.
- Nhược điểm: Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá; dễ thiên vị;
khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc; hướng vào cá nhân hơn là
bản thân kết quả cơng việc; khơng hữu ích cho tư vấn với người lao động; khơng
hữu ích cho việc trao phần thưởng; khơng hữu ích cho việc đề bạt.
Đánh giá theo hành vi:
- Ưu điểm: Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể; dễ chấp nhận cho người
lao động và những người thực hiện tuyệt hảo; rất hữu ích cho việc cung cấp các
thông tin phản hồi; là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
- Nhược điểm: Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện; có
thể rất tốn kém để phát triển; có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
Đánh giá theo kết quả công việc:
- Ưu điểm: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá; loại trừ bớt yếu tố chủ quan và
thiên vị; tạo ra sự linh hoạt; dễ chấp nhận cho người lao động và những người
thực hiện tuyệt hảo; gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ
chức; rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
- Nhược điểm: Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện; chạy theo kết
quả có thể bằng mọi cách; khơng khuyến khích sự hợp tác; có thể sử dụng các

tiêu chí khơng tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:
So sánh tương đối:
- Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa
các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.
- Nhược điểm: Không rõ khoảng cách khác biệt; không cung cấp các thông
tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên.
So sánh tuyệt đối:


12

- Ưu điểm: Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm; thơng tin phản hồi
cụ thể và hữu ích; tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên.
- Nhược điểm: Xu hướng bình qn hóa; khó xác định các mức chuẩn.
1.2.3.2. Trả công lao động
a. Khái niệm
Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá
trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:
- Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao
động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn
cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới
hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn
sức lao động mà họ đã bỏ ra trong q trình lao động nhằm mục đích duy trì năng
lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao
động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo
cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo
đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
- Chức năng kích thích: Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là địn bẩy

quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả.
- Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì
được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống
lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến tiền lương ở Việt nam cịn có một số khái niệm như: Tiền
lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi.
Tiền lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các
trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc
(giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản
được trả thêm như lương ngồi giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường
được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên


13

cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của
người lao động và giá thị trường.
Trong khu vực Nhà nước Tiền lương cơ bản được xác định như sau:
Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương
Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong
điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
+ Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.
+ Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao
động bình thường.
+ Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.
+ Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung
bình.
Tiền lương tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lương trả cho các
loại lao động khác. Nó cịn là cơng cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao

đổi mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa
các thành phần kinh tế. Tiền lương tối thiểu còn được dùng làm căn cứ để tính các
mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ cấp
xã hội.
Phụ cấp là tiền trả cơng người lao động ngồi tiền lương cơ bản. Nó bổ
sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngồi giờ… Tiền
phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất
cả các loại thưởng sau đây: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm;


14

thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh
nghiệp; thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng
đảm bảo ngày cơng; thưởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hồn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt cơng việc hay chỉ ở mức độ
bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh
nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm
xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài

thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đơng con hoặc có hồn cảnh khó
khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,
mừng thọ cha mẹ nhân viên… Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền
lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và
theo mức lương của người lao động.

Thù lao
vật chất
Cơ cấu hệ
thống trả
công

Lương cơ bản
Phụ cấp lương
Tiền thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến

Thù lao
phi vật
chất

Công việc thú vị
Điệu kiện làm việc

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)


15

b. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
b.1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc:
- Sự phức tạp của công việc: Các cơng việc phức tạp địi hỏi trình độ và kỹ
năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Sự phức
tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.
+ Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hồn thành cơng việc.
+ Các phẩm chất cá nhân cần có.
+ Trách nhiệm đối với công việc.
- Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của cơng việc. Các cơng
việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
- Điều kiện để thực hiện cơng việc. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm
đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiện bình thường. Sự
phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động
cũng như động viên họ bền vững với cơng việc.
b.2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
- Trình độ lành nghề của người lao động.
- Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến lương bổng của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa
vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lương.
- Mức hoàn thành cơng việc.
Thu nhập tiền lương của mỗi người cịn phụ thuộc vào mức hồn thành
cơng việc của họ. Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành
cơng việc là khác nhau thì tiền lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất
yếu của tính cơng bằng trong chính sách tiền lương
- Thâm niên cơng tác.

16

Ngày nay trong nhiều tổ chức yếu tố thâm niên có thể khơng phải là một
yếu tố quyết định cho việc tăng lương. Thâm niên chỉ là một trong những yếu tố
giúp cho đề bạt, thăng tiến nhân viên.
- Sự trung thành. Những người trung thành với tổ chức là những người gắn
bó làm việc lâu dài với tố chức. Trả lương cho sự trung thành sẽ khuyến khích
nhân viên lịng tận tụy tận tâm vì sự phát triển của tổ chức. Sự trung thành và
thâm niên có mối quan hệ với nhau nhưng có thể phản ánh những giá trị khác
nhau. Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật
đề cao giá trị thâm niên trong trả lương.
- Tiềm năng của nhân viên.
Những người có tiềm năng là những người chưa có khả năng thực hiện
những cơng việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được
những việc đó. Trả lương cho những tiềm năng được coi như đầu tư cho tương lai
giúp cho việc giữ chân và phát triển tài năng cho tiềm năng của tương lai .Có thể
có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành
những nhà quản trị cấp cao trong tương lai.
b.3. Nhóm các yếu tố thuộc về mơi trường Cơng ty
- Chính sách tiền lương của Cơng ty
- Khả năng tài chính của Cơng ty
- Năng suất lao động
b.4. Nhóm các yếu tố thuộc về mơi trường xã hội
- Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
- Mức sống trung bình của dân cư
- Tình hình giá cả sinh hoạt
- Sức mua của cơng chúng
- Cơng đồn, xã hội

- Nền kinh tế
- Luật pháp
Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào


17

cơng việc sau đó sử dụng các u cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định
mức lương cho mỗi nhân viên:
Căn cứ vào kết quả
làm việc

Căn cứ vào công việc

Căn cứ vào kỹ năng

Nghĩa là dựa vào kết quả Dựa vào tầm quan trọng Doanh nghiệp trả lương
làm việc của nhân viên để của công việc mà nhân viên cho nhân viên theo năng
trả lương.

đảm nhận để trả lương.

lực của họ chứ không theo
tên công việc.

Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên quan
tâm đến kết quả công việc
- Nhân viên quan tâm đến
nâng cao trình độ kỹ năng,

kinh nghiệm để hoàn thành
kết quả tốt hơn

Ưu điểm :
- Nhân viên hướng đến các
cơng việc có tầm quan
trọng cao hơn.

Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên nâng
cao trình độ KH-KT, rèn
luyện các kỹ năng.

Nhược:

Nhược:

Nhược:

- Hội chứng: Chỉ làm - Không xem xét bản chất - Một số nhân viên có thể
những công việc được trả công việc và các vấn đề dặc có kỹ năng cao nhưng
lương.
- Ảnh hưởng đến tinh thần
hợp tác
- Khó khăn trong đánh giá
kết quả
- Căng thẳng và không
thỏa mãn về công việc

chưa chắc họ đã hồn

thành tốt cơng việc (Kiến
thức, kỹ năng chưa hẳn là
kết quả)
- Khó khăn trong việc xác
này khi các bản mơ tả cơng định chính xác đâu là kỹ
năng quan trọng (Kiến
việc khơng cụ thể
- Có xu hướng máy móc thức, kỹ năng nào)
- Khó khăn trong đánh giá
quan liêu
- Vị trí chưa là kết quả, địa mức độ kiến thức kỹ năng.
vị chưa phải là sự đóng góp

thù của cơng việc
- Q trình xác định mức
lương cố định có tính chủ
quan.
- Khó áp dụng giải pháp

c. Mục tiêu của chính sách lương
Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và
duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực
hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng


18

kể.
- Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động
- Kiểm sốt được chi phí.

Chi phí lao động chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ
chức, nên chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức
đó cung ứng cho xã hội. Chi phí lao động phải được xác định ở mức cho phép tổ
chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa
là vẫn bảo đảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.
Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao
động và các chi phí khác để có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh.
Người lao động ngược lại ln muốn tối ưu hóa sức mua của đồng lương.
- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp
Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục
đích bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội.
Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải tuân thủ
các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các vấn đề mà nhà
làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm
việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng
buộc về luật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục
tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lương.
Các mục tiêu cũng là những tiêu chuẩn để đối chiếu đánh giá sự thành
cơng của hệ thống tiền lương đó.
d. Các u cầu cơ bản của chính sách tiền lương
- Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng.
Yêu cầu này địi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ,
khơng được phân biệt giới tính, chủng tộc hay tôn giáo.
- Trả lương phải bảo đảm sự cơng bằng (trong nội bộ và cơng bằng với bên
ngồi).
Như vậy với cơng việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc