(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng TMCP phát triển nhà ĐBSCL

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
-----oo0oo----

LÊ THỊ MỸ TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
-----oo0oo----

LÊ THỊ MỸ TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS – TS TRẦN HỒNG NGÂN

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Nội dung trong Luận văn ‘GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG’ với sự hướng dẫn của PGS.TS
Trần Hoàng Ngân là kết quả nghiên cứu độc lập của học viên và chưa được cơng bố
trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.

Người cam đoan

LÊ THỊ MỸ TRANG


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cổ phần hóa

CPH

Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về
việc chống gian lận trên báo cáo tài chính

COSO

Doanh nghiệp

DN

Khách hàng

KH

Kiểm sốt nội bộ

KSNB

Ngân hàng Nhà nước

NHNN

Ngân hàng Trung ương

NHTW

Ngân hàng thương mại

NHTM

Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Phát triển
nhà Đồng bằng sông Cửu Long

MHB

Rủi ro hoạt động

RRHĐ

Quản trị rủi ro

QTRR

Thương mại cổ phần

TMCP

Tổ chức tín dụng

TCTD

Tài sản đảm bảo

TSĐB


DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Tình hình kinh doanh của MHB qua các năm (2009-2012)


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
1. Sơ đồ 2.1 : Mơ hình tổ chức hệ thống giám sát nội bộ hiện nay tại MHB
2. Sơ đồ 2.2 : Quy trình cấp tín dụng của một khoản vay
3. Sơ đồ 3.1 : Đề xuất mơ hình tổ chức giám sát nội bộ tại MHB


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục các từ viết tắt
Danh mục bảng số liệu
Danh mục các hình vẽ
Lời mở đầu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MAỊ
1. 1 Lịch sử ra đời và phát triển của kiểm soát nội bộ…………..………..…….1
1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ……………………………………………….....2
1.3 Các yếu tố của kiểm soát nội bộ theo COSO 2004………………….…...….3
1.3.1. Mơi trường kiểm sốt…………………..…………………………….......3
1.3.2. Thiết lập mục tiêu……………………..…………………………………6
1.3.3. Nhận dạng các sự kiện………………..………………...……….….…....7
1.3.4. Đánh giá rủi ro………………………...…...………………………..…....8
1.3.5. Phản ứng rủi ro…………………...……...…………………………….…9
1.3.6. Hoạt động kiểm sốt…………......………………………………….…..10
1.3.7. Thơng tin và truyền thơng………..……………………….…………….12
1.3.8. Giám sát……………………………………………..………….…….....13
1.4. Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ…………………………….….….…….13
1.4.1 Mơi trường kiểm sốt ....................................................................... ....13
1.4.2 Hệ thống kế tốn .................................................................................. 14
1.4.3 Các thủ tục kiểm soát ........................................................................... 15
1.4.4 Bộ phận kiểm toán nội bộ ..................................................................... 16
1.5 Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ ................ 16
1.6 Kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại18


1.6.1 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại ................................ 18
1.6.2 Mục tiêu kiểm soát nội bộ trong hoạt động Ngân hàng thương mại ...... 19
1.6.3 Nhiệm vụ của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động ngân hàng .... 21
1.6.4 Những điểm đặc biệt trong thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân

hàng .................................................................................................................... 22
1.6.5 Hệ thống các nguyên tắc về giám sát ngân hàng của ủy ban Basel ........ 23
1.6.6 Kiểm soát nội bộ trong hoạt động kinh doanh chủ yếu của NHTM ....... 27
1.7 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP
Ngoại thương ..................................................................................................... 31
1.7.1 Hệ thống quy trình, quy chế và quy định .............................................. 31
1.7.2 Cơ cấu tổ chức kiểm sốt rủi ro ............................................................ 32
1.7.3 Cơng tác kiểm tra giám sát tuân thủ ...................................................... 32
1.7.4 Hệ thống thông tin báo cáo nội bộ ........................................................ 33
Kết luận chương 1……..………………………..…………………...……………33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP PTN đồng bằng sơng Cửu Long35
2.2. Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát hoạt động kiểm soát nội bộ
tại Ngân hàng TMCP PTN Đồng Bằng Sông Cửu Long……………….…38
2.3. Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Phát triển
Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long…………………….…….....…………......39
2.3.1 Môi trường kiểm soát……….…………………………..……..………41
2.3.2. Thiết lập mục tiêu…………………….………………...……..………46
2.3.3. Nhận dạng các sự kiện…………….………………...………..……….47
2.3.4. Đánh giá rủi ro…………….………………..……...………………….48
2.3.5. Đối phó rủi ro……………………..…………..………………………49
2.3.6. Hoạt động kiểm sốt………………………….....…………………….50
2.3.7. Thơng tin và truyền thơng…………………..……..……….…………51


2.3.8. Giám sát…………………………………………....…………………53
2.4 Kiểm soát nội bộ đối với nghiệp vụ tín dụng………………………..….54
2.4.1 Tiếp nhận và xử lý đề nghị cấp tín dụng của khách hàng ...................... 55

2.4.2 Thẩm định tín dụng .............................................................................. 56
2.4.3 Ra quyết định cấp tín dụng cho khách hàng .......................................... 56
2.4.4 Giải ngân .............................................................................................. 56
2.4.5 Quản lý danh mục, giám sát các khoản vay .......................................... 57
2.4.6 Thu nợ, xử lý nợ ................................................................................... 57
2.4.7 Kiểm tra, kiềm sốt hoạt động tín dụng ............................................... 58
2.5. Nhận xét và đánh giá………………………………………………….……..58
2.5.1. Những thành công………………...……………….....………….……..59
2.5.2. Những hạn chế…………………..………………………………..……61
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế của hệ thống KSNB tại
MHB…………….…………..………...…………..….……………..64
Kết luận chương 2………………….………….…...….………..….……….…66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG
CỬU LONG
3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ xây dựng giải pháp………….………………68
3.2. Giải pháp để nâng cao hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng TMCP
PTN đồng bằng sơng Cửu Long………………….……..……...……………69
3.2.1. Cải thiện mơi trường kiểm sốt………………………...….…….……..70
3.2.2. Giải pháp đối với thiết lập mục tiêu……………..…………...………...76
3.2.3. Giái pháp đối với nhận dạng các sự kiện………...…...………………...77
3.2.4. Nâng cao chất lượng đánh giá rủi ro………….…..……...……………..78
3.2.5. Giải pháp đối với đối phó rủi ro……………….…….…...…………….79
3.2.6. Giải pháp đối với hoạt động kiểm soát…………….……....…………...80


3.2.7. Giải pháp đối với thông tin và truyền thông……………..….………….82
3.2.8. Giải pháp đối với hoạt động giám sát…………………....….………….83
3.2.9. Các giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống KSNB trong việc

ngăn ngừa, kiểm soát và quản lý rủi ro tín dụng……………………………….89
3.3. Giải pháp hỗ trợ từ phía Ngân hàng Nhà nước………….…….….….……88
3.3.1. Xây dựng hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro
ở Việt Nam…….………………………………………..…...…………..88
3.3.2. Nâng cao vai trò giám sát, đánh giá hệ thống KSNB ngân hàng và các rủi
ro ngân hàng của bộ máy thanh tra thuộc Ngân hàng Nhà nước …….…89
3.3.3. Đẩy mạnh phổ biến kiến thức về Kiểm soát nội bộ trong các chương trình
đào tạo…………………………………….………………………….….90
Kết luận chương 3...……...………..………………………………..……..….…..90
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1
Phụ lục 2
Phụ lục 3
Phụ lục 4


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế đều chứa đựng và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Rủi ro
của hoạt động kinh doanh đã làm cho nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó
khăn có thể dẫn đến bị phá sản. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao hạn
chế đựợc rủi ro ở một giới hạn nhất định, điều đó khơng những làm cho doanh
nghiệp đứng vững được trên thương trường mà cịn có điều kiện để phát triển. Vì
vậy việc thiết lập một cơ chế kiểm soát nội bộ hữu hiệu nhằm giảm thiểu và kiểm
soát rủi ro là rất cần thiết ở bất kỳ một doanh nghiệp nào. Đối với hoạt động kinh
doanh của các ngân hàng thương mại hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng, khả
năng tiềm ẩn rủi ro càng lớn có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng và
cả nền kinh tế. Việt Nam đã chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế

giới – WTO, đối với ngành ngân hàng Việt Nam việc hội nhập quốc tế sẽ mở ra
nhiều cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền
tệ, đề ra biện pháp phịng ngừa rủi ro, những thách thức đối với ngành ngân hàng là
khơng ít hệ thống ngân hàng Việt Nam phải chịu tác động mạnh của thị trường tài
chính thế giới, nhất là tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ. Bên cạnh đó, hội nhập quốc tế
sẽ làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý
của các ngân hàng nói chung chưa hoàn thiện, nhất là về thanh tra, giám sát. Vì vậy,
việc hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong hoạt động kinh doanh của các
NHTM Việt Nam nói chung và của Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng
Sơng Cửu Long (MHB), nói riêng là một u cầu bức thiết và quan trọng để đảm
bảo được các mục tiêu về kiểm soát nội bộ và giám sát hiệu quả các hoạt động kinh
doanh của một ngân hàng thương mại.

2. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài:
Hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng thương mại:


- Khơng chỉ là hệ thống kiểm tốn và kiểm sốt mà là q trình rộng hơn,
gắn với tất cả các nghiệp vụ của NHTM; Kinh doanh tài sản nợ, quản trị tài sản có,
quản trị thanh khoản; quản trị khe hở lãi suất; quản trị khe hở thu nhập, quản lý
danh mục đầu tư, danh mục tín dụng, hệ thống thông tin quản trị… và tất cả các
dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
- Có tính chất giống quản trị rủi ro, nhìn về tương lai nhiều trong việc phát
hiện các nguy cơ tiềm ẩn và các giải pháp dự phịng…
- Có tính hiện thực và tự hồn thiện thơng qua các q trình đánh giá và xử
lý các thất bại trong thực tiễn điều hành của các quy trình quản trị ngân hàng thương
mại.
- Ngồi ra các ngân hàng làm việc với khối lượng tiền lớn, nhận và chi trả
cũng lớn, do đó việc kiểm sốt và tn thủ các quy chế của các hệ thống vừa nói
trên cũng rất nghiêm ngặt, thể hiện mức độ ưu tiên và quan trọng rất cao.

3. Mục đích của đề tài:
- Sử dụng các nguồn lực và quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng
một cách hiệu quả.
- Đảm bảo chắc chắn các quyết định và chế độ quản lý đã được ngân hàng
và các cơ quan quản lý có thẩm quyền ban hành được thực hiện đúng thể thức và
giám sát mức độ hiệu quả cũng như tính hợp lý của các chế độ đó.
- Phát hiện kịp thời những vướng mắc trong kinh doanh để hoạch định và
thực hiện các biện pháp đối phó nhằm ngăn chặn các sai phạm trong hoạt động
kinh doanh của ngân hàng.
- Đảm bảo việc ghi chép, hạch tốn đầy đủ, chính xác và đúng thể thức các
giao dịch phát sinh của ngân hàng.
- Đảm bảo việc lập các báo cáo tài chính kịp thời, hợp lệ và tuân theo các
yêu cầu pháp luật có liên quan.
- Đảm bảo tài sản và thơng tin khơng bị lạm dụng hoặc sử dụng sai mục
đích.


- Đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông
Cửu Long.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long từ năm 2009 đến
2012.
Phạm vi nghiên cứu là hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Phát
triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long.

5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu của luận văn là sử dụng tổng hợp các phương pháp

nghiên cứu khoa học kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích,.. đi
từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn nhằm làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu. Đồng thời
tiếp thu nhiều ý kiến phản biện của nhiều chuyên gia, cán bộ quản lý,.. có liên quan
để hồn thiện giải pháp.

6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân
hàng thương mại.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP
PTN ĐBSCL.
- Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại
Ngân hàng TMCP PTN ĐBSCL.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của kiểm soát nội bộ:
Kiểm sốt nội bộ là cơng cụ chủ yếu để nhà quản lý thực hiện chức năng
kiểm soát trong đơn vị. Khái niệm KSNB bắt đầu được sử dụng vào đầu thế kỷ 20
trong các tài liệu về kiểm toán. Từ thập niên 1940, các tổ chức kế tốn cơng và kiểm
toán nội bộ Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về
tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán.
Yêu cầu về báo cáo kiểm sốt nội bộ của cơng ty cho cơng chúng là một chủ
đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu
các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm sốt nội bộ. Các cuộc tranh luận

trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO.
COSO là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về việc chống gian
lận trên báo cáo tài chính.
Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo
COSO 1992, là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra khn mẫu lý thuyết về kiểm
sốt nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống.
Báo cáo COSO năm 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB.
Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như:
Phát triển theo hướng quản trị: Năm 2004, hệ thống đánh giá rủi ro doanh
nghiệp ERM (Enterprise Risk Management Framework ) ra đời, ERM là “cánh tay
nối dài” của Báo cáo COSO (1992) chứ không nhằm thay thế cho Báo cáo này.
Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban
hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với các báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho
các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO Guidance 2006).


2

Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, bản tiêu chuẩn có
tên “Các mục tiêu kiểm sốt trong cơng nghệ thơng tin và các lĩnh vực có liên quan”
(CoBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) được ban
hành.
Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa kỳ
cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm
soát nội bộ.
Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: báo cáo
Basle 1998 của Ủy ban Basle về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee on
Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng
(Frameworf for Internal Control System in Banking Organisations).
Phát triển theo hướng quốc gia: Nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh

hướng xây dựng một khn khổ lý thuyết riêng về KSNB, điển hình là báo cáo
COSO 1995 (Canada), báo cáo Turnbull 1999 (Anh).

1.2. Định nghĩa kiểm soát nội bộ:
Theo báo cáo COSO 1992: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản
lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung
cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây.”
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
- Sự tin cậy của báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.
Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu nhằm để kiểm soát những rủi ro trong
doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Đến năm 2004, COSO đã phát triển báo cáo COSO 1992 về KSNB thành
báo cáo quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Theo đó, quản trị rủi ro doanh nghiệp
được định nghĩa “là một quy trình được thiết lập bởi ban giám đốc, nhà quản lý và
các nhân viên có liên quan, áp dụng trong q trình xây dựng chiến lược liên quan
đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả


3

năng xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đồng thời, quản lý rủi ro trong phạm vi
cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc trong việc đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp”.

1.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004:
1.3.1 Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt phản ánh một sắc thái chung của một tổ chức, tác động
đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ
thống KSNB, tạo lập một nề nếp kỷ cương, đạo đức và cơ cấu tổ chức. Các nhân tố

trong mơi trường kiểm sốt bao gồm:
 Tính trung thực và các giá trị đạo đức:
Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của tồn thể nhân viên chính là văn
hố của tổ chức. Nhà quản trị cao cấp, trước hết là giám đốc điều hành, đóng vai trị
quan trọng trong việc xây dựng văn hoá của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức
cho tổ chức đó.
Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của mơi trường kiểm
sốt, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát việc thực hiện các nhân tố
khác của kiểm sốt nội bộ.
Sự liêm chính và tơn trọng giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo và đội ngũ nhân
viên xác định thái độ cư xử chuẩn mực trong công việc của họ, thể hiện qua sự tuân
thủ các điều lệ, quy định và đạo đức về cách thức ứng xử của họ tạo nên sự hữu
hiệu của kiểm soát nội bộ.
 Cam kết về năng lực:
Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm
vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự
xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về chiến lược và kế
hoạch để đạt mục tiêu đó. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc
giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa
năng lực và các chi phí khơng cần thiết.


4

 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm tốn:
Mơi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy
ban kiểm toán, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị,
mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của Hội đồng quản trị đối với
hoạt động của cơng ty.
Sự hữu hiệu cịn phụ thuộc vào việc Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm tốn

có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc
thực hiện kế hoạch hay không. Do tầm quan trọng trên, một Hội đồng quản trị năng
động và tận tâm, hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố
thiết yếu để kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
 Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo:
Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo thể hiện qua cá tính, tư cách và thái
độ của nhà lãnh đạo khi điều hành. Nếu nhà lãnh đạo cấp cao cho rằng KSNB là
quan trọng thì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó
và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng hệ thống KSNB. Tinh thần này biểu hiện ra
thành những quy định đạo đức ứng xử trong cơ quan. Ngoài ra triết lý quản lý và
phong cách điều hành cịn thể hiện thơng qua thái độ, quan điểm của người quản lý
về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế tốn, các
ước tính kế tốn và về việc phân nhiệm kế tốn viên.
 Rủi ro có thể chấp nhận:
Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp
nhận để theo đuổi giá trị khi xem xét trên bình diện tổng thể. Nó phản ánh triết lý về
quản trị rủi ro của nhà quản lý và ảnh hưởng đến văn hóa, hoạt động của doanh
nghiệp. Rủi ro có thể chấp nhận được sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn được chiến lược
nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
 Cơ cấu tổ chức:
Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền
và phân công trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức được thiết kế tổ chức sao cho có thể ngăn
ngừa được sự vi phạm các quy chế KSNB và loại được những hoạt động không phù


5

hợp. Hoạt động được xem là không phù hợp là những hoạt động mà sự kết hợp của
chúng có thể dẫn đến sự vi phạm và che dấu sai lầm và gian lận. Cơ cấu tổ chức bao
gồm: Sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm báo cáo, hệ thống báo cáo phù hợp.

Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên
khơng có khn mẫu chung duy nhất. Cơ cấu tổ chức nhìn chung phụ thuộc vào quy
mơ và bản chất hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến
lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đã đề ra.
 Phân định quyền hạn và trách nhiệm:
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền
hạn của từng cá nhân, hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề trách
nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua
chính sách trong đó mơ tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt,
nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Một
xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là tăng quyền lực cho các cấp dưới
để họ ra quyết định nhanh chóng, đó chính là sự ủy quyền cho những cá nhân gần
nhất đối với các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Tuy hhiên, việc gia tăng uỷ
quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như
trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, địi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu
hiệu.
Các tiêu chí được xem xét để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp
bao gồm:
- Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách
nhiệm về hệ thống thông tin và quyền hạn thay đổi.
- Các tiêu chuẩn để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp và các thủ
tục kiểm sốt liên quan, bao gồm bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc.
- Sự tương xứng giữa số lượng, năng lực của các thành viên với mức độ
công việc và quy mô của công việc.
 Chính sách nhân sự:


6

Chính sách nhân sự thể hiện qua việc tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh

giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật, hướng dẫn nhân viên. Mỗi cá nhân đóng
vai trò quan trọng trong KSNB. Khả năng, sự tin cậy của nhân viên rất cần thiết để
kiểm soát được hữu hiệu. Vì vậy, cách thức tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh
giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật là một phần quan trọng trong mơi trường
kiểm sốt.
Các tiêu chí để đánh giá cho một chính sách nhân sự tốt:
- Chính sách và thủ tục về việc tuyển dụng, huấn luyện, khuyến khích, đề bạt
nhân viên.
- Sự kiểm tra và lựa chọn các ứng viên có trình độ, năng lực và kinh nghiệm
phù hợp.
- Có các biện pháp điều chỉnh phù hợp khi có sự khác biệt giữa chính sách
nhân sự với chính sách và mục tiêu kinh doanh.
- Sự phù hợp giữa các tiêu chuẩn đề bạt, kỹ thuật đánh giá khả năng làm
việc, mối quan hệ về nguyên tắc đạo đức với các hành vi khác của nhân viên.
1.3.2. Thiết lập mục tiêu:
Đơn vị phải nhận thức được và đối phó với các rủi ro bằng cách thiết lập mục
tiêu của tổ chức và hình thành cơ chế để nhận dạng, phân tích và đánh giá các rủi ro
có liên quan.
Mặc dù các mục tiêu của tổ chức là đa dạng, nhưng nhìn chung chúng có thể
phân thành ba loại sau:
- Mục tiêu hoạt động.
- Mục tiêu báo cáo tài chính.
- Mục tiêu tuân thủ.
Những mục tiêu trên không độc lập mà chúng bổ sung và liên kết với nhau.
Khơng chỉ mục tiêu ở mức độ tồn đơn vị phải phù hợp với năng lực và triển vọng
của toàn tổ chức, mà chúng cũng phải phù hợp với những mục tiêu và chức năng
của từng bộ phận kinh doanh.


7

Để đạt được mục tiêu của mỗi hoạt động, cần liên kết mục tiêu với các nguồn
lực sẵn có. Mục tiêu hoạt động cần phải xác định rõ ràng, dễ hiểu. Nhân viên và nhà
quản lý phải hiểu rõ về những gì cần được hồn thành và mức độ hồn thành.
1.3.3. Nhận dạng các sự kiện:
Nhà quản trị cần xác định các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến hoạt
động của đơn vị để xem đấy là cơ hội hay bất lợi trong việc thực hiện chiến lược và
đạt được các mục tiêu của mình. Khi nhận dạng các sự kiện, nhà quản lý cần xem
xét các sự kiện bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của
đơn vị để xem chúng gia tăng rủi ro hay là cơ hội cho đơn vị của mình, cụ thể xem
xét như sau:
- Xem xét các sự kiện tiềm tàng: Là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên
ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể
có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.
- Xem xét các yếu tố ảnh hưởng: Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện
tác động đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ
bên trong hoặc bên ngồi đơn vị như cơ sở vật chất kỹ thuật, con người, chu trình,
mơi trường kinh tế, chính trị, xã hội, mơi trường tự nhiên,…
Việc xác định được các yếu tố bên trong và bên ngồi tác động đến đơn vị có
tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố
ảnh hưởng đã được nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của
chúng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục
tiêu của đơn vị.
- Xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các sự kiện: các sự kiện liên quan đến
đơn vị thường khơng xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Bằng cách
đánh giá sự liên quan giữa các sự kiện, đơn vị có thể biết được nơi nào cần tập trung
cần thiết để quản trị rủi ro. Ví dụ, sự thay đổi về lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà
nước sẽ tác động đến tỷ giá hối đối và do đó tác động đến thu nhập hoặc tổn thất
của các đơn vị kinh doanh ngoại tệ.

8

- Phân biệt cơ hội và rủi ro: Sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu
cực hoặc tích cực đến đơn vị hoặc tác động cả hai. Nếu sự kiện có tác động tiêu cực,
đe dọa nguy cơ đạt được mục tiêu của đơn vị, thì địi hỏi đơn vị phải đánh giá rủi ro
và phản ứng với rủi ro. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến đơn vị, làm thuận lợi
việc thực hiện mục tiêu của đơn vị hoặc tạo giá trị cho đơn vị, thì phải được xem xét
trở lại đối với các chiến lược đã được xây dựng.
1.3.4. Đánh giá rủi ro:
Nhận dạng những nhân tố bên ngoài và bên trong làm gia tăng rủi ro cho đơn
vị sẽ quyết định sự thành công cho việc đánh giá rủi ro. Một khi những nhân tố
chính được nhận diện, nhà quản lý có thể nghiên cứu tầm quan trọng của chúng và
liên kết chúng với những nhân tố gây rủi ro cho hoạt động kinh doanh của mình.
Rủi ro nên được nhận dạng ở mức độ từng hoạt động, từng bộ phận hay từng chức
năng kinh doanh chính trong đơn vị.
Đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở
mức độ tồn đơn vị một cách hợp lý. Tuy nhiên, để tránh việc bỏ sót rủi ro, cần tách
biệt việc nhận dạng với việc đánh giá khả năng xảy ra rủi ro. Quá trình đánh giá rủi
ro như sau:
- Xác định rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: Đầu tiên xác định rủi ro
tiềm tàng đối với từng nghiệp vụ hay đối với cả ngân hàng thông qua việc đánh giá
những nhân tố bên trong (con người, quy trình, hệ thống) và nhân tố bên ngồi có
thể ảnh hưởng đến q trình thực hiện mục tiêu của đơn vị. Sau khi đã có các
phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm sốt.
- Ước lượng khả năng xuất hiện của sự kiện và mức độ ảnh hưởng: Sau
khi đã xác định được rủi ro tiềm tàng ngân hàng cần ước lượng khả năng xuất hiện
và mức độ ảnh hưởng của rủi ro. Những sự kiện mà khả năng xuất hiện thấp và tác
động ít đến ngân hàng thì khơng cần phải tiếp tục xem xét. Ngược lại, các sự kiện
với khả năng xuất hiện cao và tác động lớn thì cần phải xem xét kỹ càng.

- Các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các kỹ thuật định tính và định
lượng khi đánh giá rủi ro.


9

- Xác định sự liên hệ giữa các sự kiện: Một sự kiện riêng lẻ có thể có tác
động nhỏ nhưng sự kết hợp hoặc tác động dây chuyền có thể có ảnh hưởng quan
trọng đến việc thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Vì vậy việc xác định sự liên hệ
giữa các sự kiện sẽ giúp cho ngân hàng phát hiện sớm những rủi ro chưa được nhận
dạng và khơng được chấp nhận, từ đó xây dựng được những phản ứng với rủi ro
thích hợp.
1.3.5. Phản ứng rủi ro:
Sau khi đánh giá các rủi ro liên quan đến rủi ro hoạt động của ngân hàng, cần
xác định cách thức để phản ứng với các rủi ro đó. Các cách thức phản ứng với rủi ro
hoạt động của ngân hàng bao gồm:
- Né tránh rủi ro: Là việc loại bỏ các hoạt động hay loại bỏ các nguyên
nhân gây ra rủi ro, chủ động né trách các hoạt động trước khi rủi ro xảy ra.
- Giảm bớt rủi ro: Để tránh trường hợp cán bộ tín dụng cho vay các KH
không đủ điều kiện vay vốn theo quy định của ngân hàng, ngân hàng có thể giảm
thiểu rủi ro này thông qua biện pháp tách bạch chức năng thẩm định phương án vay
của KH ra khỏi nhiệm vụ của cán bộ tín dụng và chuyển sang một bộ phận độc lập
khác thẩm định phương án vay vốn của KH (cán bộ thẩm định thuộc phòng thẩm
định),…
- Chuyển giao rủi ro: Trường hợp nhận TSĐB cho khoản vay của khách
hàng là MMTB, nhà xưởng để giảm thiểu khả năng xuất hiện mất TSĐB do có rủi
ro về hỏa hoạn, ngân hàng có thể chuyển giao rủi ro này sang cho đơn vị khác thơng
qua u cầu KH có mua bảo hiểm cho TSĐB với người thụ hưởng duy nhất và
không hủy ngang là ngân hàng,…
- Chấp nhận rủi ro: Không thực hiện bất cứ biện pháp nào để đối phó với

rủi ro.
* Khi lựa chọn một phản ứng với rủi ro, ngân hàng cần cân nhắc các vấn đề
sau:
- Ảnh hưởng phản ứng của ngân hàng đến khả năng và tác động của rủi ro,
và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận.


10

- Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng.
- Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng khi
phản ứng với các rủi ro cụ thể.
Cần phân tích những nguyên nhân tiềm tàng đưa đến sự thành công hay thất
bại trong việc đạt được mục tiêu, việc đánh giá khả năng xảy ra rủi ro, đánh giá tác
động của rủi ro đến việc đạt mục tiêu. Ngoài ra, cần xem xét liệu có thể kiểm sốt
rủi ro hay có khả năng biến rủi ro thành cơ hội hay không.
1.3.6 Hoạt động kiểm soát:
 Khái niệm:
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các
chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết để đối phó với rủi
ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Để đạt được hiệu quả, hoạt động
kiểm soát phải phù hợp, nhất quán giữa các thời kỳ, dễ hiểu, đáng tin cậy và liên hệ
trực tiếp đến mục tiêu kiểm sốt. Hoạt động kiểm sốt có mặt xun suốt trong tổ
chức, ở các mức độ và các chức năng. Hoạt động kiểm sốt bao gồm chính sách
kiểm sốt và các thủ tục kiểm sốt.
- Chính sách kiểm sốt là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực
hiện các thủ tục kiểm soát.
- Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm
sốt.
Để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát, cần theo dõi kết quả của

việc áp dụng hoạt động kiểm sốt và có các biện pháp điều chỉnh thích hợp.
 Mối quan hệ giữa hoạt động kiểm sốt và đánh giá rủi ro:
Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực
hiện để đối phó với những rủi ro đe dọa tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Các hành
động cần thiết này đóng vai trị định hướng cho việc xây dựng các thủ tục kiểm
sốt.
Cần nhìn nhận hoạt động kiểm soát như là một bộ phận của cả một quá trình
mà ngân hàng phải nổ lực để đạt được các mục tiêu của mình. Phải đặt hoạt động


11

kiểm soát trong bối cảnh chung của ngân hàng đang cố gắng thực hiện để đạt được
mục tiêu. Các hoạt động kiểm sốt phải mang tính thực tế, phải phù hợp với tình
huống cụ thể của ngân hàng.
 Các loại hoạt động kiểm soát:
Xét về chức năng, các loại kiểm soát phổ biến trong doanh nghiệp bao gồm:
- Soát xét của nhà quản lý cấp cao
- Quản trị hoạt động
- Phân chia trách nhiệm hợp lý
- Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin
- Kiểm sốt vật chất
- Phân tích rà sốt.
Những hoạt động kiểm sốt nêu trên khơng phải là tất cả các hoạt động kiểm
sốt có thể có trong một tổ chức. Việc áp dụng chúng cần có sự linh hoạt và điều
chỉnh cho thích hợp với từng trường hợp cụ thể. Xét về mục đích, hoạt động kiểm
sốt bao gồm: Kiểm sốt phịng ngừa, kiểm sốt phát hiện và kiểm sốt bù đắp, cụ
thể:
- Kiểm sốt phịng ngừa là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu
khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của

đơn vị.
- Kiểm soát phát hiện là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời ra
hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện.
Cân bằng giữa thủ tục kiểm sốt phát hiện và phịng ngừa là phối hợp các
hoạt động kiểm soát để hạn chế, bổ sung lẫn nhau giữa các thủ tục kiểm sốt nhằm
nâng cao tính hiệu quả của kiểm soát.
- Sau khi phát hiện sai sót, gian lận ngân hàng phải thay thế những hoạt
động kiểm soát đã bị “qua mặt” này bằng những hoạt động kiểm soát khác hữu hiệu
hơn hay phải tăng cường thêm các hoạt động kiểm soát. Việc tăng cường thêm các
thủ tục kiểm soát nhằm bổ sung cho một thủ tục kiểm sốt khác chính là kiểm sốt
bù đắp.


12

1.3.7 Thông tin và truyền thông
Thông tin trong một tổ chức được nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình ra
quyết định điều hành và kiểm soát các hoạt động của đơn vị. Đơn vị cần xác định
các thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý và báo cáo thông qua các cuộc điều tra
thị trường, hay trao đổi với nhóm các khách hàng chọn lọc,..
Một hệ thống thơng tin tốt cần có các đặc điểm sau:
-

Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.

-

Hỗ trợ cho các sáng kiến mang tính chiến lược kinh doanh.

-

Tích hợp với hoạt động kinh doanh.

Cùng với sự phát triển của hệ thống công nghệ thơng tin, thơng tin ở các bộ
phận, phịng ban khác nhau được tích hợp vào hệ thống thơng tin chung của tồn
đơn vị. Hệ thống thơng tin này này giúp kiểm sốt q trình kinh doanh, theo dõi,
ghi nhận nghiệp vụ kịp thời.
Chất lượng thơng tin:
+ Phải thích hợp: thơng tin phải phù hợp với yêu cầu ra quyết định của nhà
quản lý.
+ Phải kịp thời.
+ Phải cập nhật: Hệ thống thơng tin phải đảm bảo có số liệu mới nhất.
+ Phải chính xác và dễ truy cập.
Trong các hệ thống thơng tin mà một doanh nghiệp thiết lập thì hệ thống
thơng tin kế tốn đóng vai trị quan trọng, cung cấp phần lớn các thông tin cần thiết.
Thông tin có thể thu thập từ nhiều nguồn: Từ internet, từ số liệu của các cơ quan
chức năng, từ báo đài hoặc tự tổ chức mạng lưới thu thập…
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn
mạnh vai trị của việc truyền đạt thơng tin. Các kênh truyền thông bao gồm truyền
thông từ từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới phản hồi lên cấp trên, trao đổi giữa
các bộ phận trong tổ chức, giữa tổ chức với các đối tượng bên ngồi…
Thơng tin và truyền thông phải đảm bảo được cập nhật tới mọi phịng ban, bộ
phận và từng cá nhân có liên quan trong từng doanh nghiệp.