(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV đồng nai đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN VĂN THANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA BIDV ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : PGS. TS HỒ NGỌC PHƯƠNG

TP.HCM – NĂM 2013


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
BIDV Đồng Nai đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa
học độc lập và nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tác giả: Trần Văn Thanh


ii

MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan

i

Mục lục

ii

Danh mục các từ viết tắt

v

Danh mục các hình, ảnh, biểu đồ

vi

Danh mục các bảng

vii

Danh mục các phụ lục

viii

Lời mở đầu

1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NHTM

4

1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp

4

1.1.1. Chiến lược kinh doanh

4

1.1.1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

4

1.1.1.2.

Các yếu tố của chiến lược kinh doanh

5

1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh

7

1.1.2.1.

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

7

1.1.2.2.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

7

1.1.2.3.

Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu

8

1.2.

Hoạt động kinh doanh của NHTM

10

1.2.1. Khái niệm ngân hàng thương mại

10

1.2.2. Các hoạt động của NHTM

11

1.2.2.1.

Huy động vốn

11

1.2.2.2.

Hoạt động tín dụng

11

1.2.2.3.

Dịch vụ ngân hàng

11

1.3.

Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của NHTM

12

1.3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu của NHTM

12

1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi

13

1.3.2.1.

13

Mơi trường tổng qt


iii

1.3.2.2.

Mơi trường ngành

14

1.3.3. Phân tích mơi trường bên trong

16

1.3.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh

18

1.3.5. Thực hiện chiến lược kinh doanh

18

1.3.6. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

18

Kết luận chương 1

19

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

20

2.1.

20

Tổng quan về BIDV Đồng Nai

2.1.1. Giới thiệu về BIDV

20

2.1.2. Tổng quan về BIDV Đồng Nai

20

2.1.2.1.

Quán trình hình thành và phát triển

20

2.1.2.2.

Hạ tầng cơ sở và mạng lưới giao dịch

21

2.1.2.3.

Nguồn nhân lực

21

2.1.2.4.

Cơ cấu tổ chức

22

2.1.2.5.

Sản phẩm, dịch vụ

22

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai từ

năm 2008 - 2012
2.2.1. Kết quả kinh doanh 5 năm từ 2008-2012
2.2.1.1.

Tổng quan

2.2.1.2.

Hoạt động huy động vốn

2.2.1.3.

Hoạt động tín dụng

2.2.1.4.

Hoạt động dịch vụ

2.2.2. Thị phần của BIDV Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai
2.2.2.1.

Thị phần huy động vốn

2.2.2.2.

Thị phần dư nợ tín dụng

2.2.2.3.

Kết quả kinh doanh

2.2.3. Các chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong thời
gian qua
2.2.3.1.
Chiến lược kinh doanh của BIDV - HO trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai.

24
24
24
27
28
30
31
31
32
33
34
34


iv

2.2.3.2.
gian qua
2.3.

Chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong thời

Phân tích mơi trường kinh doanh

34
36

2.3.1. Mơi trường tổng qt

36

2.3.2. Mơi trường ngành

39

2.3.2.1.

Vai trị, trình độ, năng lực quản lý của NHNN

39

2.3.2.2.

Khách hàng

39

2.3.2.3.

Các đối thủ cạnh tranh

48

2.3.2.4.

Sản phẩm thay thế

50

2.3.2.5.

Các yếu tố mơi trường ngành khác

51

2.4.

Phân tích mơi trường nội bộ

51

Kết luận chương 2

55

CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA BIDV ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

56

3.1.

56

Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu kinh doanh

3.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược

56

3.1.2. Dự báo các mục tiêu kinh doanh năm 2020

56

3.2.

59

Xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2.1. Phân tích SWOT

59

3.2.2. Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM

64

3.3.

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

68

3.3.1. Tạo những khác biệt trong tâm trí khách hàng

68

3.3.2. Tạo những khác biệt trong môi trường kinh doanh nội bộ

73

Kết luận chương 3

79

KẾT LUẬN

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

82


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng TMCP Á Châu
Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
ATM: Máy rút tiền tự động
BIDV: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CHXHCN: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa.
Eximbank: Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam
HO: Hội sở chính
NHNN: Ngân hàng nhà nước Việt Nam
NHTM: Ngân hàng thương mại
POS: Điểm chấp nhận thanh toán thẻ
QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn
SHB: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
SWOT: Ma trận xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
TMCP: Thương mại cổ phần
VCB/Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Vietinbank: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

8

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát

9

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Đồng Nai

22

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng quy mô

26

Biểu đồ 2.2: Dự báo tăng trưởng GDP Việt Nam

36

Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu

41


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm từ 2008-2012

24

Bảng 2.2: Diễn biến nguồn vốn huy động BIDV Đồng Nai

27

Bảng 2.3: Diễn biến hoạt động cho vay của BIDV Đồng Nai

28

Bảng 2.4: Cơ cấu dư nợ cho vay của BIDV Đồng Nai

29

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn thu dịch vụ của BIDV Đồng Nai

30

Bảng 2.6: Thị phần huy động vốn

31

Bảng 2.7: Thị phần dư nợ tín dụng

32

Bảng 2.8: Cơ cấu lợi nhuận trên địa bàn

33

Bảng 2.9: Các thành phần chất lượng dịch vụ của BIDV Đồng Nai

42

Bảng 2.10: Phân loại mẫu thống kê

43

Bảng 2.11: Kết quả phân tích thống kê mơ tả

44

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

45

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy bội – Coefficient

46

Bảng 2.14: Thống kê mạng lưới của các ngân hàng trên địa bàn ĐN

48

Bảng 2.15: Các chỉ tiêu so sánh giữa BIDV Đồng Nai và các NHTM

49

Bảng 2.16: Thống kê lãi suất huy động vốn, cho vay năm 2012

50

Bảng 3.1: Dãy số thời gian từ 2002 – 2012

57

Bảng 3.2: Mơ hình dự báo hồi quy tuyến tính

58

Bảng 3.3: Mục tiêu kinh doanh dự báo năm 2020

59

Bảng 3.4: Ma trận SWOT

60

Bảng 3.5: Kết quả phân tích ma trận QSPM

65


viii

DANH MỤC PHỤ LỤC
Trang
Phụ lục 1: Câu hỏi khảo sát từ khách hàng

85

Phụ lục 2: Mơ hình hồi quy tuyến tính – số dư huy động vốn cuối kỳ

87

Phụ lục 3: Mơ hình hồi quy tuyến tính – dư nợ tín dụng cuối kỳ

88

Phụ lục 4: Mơ hình hồi quy tuyến tính – huy động vốn bình qn

89

Phụ lục 5: Mơ hình hồi quy tuyến tính – huy động vốn khơng kỳ hạn

90

bình qn
Phụ lục 6: Mơ hình hồi quy tuyến tính – dư nợ tín dụng bình qn

91

Phụ lục 7: Mơ hình hồi quy tuyến tính – dư nợ bán lẻ bình qn

92

Phụ lục 8: Mơ hình hồi quy tuyến tính – thu dịch vụ rịng

93

Phụ lục 9: Mơ hình hồi quy tuyến tính – lợi nhuận trước thuế

94

Phụ lục 10: Kết quả dự báo mục tiêu kinh doanh năm 2020

95

Phụ lục 11: Kết quả phân tích thống kê mô tả

96

Phụ lục 12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

103

Phụ lục 13: Phân tích nhân tố khám phá EFA

106

Phụ lục 14: Phân tích hồi quy

109


1

MỞ ĐẦU
1.

Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra từ năm 2007 và đến nay dấu hiệu

của nó vẫn chưa dừng lại. Trong suốt giai đoạn khủng hoảng, nhiều ngân hàng lớn
mạnh trên thế giới đã lần lượt phá sản sau hàng trăm năm tồn tại như Goldmach’s,
Lehman Brothers (2008), Washington Mutual (2008). Nhiều ngân hàng đã phải thu
hẹp phạm vi hoạt động của mình, thực hiện tái cơ cấu toàn diện như Citibank,
HSBC, Bank of American… Tại Việt Nam, một nền kinh tế đang phát triển cũng
chịu ảnh hưởng nặng nền từ cuộc khủng hoảng kinh tế này. Một loạt các ngân hàng

thương mại cổ phần rơi vào tình trạng mất khả năng thanh khoản, phải sát nhập như
Habubank, Saigonbank, Đệ nhất Bank… Tình trạng nợ xấu phát sinh, hiệu quả kinh
doanh sụt giảm mạnh đang là gánh nặng lớn cho Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước
và các tổ chức tín dụng Việt Nam. Xuất phát từ nguyên nhân đó, ngày 01/03/2012,
Chính phủ đã có quyết định số 245/QĐ-TTg phê duyệt đề án “cơ cấu lại hệ thống
các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” để khắc phục tình trạng khó khăn, chống
đỡ lại khủng hoảng cho hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Là một trong những ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất cả nước về
quy mô tổng tài sản và hiệu quả kinh doanh. BIDV đang nỗ lực tái cơ cấu toàn bộ
hoạt động kinh doanh của mình để trở thành một định chế tài chính ngân hàng vững
mạnh dẫn đầu cả nước. Tại nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/08/2012, Hội
đồng Quản trị BIDV đã phê duyệt chiến lược phát triển của toàn hệ thống đến năm
2020, trong đó tập trung vào ba mục tiêu quan trọng nhất: là ngân hàng tăng trưởng
bền vững và hiệu quả, đứng thứ ba về thị phần ngân hàng bán lẻ, phát triển năng lực
cốt lõi và văn hóa tổ chức.
Xuất phát từ định hướng chiến lược của ngân hàng mẹ, thực trạng hoạt động
của cấp đơn vị kinh doanh, bằng những kiến thức được đào tạo, kinh nghiệm 10
năm làm việc tại BIDV, tác giả đã thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn với chủ đề
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai đến năm 2020”.


2

2.

Mục tiêu nghiên cứu
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai đến năm 2020” là

một đề tài liên quan tới việc đánh giá mơi trường kinh doanh, tồn bộ hoạt động của
ngân hàng từ đó đề xuất xây dựng các mục tiêu kinh doanh, các chiến lược kinh

doanh tối ưu nhất để đạt được các mục tiêu đó.
Vì vậy, các mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
-

Tổng hợp những điểm cơ bản về lý thuyết hoạch định chiến lược kinh
doanh của NHTM.

-

Phân tích mơi trường kinh doanh, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến việc
hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai.

-

Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược
và lựa chọn chiến lược kinh doanh, các giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh cho BIDV Đồng Nai đến năm 2020.

3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đề tài chủ yếu tập trung vào phân tích đánh giá các mảng hoạt động kinh

doanh của BIDV Đồng Nai. Trong nghiên cứu phân tích, thực hiện đánh giá thị
phần và so sánh hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai với các tổ chức tín dụng
trên địa bàn hoạt động, khảo sát ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân
hàng BIDV, xây dựng các mục tiêu kinh doanh đến năm 2020.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài “hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV đến năm

2020”, tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau đây:
¾ Phương pháp nghiên cứu định tính:
Sử dụng phương pháp nghiên cứu của các môn học quản trị chiến lược, quản
trị nguồn nhân lực. Các phương pháp định tính chủ đạo là phương pháp tổng hợp
thống kê, phương pháp so sánh, nguyên lý lựa chọn Pareto, phương pháp mô hình
ma trận SWOT, ma trận QSPM.
¾ Phương pháp nghiên cứu định lượng:


3

Trong phân tích mơi trường kinh doanh, đặc biệt là phân tích cảm nhận về
chất lượng dịch vụ ngân hàng BIDV Đồng Nai. Tác giả sử dụng phương pháp khảo
sát ý kiến từ khách hàng sau đó đưa vào phân tích định lượng (bằng phần mềm
SPSS 16.0) để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng
BIDV. Trong việc xác định các mục tiêu kinh doanh đến năm 2020, tác giả sử dụng
phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (lấy số liệu từ năm 2002-2012) để chạy
hồi quy tuyến tính, tìm mơ hình dự báo trên phần mềm SPSS 16.0.
¾ Phương pháp thu thập thông tin:
-

Thu thập từ nguồn thông tin thứ cấp: sử dụng các thông tin thứ cấp từ
sách, báo, tạp chí, website, các báo cáo được cơng bố của BIDV, NHNN,
Vietinbank, VCB…

-

Nguồn thông tin sơ cấp: sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát,

phỏng vấn, khảo sát để thu thập số liệu.

5.

Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu “hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai
bao gồm 111 trang, bao gồm 3 chương và các phụ lục, bảng biểu. Kết cấu
của đề tài bao gồm các nội dung chính như sau:
-

Mở đầu.

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân
hàng thương mại.

-

Chương 2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai.

-

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai đến
năm 2020.

-

Kết luận.

4

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.

Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Mọi doanh nghiệp khi được thành lập đều có sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
hoạt động của mình. Để đạt được các mục tiêu của mình, doanh nghiệp cần xây
dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh đó chính là “một chương
trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của Doanh
nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006: 14). Theo Kaplan & Norton (2003:23), tác
giả của cuốn sách Bản đồ chiến lược thì cho rằng chiến lược kinh doanh của một tổ
chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đơng, khách hàng
và dân chúng. Trong khái niệm của Kaplan & Norton cho chúng ta thấy tầm nhìn
chiến lược rất sâu sắc và vơ cùng có ý nghĩa đó là tạo ra giá trị cho các cổ đông (chủ
sở hữu doanh nghiệp), khách hàng và dân chúng. Ngoài việc mang đến giá trị cho
chủ sở hữu doanh nghiệp, thì mang đến giá trị cho khách hàng và dân chúng có ý
nghĩa sống cịn đối với sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp vì chỉ có mang
đến giá trị cho họ thì họ mới có niềm tin sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp, doanh nghiệp mới bán được hàng và có lợi nhuận…
Trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chiến lược kinh doanh
thực chất là chiến lược cạnh tranh. Porter.M (1998: 69) cho rằng “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Theo nghĩa đó, doanh nghiệp muốn
dành chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh thì phải xây dựng và triển khai một hệ
thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh đang thực hiện.


5

Các hoạt động khác biệt phải xuất phát từ năng lực cốt lõi, điểm mạnh của
doanh nghiệp để tạo ra những yếu tố hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, chiếm được lòng
tin yêu của khách hàng.
Qua các quan điểm về chiến lược kinh doanh cho chúng ta thấy chiến lược
kinh doanh phải bao gồm các yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, năng
lược cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, các hoạt động (chuỗi giá trị) của doanh nghiệp.
1.1.1.2.

Các yếu tố của chiến lược kinh doanh

• Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là việc xác định các kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu mang lại giá
trị cho cổ đơng, đó là mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với các chi phí cơ hội
khác; mục tiêu mang lại giá trị cho khách hàng đó là sự hài lịng vì cảm thấy thỏa
mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn là “mức độ của
trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản
phẩm với những kỳ vọng của người đó” (Kotler. P, 2000: 47). Mục tiêu mang lại
giá trị cho dân chúng đó là doanh nghiệp thích nghi và đáp ứng được các vấn đề

môi trường tự nhiên, mơi trường văn hóa xung quanh.
• Phạm vi chiến lược
Xuất phát từ nguyên lý kinh doanh “không nên bỏ tất cả trứng vào cùng một
giỏ” nhằm tránh rủi ro và đa dạng hóa danh mục đầu tư của mình. Tác giả cho rằng
khi xây dựng chiến lược cần phải xác định phạm vi chiến lược của nó. Phạm vi
chiến lược cho biết các phân khúc thị trường nào sẽ được doanh nghiệp tập trung
nguồn lực, nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu trên phân khúc thị trường đó. Việc xác định
không đúng phạm vi chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp đầu tư dàn trải, lãng phí và
gặp nhiều rủi ro. Vì vậy, để xác định đúng phạm vi chiến lược, doanh nghiệp cần
phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị
trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Doanh


6

nghiệp có thể tập trung đáp ứng một hoặc một nhóm nhu cầu của các khách hàng
như: lựa chọn tập trung đáp ứng nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu
vực thị trường hẹp hoặc tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng.
• Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của
doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao (Trần Thị
Bích Nga và Phạm Ngọc Sáu, 2011: 36). Năng lực cốt lõi là những gì liên quan chặt
chẽ đến thương hiệu, truyền thống, yếu tố văn hố, cơng nghệ, chất lượng nguồn
nhân lực… Tất cả các yếu tố của năng lực cốt lõi sẽ tạo ra điểm mạnh cho doanh
nghiệp từ đó làm cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp chiến thắng được
các đối thủ trên thị trường. Trong kinh doanh, điều quan trọng là doanh nghiệp phải
tìm ra và phát triển được một vài lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh của mình để tập trung các nguồn lực vào các lĩnh vực đó, mới tạo
ra được sự khác biệt, giành thị phần và chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Trong giai
đoạn hiện nay, khi mức tăng trưởng trở lên chậm lại với hầu hết các cơng ty thì lợi

thế cạnh tranh có tầm quan trọng lớn hơn bao giờ hết (Porter.,M, 1995:25). Lợi thế
cạnh tranh chỉ có được khi doanh nghiệp có được các giá trị cốt lõi nổi trội hơn so
với đối thủ cạnh tranh.
• Chuỗi giá trị
Doanh nghiệp phải xác định được các cách thức cung cấp các giá trị khác
biệt/giá trị vượt trội đến với khách hàng. Một công cụ hiệu quả để thiết kế hệ thống
hoạt động chính là chuỗi giá trị do Porter.M phát triển. Tùy theo đặc điểm của mỗi
ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng nhìn chung
nó vẫn sẽ bao gồm các nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành, marketing,
bán hàng…) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển,
hạ tầng quản lý, công nghệ thông tin…). Các nhóm trong chuỗi giá trị này cần hoạt
động tương thích và cùng hướng đến việc tạo giá trị gia tăng cho cả doanh nghiệp
và cho cả khách hàng.


7

1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1.

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định là một trong bốn chức năng quan trọng của nhà quản trị doanh
nghiệp. Hoạch định có nghĩa là một tiến trình mà nhà quản trị cần phải xác định
được những mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai là gì và quyết định những
giải pháp tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. “Hoạch định chiến lược là việc nhà
quản trị xác định mục tiêu phát triển mang tính dài hạn và các biện pháp lớn có tính
cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn lực hiện có cũng như những nguồn
lực có khả năng huy động được (Phan Thị Minh Châu và cộng sự, 2010: 110).
Hoạch định chiến lược thường xác định cho các mục tiêu và giải pháp mang tính dài

hạn thường là 5 năm hay 10 năm.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là chiếc cầu nối giữa hiện tại và tương lai
của doanh nghiệp, nó bao gồm các nhiệm vụ đó là: dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra
các chiến lược, các chính sách để đạt được các mục tiêu đề ra.
Theo Porter.M “hoạch định/lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm
sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh” (Đoàn
Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011: 49). Từ khái niệm này, cho thấy thực chất
của hoạch định chiến lược kinh doanh là làm sao tạo dựng được các giá trị năng lực
cốt lõi của mình để phát triển lợi thế cạnh tranh, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2.2.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược được Fred R.David đưa ra trong tác phẩm
“Khái luận về quản trị chiến lược” gồm 3 giai đoạn: 1) giai đoạn nhập vào (sử dụng
các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong); 2) giai đoạn kết hợp (sử dụng ma trận SWOT, ma
trận SPACE, mà trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính); 3) giai đoạn
quyết định (hoạch định ma trận có khả năng định lượng - QSPM).
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được
khái quá hóa qua sơ đồ sau:


8

Sứ mạng & Tầm nhìn

Mục tiêu

Phân tích
mơi trường
bên ngồi

Xây dựng chiến lược
kinh doanh

Phân tích
mơi trường
bên trong

Thực hiện chiến lược
kinh doanh

Đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: tác giả tự nghiên cứu)
Đầu tiên, chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xuất phát từ nhiệm vụ
(sứ mạng, tầm nhìn), mục tiêu của doanh nghiệp và dựa trên cơ sở phân tích, đánh
giá mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi. Xác định đúng đầy đủ các cơ hội,
thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Sau đó xây dựng các chiến lược và bước tiếp
theo là tổ chức thực hiện chiến lược, đánh giá hiệu suất của chiến lược đó. Chiến
lược cần ln ln được cải tiến/thay đổi cho phù hợp với tình hình môi trường
kinh doanh ngày càng biến đổi khốc liệt như trong giai đoạn hiện nay.
1.1.2.3.

Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu

Theo lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp được chia thành 03 cấp chiến lược chính (Đồn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc
Đạt, 2011: 30) là: “chiến lược cấp công ty (Corporate strategy), chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU) và chiến lược cấp chức năng


9

(Functional strategy)”. Theo đó thì chiến lược kinh doanh của BIDV Đồng Nai
được nghiên cứu trong đề tài này là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Các loại chiến lược của doanh nghiệp được các nhà nghiên cứu phân loại cho
phù hợp với điều kiện áp dụng của từng nhóm doanh nghiệp ứng với từng vị trí nhất
định ở mỗi chu kỳ kinh tế nhất định. Chẳng hạn, như theo quan điểm của Fred
R.David chia chiến lược thành 14 loại chiến lược thuộc 04 nhóm chính: “nhóm
chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng hoạt
động và các chiến lược khác” (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011: 36).
Xuất phát từ lý thuyết về lợi thế cạnh tranh (chi phí và khác biệt hóa) kết hợp
với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi, Porter.M (1985: 43)
đã tinh tế khi đưa ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát đó là: “chiến lược chi phí tối
ưu (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập
trung (focus)”.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VI
CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng

1. Chi phí tối ưu

2. Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

3A. Tập trung vào
chi phí

3B. Tập trung vào
khác biệt hóa

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát (Porter.M, 1985: 44)
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có nghĩa là doanh nghiệp tạo ra lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách định giá các sản phẩm dịch vụ của mình thấp hơn
mức giá bình quân của ngành. Để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp phải thực
hiện cắt giảm chi phí, đầu tư vào công nghệ mới hiện đại để giảm giá thành sản
phẩm dịch vụ. Chiến lược chi phí thấp thường rất tốn kém và phù hợp với các
doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường.
Theo đuổi chiến lược khác biệt hóa có nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sản phẩm
dịch vụ của mình có tính duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu


10

của khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không làm được. Những ý tưởng
sáng tạo, đổi mới, thuận theo mong muốn của khách hàng sẽ tạo ra những điểm
khác biệt hóa cho sản phẩm dịch vụ, hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp, chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
Theo đuổi chi phí tập trung có nghĩa là doanh nghiệp, xét theo những điểm
mạnh của mình mà tập trung đáp ứng nhu cầu trên một phân khúc thị trường nào đó
thơng qua yếu tố địa lý, tính chất sản phẩm hoặc đối tượng khách hàng. Trên các
phân khúc này doanh nghiệp có thể tập trung vào chiến lược chi phí thấp hoặc chiến
lược khác biệt hóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.

1.2.

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

1.2.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
Sự ra đời của ngân hàng thương mại mang tính lịch sử khách quan đó là gắn
với sự phát triển của nền kinh tế xã hội. Qua các giai đoạn phát triển của nền kinh tế
xã hội đã cho thấy rằng ở đâu có một hệ thống NHTM phát triển thì ở đó sẽ có sự
phát triển với tốc độ cao của nền kinh tế xã hội và ngược lại. Trong tác phẩm “quản
trị NHTM” của tác giả Perter S.Rose (2000) thì “ngân hàng là loại hình tổ chức tài
chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín
dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất
so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”.
Hệ thống NHTM Việt Nam được thành lập sau khi miền Bắc giải phóng năm
1954. Lúc này hệ thống NHTM nhà nước ra đời với chức năng chủ yếu là hoạt động
cấp phát tín dụng theo kế hoạch nhà nước để phục vụ công cuộc xây dựng xã hội
chủ nghĩa. Đến năm 1990, NHTM Việt Nam mới chính thức hoạt động kinh doanh
theo đúng các chức năng của mình.
Theo luật các TCTD được Quốc hội ban hành ngày 16/06/2010 thì “NHTM
là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt
động kinh doanh khác theo quy định của luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Theo
luật sửa đổi bổ sung một số điều của luật NHNN Việt Nam có hiệu lực từ ngày
01/08/2003 thì “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ

11

ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để
cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán”.
1.2.2. Các hoạt động của Ngân hàng thương mại
1.2.2.1.

Huy động vốn

Ngày nay các ngân hàng rất quan tâm đến hoạt động huy động vốn nhằm bảo
đảm tính thanh khoản, đảm bảo nguồn vốn để mở rộng hoạt động cho vay. Thu
nhập của người dân sau khi tiêu dùng được sử dụng để gửi tiết kiệm ngân hàng
nhằm mục đích sinh lời nếu họ kỳ vọng lãi từ việc gửi ngân hàng cao hơn, hay ít rủi
ro hơn so với các kênh đầu tư khác là trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chính phủ,
vàng, ngoại tệ, cổ phiếu…
Vì sự quan trọng của việc huy động vốn đối với sự ổn định và tăng trưởng
của ngân hàng, nên dẫn tới xu hướng đàm phán của người gửi tiền ngày càng gia
tăng. Ngân hàng phải có xu hướng đa dạng hóa các hình thức gửi tiền, tăng cường
hoạt động marketing, các hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thu hút khách hàng
mới và giữ chân khách hàng hiện hữu.
1.2.2.2.

Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng ngày nay vẫn chiếm vai trò cao nhất trong việc tạo ra lợi
nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên kể từ khi có sự ra đời của thị trường chứng khốn
thì vai trị ngân hàng trong việc cho vay đối với nền kinh tế sẽ bị chia sẻ. Doanh
nghiệp sẽ huy động vốn để đầu tư tài sản cố định trên thị trường chứng khốn thơng

qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Vai trị cho vay chính của NHTM lúc đó sẽ
là các hoạt động cho vay ngắn hạn đáp ứng nhu cầu vốn luân chuyển của doanh
nghiệp và cho vay đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, kinh doanh của cá nhân, hộ gia đình
(cho vay bán lẻ).
1.2.2.3.

Dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ ngân hàng phát triển tùy thuộc vào nền tảng công nghệ được trang bị
cho hoạt động của mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân hàng tốt, hiện đại sẽ tạo ra giá
trị cho khách hàng qua việc: quản lý tài khoản được tốt hơn, chuyển tiền nhanh, gửi
một nơi rút tiền nhiều nơi, các giao dịch ngân hàng qua internet, điện thoại…


12

Nền tảng công nghệ ngân hàng cần phải theo kịp trình độ cơng nghệ của thế
giới, bởi ngày nay khi hội nhập kinh tế tồn cầu thì các giao dịch kinh tế giữa Việt
Nam và các nền kinh tế khác trên thế giới sẽ diễn ra ngày một nhiều hơn, với quy
mơ ngày càng lớn. Ngân hàng đóng vai trị quan trọng và cũng kiếm được nhiều lợi
ích từ các giao dịch kinh tế đó như: thanh tốn xuất nhập khẩu, tài trợ xuất nhập
khẩu…
Dịch vụ ngân hàng ngày càng đi sâu vào đời sống của doanh nghiệp và cộng
đồng dân cư nhằm cung cấp các tiện ích góp phần giảm bớt cơng việc, chi phí cho
doanh nghiệp và cơng chúng như: trả lương tự động, dịch vụ thu hộ - chi hộ, quản
lý dòng tiền, visa, ATM…

1.3.

Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của NHTM

NHTM chính là một doanh nghiệp nhưng là một doanh nghiệp đặc biệt vì

kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt đó là tiền tệ. Ngoài việc thực hiện các mục tiêu
kinh doanh là tạo ra giá trị cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng ra thì một
trong những nhiệm vụ quan trọng của NHTM đó là thực hiện chính sách tiền tệ
quốc gia. Đối với doanh nghiệp, sự phá sản của một doanh nghiệp có hậu quả ảnh
hưởng tới phạm vi nhỏ mà lớn nhất là ảnh hưởng tới giá trị của các chủ sở hữu.
Nhưng đối với NHTM, nếu như hoạt động kém hiệu quả, dẫn tới phá sản sẽ ảnh
hưởng rất nhiều tới nền kinh tế, gây hiệu ứng khủng hoảng dây truyền và có thể dẫn
tới cuộc khủng hoảng của hệ thống tài chính và nền kinh tế.
Xuất phát từ các khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả
cho rằng chiến lược kinh doanh của một NHTM là “cách thức mà ngân hàng và hệ
thống của nó vận hành một cách thống nhất, bảo đảm tuân thủ chính sách tiền tệ
quốc gia nhằm đạt được mục tiêu mang lại giá trị cao cho cổ đông, khách hàng và
dân chúng một cách bền vững, lâu dài”. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
của NHTM bao gồm những nội dung sau:
1.3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu của ngân hàng thương mại
Tầm nhìn là thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất mà tổ chức đó
mong muốn. Ngày nay hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các NHTM


13

Việt Nam thường đặt ra tầm nhìn trở thành tập đồn tài chính ngân hàng đa năng
hiện đại và có tầm cỡ trong khu vực trong nước và trên thế giới. Sứ mệnh của ngân
hàng là ngân hàng đó cần phải làm gì, làm như thế nào để thực hiện các tun bố
tầm nhìn của mình trong khn khổ phạm vi chức năng đã được NHNN quy định.
Để thành lập một NHTM là rất khó phải đảm bảo đủ các điều kiện theo quy
định của Chính phủ, NHNN đặc biệt là mức vốn hoạt động rất cao, nền tảng công
nghệ và các cam kết phải thực hiện theo quy định thông lệ quốc tế của ngành ngân

hàng. Rủi ro trong hoạt động ngân hàng là rất lớn, đặc biệt là rủi ro thanh khoản, rủi
ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro tác nghiệp nên mục tiêu của NHTM phải được
xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi của mình.
1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi sẽ giúp NHTM nhận diện rõ đâu
là cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức mà NHTM phải
đương đầu và đây là cơ sở đầu tiên hình thành tư duy chiến lược.
Phân tích mơi trường bên ngồi của NHTM bao gồm môi trường tổng quát
và môi trường ngành.
1.3.2.1.

Môi trường tổng qt

Phân tích mơi trường tổng qt có thể sử dụng mơ hình PESTLE, bao gồm
việc phân tích các nhân tố sau:
• Chính trị (P-Political)
Bao gồm việc phân tích hệ thống chính trị trong nước và quốc tế, các chính
sách của nhà nước có liên quan tới ngành ngân hàng, chính sách thuế, luật pháp và
các quy định của ngành ngân hàng, các hệ số quản trị năng lực quốc gia do Ngân
hàng thế giới cung cấp.
• Kinh tế (E-Economic)
Các yếu tố kinh tế mà khi phân tích ngành ngân hàng cần quan tâm đó là: tốc
độ tăng trưởng GDP, tài khoản vãng lai, cán cân thương mại, thâm hụt/bội chi ngân
sách, hệ thống tài chính, chính sách kinh tế vĩ mơ (tài khóa, tiền tệ, trọng cung), các
chỉ tiêu tiền tệ quốc gia như: lạm phát, tổng phương tiện thanh toán…


14

• Xã hội (S-Social)

Các yếu tố xã hội được đề cập đến trong phân tích mơi trường kinh doanh
của ngân hàng như mức độ tăng dân số, di cư, thất nghiệp, giáo dục, chăm sóc sức
khỏe, phân phối thu nhập, chỉ số phát triển con người (HDI)…
• Cơng nghệ (T-Technological)
Phân tích nền tảng cơng nghệ, trình độ cơng nghệ, nghiên cứu phát triển, chỉ
số ứng dụng cơng nghệ, chính sách phát triển cơng nghệ, bản quyền…
• Pháp luật (Legal)
Phân tích hệ thống pháp luật liên quan đến ngành ngân hàng, các quy định
pháp luật có liên quan, quy định về ngoại hối, hệ thống quản lý của nhà nước…
• Mơi trường (E-Evironmental)
Phân tích chính sách và pháp luật liên quan đến môi trường sống, các chỉ số
môi trường quốc gia như tài ngun, ơ nhiễm… Phân tích yếu tố mơi trường có ý
nghĩa đối với ngân hàng trong việc xác định các điều kiện cần thiết trong hoạt động
cấp tín dụng để phịng ngừa các rủi ro có thể xảy đến một khi khách hàng vay
không đảm bảo các yếu tố về môi trường.
1.3.2.2.

Môi trường ngành

Môi trường ngành là những yếu tố trực tiếp có ảnh hưởng, liên quan đến mục
tiêu, hoạt động của ngân hàng. Năm yếu tố chính cần phân tích mơi trường ngành
ngân hàng bao gồm:
• Vai trị, trình độ, năng lực của NHNN:
NHTM hoạt động kinh doanh luôn luôn phải tuân thủ các quy định và chịu
sự quản lý, giám sát của NHNN. Các hoạt động của NHNN có tác động tới hoạt
động kinh doanh của hệ thống các NHTM gồm: quy định về lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ dự
trữ bắt buộc, cấp phép kinh doanh ngoại hối, giám sát thực hiện chính sách tiền tệ
quốc gia, giám sát thực hiện các quy định của ngành ngân hàng, giám sát tính kỷ
luật, xử lý các vướng mắc trong quá trình hoạt động…

15

• Khách hàng: Là những khánh hàng có nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ
của ngân hàng bao gồm khách hàng gửi tiền, khách hàng vay và khách
hàng sử dụng dịch vụ khác của ngân hàng.
Ngày nay hành vi của khách hàng trong việc lựa chọn ngân hàng ngày càng
thay đổi do môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và có nhiều sự lựa chọn hơn
cho khách hàng. Hành vi lựa chọn của người khách hàng chịu ảnh hưởng của 4 yếu
tố chủ yếu: “Văn hóa (nền văn hóa, nhánh văn hóa, và tầng lớp xã hội), xã hội
(nhóm tham khảo, gia đình, và vai trị cùng địa vị xã hội), cá nhân (tuổi tác và giai
đoạn của chu kỳ sống, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống, nhân cách và ý
niệm bản thân), và tâm lý (động cơ, nhận thức, tri thức, niềm tin và thái độ)”
(Kotler. P, 2000: 229). Nhận thức được hành vi của khách hàng sẽ cho chúng ta
những căn cứ để biết cách tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Trong giai đoạn hiện nay, “ưu thế đàm phán của người mua” (Assen, M., et
al, 2009: 49) là áp lực rất khó khăn cho doanh nghiệp trong việc bán hàng. Người
mua sẽ sử dụng áp lực đàm phán với doanh nghiệp khi: người mua đặt hàng với
khối lượng lớn thì họ thường xuyên yêu cầu mức giá thấp hơn; các sản phẩm không
khác biệt khiến doanh nghiệp dễ dàng bị thay thế; độ nhạy cảm về giá của người
mua; chi phí chuyển đổi sản phẩm tăng ưu thế của người mua; người mua càng có
nhiều thơng tin thì ưu thế đàm phán của họ càng lớn…
• Nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp đối với các NHTM cần phải phân tích đó là: các tổ chức
cung ứng các giải pháp công nghệ ngân hàng, các tổ chức tư vấn, định hạng…
• Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là hệ thống các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước bao
gồm các ngân hàng thương mại, quỹ tín dụng, cơng ty cho th tài chính.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành thể hiện qua các chính
sách định giá sản phẩm, marketing, khuyến mãi, giành giật khách hàng hoặc kênh

bán hàng và tăng mức độ phục vụ. Một số dấu hiệu để có thể nhận biết về các nguy
cơ cạnh tranh của các đối thủ hiện có như: sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; có


16

nhiều đối thủ cạnh tranh ngang sức ngang tài; tăng trưởng của ngành thấp dẫn tới
tập trung vào sự chia tách, sát nhập; rào cản đầu ra (thoái lui khỏi ngành) lớn…
Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới là các đối thủ tiềm năng sẽ gia
tăng áp lực cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
sẽ có có các lợi thế được mà ngân hàng phải quan tâm đó là trình độ cơng nghệ,
trình độ quản lý, những khác biệt về chi phí, dịch vụ, khuyến mãi…
• Sản phẩm thay thế
Trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ, ngân hàng ln phải chủ động
tiên đốn các sản phẩm hay dịch vụ khác có thể thay thế các sản phẩm/dịch vụ hiện
tại của mình để có chính sách đổi mới, cải tiến, thay thế kịp thời cho sản phẩm đầu
ra của mình. Các sản phẩm thay thế có thể phát sinh từ các cơng ty tài chính, bảo
hiểm, bưu điện…
1.3.3. Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong là nhiệm vụ quan trọng để xác định điểm
mạnh, điểm yếu của ngân hàng. Trên cơ sở đó xác định các giá trị năng lực cốt lõi,
những yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. Để tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu cần phải phân tích chuỗi dây truyền giá trị của ngân hàng, đồng thời so sánh các
yếu tố đó với các đối thủ cạnh tranh thì mới đưa ra được các kết luận chính xác.
Phân tích mơi trường bên trong cần phải có sự tham gia của các cấp quản lý và các
nhân viên, khách hàng… đồng thời phải thu thập các thông tin thứ cấp và sơ cấp để
xử lý, phân tích thơng tin.
Chuỗi giá trị của ngân hàng là tập hợp các hoạt động có liên quan đến việc
ung ứng dịch vụ ngân hàng tới khách hàng. Nội dung phân tích mơi trường bên
trong của NHTM bao gồm:

• Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới q trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của NHTM. Việt phân tích cơ cấu tổ chức cho biết cách thức giao
quyền, phân công cơng việc trong hoạt động ngân hàng, cách bố trí nguồn lực. Cơ
cấu tổ chức của NHTM thường được chia thành hai khối hoạt động chính là khối