(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty xây dựng số 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TỀ TP HCM

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố HỒ CHÍ MINH – Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TỀ TP HCM

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG
TY XÂY DỰNG SỐ 1
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. NGUYỄN THANH HỘI. Các số liệu và kết quả có được trong
Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả của Luận văn

Lê Huỳnh Như Nguyện


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo - sau đại học Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, cùng các thầy, cơ giáo đã tận tình truyền
đạt những kiến thức q báu, giúp đỡ tơi trong q trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng
Công ty Xây dựng Số 1 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình
thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ cơng nhân viên
đã dành chút ít thời gian để thực hiện phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong
doanh nghiệp, và từ đây tơi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Tơi xin trân trọng cám ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh- khoá
2007 - 2010, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, các đồng nghiệp, gia đình
và bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ, cổ vũ, động viên tơi trong q trình
học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Nguyễn Thanh Hội
đã nhiệt tình dành nhiều thời gian, cơng sức trực tiếp hướng dẫn tơi trong suốt q
trình triển khai, hoàn thiện Luận văn.


MỤC LỤC

Nội dung

Trang

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................ 1

2. Mục tiêu của đề tài .................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................ 3
6. Kết cấu của luận văn................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................... 5
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 5
1.1.1. Nhân lực là gì?.......................................................................................... 5
1.1.2. Thế nào là nguồn nhân lực ...................................................................... 6
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................. 7
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 8
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực........................................ 8
1.2.1. Trên thế giới ............................................................................................. 8
1.2.1.1.Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ....................................... 9
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người........................................ 9
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 10
1.2.2. Ở Việt Nam ............................................................................................. 11

1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ................................. 12


1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................... 12
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ................................................ 13
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................ 13
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ...... 14
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15
1.4.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc .............................................................. 16
1.4.4. Những bài học kinh nghiệm .................................................................. 17
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................ 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1 .................................................................................... 19
2.1. Giới thiệu về Tổng Cơng ty Xây dựng Số 1.................................................. 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý ......................................................................... 19
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Tổng cơng ty ................................................ 19
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ............ 20
2.1.4.1. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... 20
2.1.4.2. Kết quả kinh doanh .................................................................... 23
2.2. Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Tổng Cơng Ty Xây Dựng Số 1 .... 24
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL tại Tổng Công ty Xây
dựng Số 1........................................................................................................... 24
2.2.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.............................................. 24
2.2.1.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô.............................................. 25
2.2.2.Cơ cấu nguồn nhân lực ........................................................................... 26
2.2.2.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ................................. 27
2.2.2.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ........................ 28
2.2.2.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính.................................... 29

2.2.2.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................... 30
2.2.2.5. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên công tác................... 31


2.2.2.6. Đánh gía chung về nguồn nhân lực............................................ 32
2.2.3. Phân tích hiện trạng quản trị NNL tại CC1 ........................................ 33
2.2.3.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí
nhân lực tại Tổng Cơng ty Xây dựng Số 1 ............................................. 33
2.2.3.2. Phân tích thực trạng việc thực hiệc chức năng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 .......................... 39
2.2.3.3. Phân tích thực trạng việc thực việc chức năng duy trì nguồn
nhân lực tại Tổng Cơng ty Xây dựng Số 1 ............................................. 42
2.2.3.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 ............................................. 48
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1......................................... 52
3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................. 52
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành Xây dựng ........ 52
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển NNL tại Tổng Công ty Xây
dựng Số 1........................................................................................................... 53
3.1.2.1. Quan điểm .................................................................................. 53
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ........................................... 53
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Xây dựng Số 1 ........................................................................................................ 54
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ...... 54
3.2.1.1. Hồn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 54
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ......................... 63
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực ...................................................................................................................... 65

3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................... 65
3.2.2.2. Tổ chúc đánh giá sau đào tạo..................................................... 66
3.2.2.3. Hồn thiện quy trình đào tạo...................................................... 67


3.2.3. Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .................. 68
3.2.3.1.Hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân
viên.......................................................................................................... 68
3.2.3.2. Hồn thiện chế độ tiền lương..................................................... 71
3.2.3.3. Hồn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật ............................. 74
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.......... 74
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ....................................................... 74
3.2.4.2. Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp ........................... 75
3.2.4.3. Phối hợp với tổ chức cơng đồn động viên người lao động
phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sóc sức khoẻ, đời sống
vật chất tinh thần cho người lao động..................................................... 75
3.3. Một số kiến nghị ................................................................................................... 77
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước ..................................................................... 77
3.3.2. Kiến nghị với các Trường, Trung tâm đào tạo.............................................. 78
3.3.3. Kiến nghị với Tổng cơng ty .............................................................................. 78
Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................ 79
KẾT KUẬN.................................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CC1

: Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

NNL

: Nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCHC

: Tổ chức hành chính

TCT

: Tổng Cơng Ty

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM

: Thành Phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC
CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, PHỤ LỤC
BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CC1năm 2007 đến 2009 ....................... 23
Bảng 2.2: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của CC1 (2005-2009) .................. 27
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo (2005-2009)..................................... 29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi........................................................................ 30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác..................................................... 31
Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 100 CBCNV trong CC1.................................... 38
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo qua các năm 2007-2009 ...................................................... 41
Bảng 2.8: Nhận xét về đào tạo 100 CBCNV trong CC1............................................... 42
Bảng 2.9: Nhận xét về việc đánh giá thành tích tập thể và cá nhân 100 CBCNV
trong CC1 ...................................................................................................................... 43

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên .............. 69
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên...................................................................... 69
SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty....................................................................... 19
Sơ đồ 2.2.: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay của CC1 .............................. 35
Sơ đồ 3.1.: Quy trình tuyển dụng đề xuất ..................................................................... 57
Biểu đồ 2.1.: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của CC1 năm 2009..................... 28
Biểu đồ 2.2.: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 ............................................... 30
Hình 3.1: Cơ cấu tiền lương hình kim tự tháp .............................................................. 72


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sinh thời, chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng dạy: “Vì lợi ích mười năm trồng
cây, vì lợi ích trăm năm trồng người”. Muốn có quả ngọt và ngon thì có thể chỉ đầu
tư thời gian và công sức trong khoảng mười năm trồng cây, nhưng muốn có những
con người sau này trở thành những chủ nhân của một xã hội phồn vinh thì chúng ta
cần phải coi trọng cơng tác giáo dục, bồi dưỡng thế hệ trẻ kéo dài cả trăm năm hoặc
lâu hơn nữa.
Một cơng ty nói riêng hay một tổ chức nào đó nói chung dù có nguồn tài
chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại, nhưng tất cả cũng sẽ trở nên vơ nghĩa nếu
khơng có một đội ngũ cán bộ viên chức vừa hồng vừa chuyên. Do vậy ngay từ bây
giờ chúng ta phải tập trung đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực thì mới đáp
ứng được u cầu phát triển cơng ty một cách bền vững, mới có khả năng cạnh
tranh và sánh vai được với các công ty hàng đầu trên thế giới.
Để hội nhập và phát triển trong xu thế tồn cầu hóa trên mọi lĩnh vực, các
doanh nghiệp Việt Nam ngồi việc đối mặt với những khó khăn về ngành nghề,
thương hiệu, tài chính, thị trường,…là làm sao gầy dựng được một đội ngũ nhân

viên có năng lực, nhiệt tình cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đó là những
người cùng nghĩ, cùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt và vượt được mục tiêu kinh
doanh đã đề ra. Tuy nhiên làm được điều này quả là một thách thức lớn, nhất là đối
với những doanh nghiệp thuộc về lĩnh vực xây dựng.
Ngành xây dựng là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc dân. Nó có
nhiệm vụ đi trước mở đường trong cơng cuộc phát triển đất nước. Tuy nhiên, thực
tiễn cho thấy nguồn nhân lực ngành này chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ,
đặc biệt là đội ngũ công nhân, những người lao động trực tiếp trên các cơng trình
cịn thiếu về số lượng cũng như yếu về chất lượng. Một trong những nguyên nhân
cơ bản dẫn đến thực trạng này là do ngành vẫn cịn nhiều bất cập trong cơng tác
quản lý, trong đổi mới công nghệ, trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Vì vậy cần tiếp tục đổi mới nhiều hơn nữa,


2

đặc biệt là cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực – một lợi thế cạnh tranh rất
lớn của nước ta trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế.
Được biết hiện nay, Tổng Công ty Xây dựng Số 1 cũng đang đối mặt với
những thách thức trong q trình phát triển chung đó. Các nhà quản trị đang đau
đầu vì sự ra đi của những người công tác lâu năm, thạo công việc, giỏi tay nghề
trong thời điểm mà yêu cầu công ty cần đẩy nhanh tiến độ cơng trình. Trước tình
hình đó không thể tiến hành việc tuyển dụng nhân viên mới để thay thế cho số nhân
viên cũ nói trên vì họ không thể quen ngay với môi trường làm việc và văn hố
riêng của cơng ty. Họ phải trãi qua một thời gian đào tạo và rèn luyện mới có thể
đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ đặt ra. Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả đang là vấn đề khó khăn và thử thách nhất của lãnh đạo các cơng ty. Đó là
chưa kể sự biến động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh đang đòi hỏi yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao đối với nhân viên
trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

Từ những lý do nêu trên, tơi chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1” để triển khai nghiên cứu trong
Luận văn thạc sỹ của mình là một yêu cầu cấp thiết, vừa có ý nghĩa lý luận, vừa có
giá trị thực tiễn.
2. Mục tiêu của đề tài
Thực hiện đề tài này, Luận văn nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu sau đây:
-

Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nói

chung. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng nói riêng.
-

Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Xây dựng Số 1 qua đó làm rõ những tồn tại trong cơng tác này và cần
thiết phải được thay đổi.
-

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định NNL và hoàn

thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


3

-

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực.

-

Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các

công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản
trị nguồn nhân lực trong phạm vi Tổng Công ty Xây dựng Số 1.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
-

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp khảo cứu tài liệu

được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp làm cơ sở nghiên cứu trong chương 1
-

Tác giả đã dùng phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, thống kê

phân loại, điều tra và phân tích tổng hợp, để phân tích thực trạng sử dụng nhân sự
trong quá trình hoạt động của Tổng công ty làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp
và kết luận. Trong đó:
+ Số liệu sơ cấp: của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng
vấn cán bộ công nhân viên đang làm việc trong Công ty, những vấn đề về quản trị
nhân sự hiện tại của Công ty liên quan đến mục đích và nội dung nghiên cứu.
+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng Công ty, hồ sơ
nhân sự và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngồi ngành đã
có trước đây.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Do vậy phát triển nguồn
nhân lực đang trở thành vấn đề thời sự cấp bách của ngành xây dựng cần được các

nhà hoạch định chính sách quan tâm, để theo kịp với sự đổi mới để hướng đến một
thị trường cạnh tranh. Với cách thức quản lý con người tại Tổng Công ty Xây dựng
Số 1 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ khơng cịn phù hợp
nữa trong những định hướng phát triển ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra
một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công
ty Xây dựng Số 1 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó
hoạt động nhận thầu xây lắp là ngành nghề truyền thống và là thế mạnh.


4

Bản nghiên cứu khoa học này hy vọng được xem như là một hành trang bổ
ích cho các doanh nghiệp xây dựng trên tiến trình kinh doanh trong làn sóng tồn
cầu hố đã và đang xảy ra, đặc biệt bổ ích cho các doanh nghiệp ngành xây dựng
trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
6. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận phần nội dung chính được triển khai thành 3
chương sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số
1.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Xây dựng Số 1.


5

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Nhân lực là gì?
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh
nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức
mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ lao động; sức mạnh của đội
ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp
thành từ khả năng lao động của từng người lao động. Khả năng lao động của một
con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện hồn thành cơng việc bao gồm các
nhóm yếu tố: sức khỏe, trình độ, tâm lý, mức độ cố gắng.[3]
Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Ngay từ thời xa xưa, người ta đã
biết sắp xếp, so sánh sức lao động của con người với các tư liệu sản xuất khác,
người ta cho rằng tầm quan trọng các vấn đề nhân lực và các dụng cụ cần trong quá
trình sản xuất ra của cải vật chất là ngang bằng nhau. Nhưng theo Taylor - một nhà
kinh tế nổi tiếng người Mỹ thì cho rằng: "Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy
móc". Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển
của xã hội lồi người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng được áp dụng
rộng rãi và dần đóng vai trị quan trọng. Con người với vai trị sản xuất ra các thiết
bị cơng nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở thành trung tâm của
nền sản xuất. Việc nhận thức và đánh giá về nhân lực cũng dần được thay đổi.[11]
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: "Nhân lực là sức người dùng trong lao động
sản xuất". Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con
người. Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người đó sống, nghĩa là
sức lao động là sản phẩm của lịch sử, nó ln ln được hồn thiện và phát triển
nhờ thường xun duy trì và khơi phục lại sau mỗi q trình lao động. Thể lực của
con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh

6

hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính... Trong khi đó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu
bẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, thì thể lực đã được khai thác triệt để, nhưng trí lực lại chưa được khai
thác một cách hiệu quả. Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vơ
hạn. Tuy nhiên, cùng với sự hồn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh
nghiệp ngày nay đã quan tâm hơn đến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như:
tài năng, quan điểm, lịng tin, nhân cách,...của người lao động để phục vụ cho mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Thế nào là nguồn nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác điều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người. [14] Do đó nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức
lực của con người bao gồm thể lực và trí lực để sản xuất ra được hàng hóa và dịch
vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay một xã hội. [4] Việc phát triển nguồn nhân
lực cũng chính là phát triển khả năng đó của con người.
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh
nghiệp.[5]
Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưng nhân tố con người
khơng phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết định của nhân tố con người
cũng do con người tạo nên. Vì vậy, khẳng định vị trí, vai trị của nhân tố con người
địi hỏi phải có một khái niệm khác, đó là khái niệm phát triển con người. Con
người sinh ra và được phát triển thông qua giáo dục, bao gồm cả tự giáo dục, giáo
dục nhà trường và giáo dục ngoài nhà trường, chính quy và khơng chính quy,
thường xun và suốt đời. Sự phát triển của con người đã trở thành tiêu chí ngày
càng quan trọng trong việc phát triển xã hội. Kèm theo đó, nhân tố con người chẳng
những thành nhân lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác
(vật lực, tài lực). Với quan điểm con người không đơn thuần là một yếu tố của q

trình sản xuất kinh doanh mà cịn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh


7

nghiệp. Các tổ chức, doanh nghiệp đã chuyển từ phương châm “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành” sang phương châm “đầu tư vào nguồn nhân lực” để phát
triển được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu bao gồm tất cả người lao động
làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định [2]. Ở doanh nghiệp nhân lực là tài sản đầu tiên, tài nguyên đắt
giá và quý báu nhất và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Theo James H.Donnelly,Jr.,James L.Gibson và John M.Ivancevich viết
trong giáo trình “ Quản trị học căn bản” thì “Quản trị nguồn nhân lực là một quá
trình thực hiện các mục tiêu tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát
triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức”.[7]
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm sốt các
hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ
gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.[5]
Trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các
doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân
lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý
báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có
hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân
viên từ tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa

các kỹ năng của họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách
và các hoạt động thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của
doanh nghiệp. Quản trị NNL phải đạt được hai mục tiêu: nâng cao hiệu quả kinh


8

doanh cho doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.[2]
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
−

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thơng qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê
với công việc.
−

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt

văn hóa của tổ chức. Một bầu khơng khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lí
người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
−

Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong

những điểm mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém
hiệu quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp
nhưng hiệu quả cơng việc lại cao.
−

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người

lao động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
−

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
1.2.

Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phịng nhân sự thường có
vai trị rất mờ nhạt và nhân viên của phịng thường có năng lực yếu hơn, được trả


9

lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân
sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo
quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong

thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba
cách tiếp cận chủ yếu:quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ
của con người và quản trị NNL.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang
lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhược điểm là khơng quan tâm đến quyền lợi của người lao
động, hạ thấp vai trị của người cơng nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và
các yếu tố khác của q trình sản xuất.
Phịng nhân sự của các công ty lớn ở đầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về
tuyển dụng, đào tạo cơng nhân. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi
lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị
trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và chuyển động; phân
tích cơng việc; chuẩn bị các bảng tiêu chuẩn cơng việc và thiết lập hệ thống kích
thích vật chất có hiệu quả thơng qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự
của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức
khỏe và an tồn lao động cho cơng nhân.
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm
nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm
việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm
lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc
đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu cơng
việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng
suất lao động. Các yếu tố của điều kiện mơi trường làm việc như: Quan hệ nhóm,


10

phong cách lãnh đạo,...đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao

động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
Đồng thời, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc
người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương
trình phúc lợi cho cơng nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện mơi trường
làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng
suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm của
phương pháp này là:
− Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
− Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên cần có các
tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao động.
− Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu
của tổ chức.
− Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác được.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang q trình
sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại. Vấn đề quản trị con người trong một
tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên.
Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được


11

nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng cịn
của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần
thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản
trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
“Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm
này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
− Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
− Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
− Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
− Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay thì vai trị của phịng quản trị NNL
ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung: Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với
các chính sách phúc lợi xã hội khác đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi
người dân, đặc biệt là các cán bộ cơng nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách
này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi
người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt
cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình qn và dựa vào

12

thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội”.
Các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. Nhà nước đã
phải động viên tồn bộ các nguồn lực ít ỏi của mình để đạt được mức độ an tồn và
phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động của doanh nghiệp nhà
nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên
Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế: Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong
thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao
động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, doanh nghiệp muốn nhận ai và sa
thải ai cũng được, tạo áp lực cho người lao động buộc họ phải phấn đấu, người lao
động bây giờ cũng lo thất nghiệp, vì vậy mà cũng gây ra nhiều tệ nạn xã hội, từ hình
thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm
phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, ai có tiền nhiều thì học tốt, tiền ít thì
học ít, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và
chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp
sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự
chủ của xí nghiệp.
1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chúc năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế

nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp


13

doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thơng tin
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình cơng nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ
quản lí và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nó bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy
trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
-

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh
nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động
lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng


14

lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bỗng, thăng tiến, kỹ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
-

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn

thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ
vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển, hệ thống quản
trị NNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
• Cơng ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.

• Nhân viên và cơng ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm
việc suốt đời.
• Sự thành cơng huyền diệu trong quản trị được coi là một trong những
nguyên nhân cơ bản giúp Nhật Bản tạo ra những bước tiến thần kỳ trong phát triển
kinh tế giai đoạn 1955-1975 và nổi tiếng với những nét đặc trưng thể hiện như sau:
• Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời, nhân viên chính thức được
hưởng sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp.
• Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lịng tự trọng, có
tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong cơng việc, thực hiện hết
việc, khơng hết giờ.
• Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề


15

phương pháp luận, quan điểm, thái độ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn đề.
• Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình qn, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
• Phong cách dân chủ, ra quyết định và chịu trách nhiệm tập thể
• Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Đặc biệt trong thập kỷ 90, trong nhiều cơng ty dần hình thành sự đối nghịch
về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên,
lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây, họ
không coi trọng yếu tố trung thành với cơng ty như trước, khơng đánh giá cao tính
ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá
nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị
NNL của Nhật đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ
sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu
tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc...

1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là thành phố quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ
vào năm 1959) được Âu hóa, thơng thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2009,
dân số của nước này khoảng 4,839 triệu dân nguồn nhân lực của Singapore đa dạng
về chủng tộc, văn hóa, tơn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo,
đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho
phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:
Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên
quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và
tơn trọng đối với cá nhân; đồng lịng, nhất trí, tránh xung đột; hịa chủng tộc và tơn
giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào
hiệp giúp đỡ lẫn nhau, Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở
nước ngồi, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ cơng nhân được đào tạo và có
kỷ luật cao, tuyển chọn các cơng ty nước ngồi ổn định có cơng nghệ tiên tiến và đã