(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty cổ phần bao bì nhựa tân tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM HẠNH DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM HẠNH DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S TẠ THỊ KIỀU AN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CẢM ƠN
Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn
chân thành đến những người thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp và tất cả bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn cô giáo T.S Tạ Thị Kiều An, Người đã tận tình hướng dẫn,
góp ý và giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp. Nhân đây tơi xin gửi lời cảm ơn
đến quý Thầy Cô,những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tơi trong hai
năm học cao học vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Bao
bì Nhựa Tân Tiến, các bạn bè và những người thân đã nhiệt tình giúp đỡ tơi trong
q trình thu thập dữ liệu.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao
đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp từ Q thầy cơ, bạn bè và đồng nghiệp, tham
khảo các tài liệu và nghiên cứu trước đây song cũng không tránh khỏi những thiếu
sót và hạn chế. Tơi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu
từ Q thầy cơ và bạn đọc.
Tơi xin chân thành cảm ơn.
Trân trọng!

TP. HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2014
Tác giả luận văn

Phạm Hạnh Dung


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Một số giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý tích
hợp tại Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến” là cơng trình nghiên cứu riêng
của tơi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Tạ Thị Kiều An. Luận

văn là kết quả của việc nghiên cứu độc lập, khơng sao chép trái phép cơng trình của
bất cứ ai khác. Các số liệu trong luận văn được nghiên cứu và sử dụng trung thực,
từ các nguồn hợp pháp và đáng tin cậy.
Tác giả luận văn
Phạm Hạnh Dung


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục các hình ảnh
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................................................. 2
3. Đối tượng của đề tài ............................................................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TRONG CÁC TỔ CHỨC .......................... 4
1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý tích hợp ........................................................................... 4
1.1.1 Một số hệ thống quản lý trong tổ chức ...................................................................... 4
1.1.2 Hệ thống quản lý tích hợp ......................................................................................... 7
1.1.3 Giới thiệu mơ hình “ Mức độ quan trọng – kết quả thực hiện” ............................... 12
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp ............................. 13
1.2.1 Yếu tố bên ngồi ...................................................................................................... 13
1.2.2 Yếu tố bên trong ...................................................................................................... 14
1.3 Các yêu cầu của hệ thống quản lý tích hợp theo PAS 99:2006....................................... 17

1.3.1 Thiết lập chính sách hệ thống quản lý ..................................................................... 17
1.3.2 Hoạch định hệ thống quản lý ................................................................................... 18
1.3.3 Định hướng khách hàng ........................................................................................... 19
1.3.4 Kiểm soát và điều hành ............................................................................................ 19
1.3.5 Quản lý nguồn nhân lực ........................................................................................... 19
1.3.6 Yêu cầu về hệ thống tài liệu..................................................................................... 19
1.3.7 Kiểm tra, đánh giá, đo lường kết quả hoạt động ...................................................... 20
1.3.8 Cải tiến liên tục ........................................................................................................ 21


1.3.9 Động viên – khen thưởng ........................................................................................ 21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................................... 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN ................................................................ 23
2.1 Giới thiệu Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến....................................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển .............................................................................. 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức & nhân lực ..................................................................................... 24
2.1.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh & kết quả hoạt động ............................................ 28
2.2 Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa
Tân Tiến .................................................................................................................................... 29
2.2.1 Tổng quan về các hệ thống hiện nay tại đơn vị ........................................................ 29
2.2.2 Quá trình xây dựng, triển khai áp dụng và đánh giá HTQL tích hợp....................... 30
2.2.3 Phân tích, đánh giá tình hình thực hiện HTQL tích hợp tại công ty ........................ 38
2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty .... 58
2.3 Đánh giá chung về hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty .............................................. 62
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................................... 67
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
TÍCH HỢP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN ..................................... 68
3.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2018 ..................................................... 68
3.1.1 Phương hương phát triển chung ............................................................................... 68

3.1.2 Phương hướng phát triển HTQL .............................................................................. 68
3.2 Một số giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty Tân Tiến đến năm
2018 .......................................................................................................................................... 69
3.2.1 Nhóm giải pháp ưu tiên cải tiến cao ......................................................................... 69
3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện và duy trì ...................................................................... 75
3.2.3 Kế hoạch tổng thể triển khai giải pháp phát triển chất lượng đến năm 2018 ........... 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................................... 86
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN : ASEAN Free Trade Area – Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
BSC

: Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

BSI

: British Standards Institution - Viện tiêu chuẩn Anh

BVQI

: Tổ chức chứng nhận Bureau Veritas Certification Việt Nam

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT

: Công nghệ thông tin

ĐGNB : Đánh giá nội bộ
EMS

: Enviromental Management System – Hệ thống quản lý môi trường

HTQL

: Hệ thống quản lý

HTQLCL :Hệ thống quản lý chất lượng
IMS

: Integrated Management System – Hệ thống quản lý tích hợp

IP

: Importance – Performance (Mức độ quan trọng – Kết quả thực hiện)

ISO

: International Organization for Standardization – Tổ chức Tiêu chuẩn hóa

quốc tế
KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá mức độ thực hiện

MTCV : Mô tả công việc
NC

: Non – Conformity (Sự không phù hợp)

OHSAS

: Occupational Health and Safety Assessment Series – Hệ thống quản lý

an toàn và sức khỏe nghề nghiệp
QMS

: Qualities Management System – Hệ thống quản lý chất lượng

TQM

: Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

WTO

: World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Kế hoạch đào tạo việc triển khai thực hiện HTQL tích hợp tại cơng ty.......... 31
Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của tổ chức BSI ................................................................... 37
Bảng 2.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................................ 42
Bảng 2.4: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến mức độ thực hiện các yêu cầu
của HTQL tích hợp .......................................................................................................... 43
Bảng 2.5: Kết quả đo lường mức độ thực hiện các yêu cầu của HTQL tích hợp theo
đánh giá của CBCNV công ty Tân Tiến .......................................................................... 44

Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá Win-Win ..................................................................... 49
Bảng 2.7: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến trình độ nhận thức về HTQL ...... 54
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát trình độ nhận thức về HTQL của CBCNV .......................... 54
Bảng 2.9: Thống kế số lượng các quy định, thủ tục, hướng dẫn, biểu mẫu .................... 55
Bảng 2.10: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến mức độ quan trọng các yêu
cầu của HTQL tích hợp. ................................................................................................... 63
Bảng 2.11: Giá trị trung bình kết quả thực hiện và mức độ quan trọng các yêu cầu
của HTQL tích hợp. ......................................................................................................... 63
Bảng 3.1: Kế hoạch tổng thể triển khai thực hiện các nhóm giải pháp ........................... 83


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Trang
Hình 1.1: Mơ hình tích hợp các hệ thống theo tiêu chuẩn ................................................. 8
Hình 1.2: Mơ hình mức độ quan trọng - kết quả thực hiện (IP) ...................................... 13
Hình 1.3: Minh họa hệ thống quản lý tích hợp theo PASS 99:2006 ................................ 17
Hình 1.4: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp ............................................. 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hệ thống quản lý của cơng ty .................................................... 24
Hình 2.2: Biểu đồ phân bố nhân sự của cơng ty .............................................................. 28
Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty ...................................................... 29
Hình 2.4: Sơ đồ mơ hình cơ cấu ban dự án hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty .......... 31
Hình 2.5: Quy trình phân tích, đánh giá tình hình thực hiện HTQL tích hợp ................. 39
Hình 2.6: Biểu đồ kết quả tổng số điểm đánh giá Win-Win qua các năm ....................... 50
Hình 2.7: Biểu đồ thống kê NC kết quả đánh giá nội bộ và kết quả đánh giá của tổ
chức bên ngồi ................................................................................................................. 52
Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện mức độ nhận thức của CBCNV về hệ thống quản lý ........... 55
Hình 2.9: Biểu đồ khảo sát các quy định, thủ tục, biểu mẫu, hướng dẫn ........................ 56
Hình 2.10: Đồ thị IP của các nhóm u cầu ..................................................................... 65
Hình 3.1: Mơ hình hệ thống BSC .................................................................................... 76
Hình 3.2: Mơ hình thang đo các khía cạnh trong BSC .................................................... 77

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự vận động phát triển của thế giới trong những năm gần đây với xu thế tồn
cầu hóa nền kinh tế đã tạo ra những thách thức mới trong lĩnh vực kinh doanh. Tất
cả các quốc gia trên thế giới đều không ngừng nổ lực trong việc tận dụng cơ hội và
hạn chế các mặt yếu kém để tồn tại và phát triển, nước ta cũng khơng nằm ngồi xu
hướng đó.
Sau gần 7 năm gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam
không ngừng học hỏi và phát triển. Để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao
của thế giới, các doanh nghiệp không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, đồng thời cũng đặt mục tiêu hàng đầu trong việc bảo vệ môi trường và chú
trọng đến việc bảo đảm an toàn, sức khỏe của người lao động. Chính vì vậy, hầu hết
các doanh nghiệp đều áp dụng các hệ thống, tiêu chuẩn quản lý tương ứng với yêu
cầu sản xuất, hoạt động kinh doanh của mình nhằm mục đích định hướng cho doanh
nghiệp trong quá trình phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Theo
báo cáo thống kê mới nhất của tổ chức ISO (ISO.org), hiện có gần 1,5 triệu các giấy
chứng nhận chất lượng ISO được cấp trên 178 quốc gia.
Tuy nhiên, việc áp dụng cùng lúc các hệ thống quản lý đòi hỏi các doanh
nghiệp phải mất nhiều nguồn nhân lực, thời gian và chi phí để kiểm soát, đào tạo và
đánh giá cho từng hệ thống quản lý. Ngoài ra, việc áp dụng cùng lúc các hệ thống
quản lý dễ dẫn đến tình trạng chồng chéo lẫn nhau của các biểu mẫu, sổ tay chất
lượng gây khó khăn cho việc kiểm sốt tài liệu. Chính vì vậy, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải xây dựng một hệ thống quản lý chung, mang tính khoa học, trên cơ sở
thống nhất những điểm chung của các hệ thống quản lý - hệ thống quản lý tích hợp.
Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý tinh gọn, giúp phát huy hiệu quả
cao của các hệ thống quản lý, đồng thời giúp giảm chi phí và nhân lực cho việc

kiểm tra, đánh giá các hoạt động của tổ chức.
Chính vì những lý do trên mà cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến là một
trong những công ty đã xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý tích hợp từ năm


2

2011 đến nay nhằm góp phần thực hiện sứ mệnh của công ty là “Sản phẩm của công
ty tạo ra giá trị cho đối tác bằng các giải pháp bao bì sáng tạo, cải tiến liên tục nhằm
nâng cao chất lựơng cuộc sống và chia sẻ trách nhiệm bảo vệ mơi trường.”
Tuy nhiên, trong q trình thực hiện, triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích
hợp tại cơng ty Tân Tiến chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Với mong muốn
tìm hiểu những nguyên nhân, rào cản để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống quản lý cho công ty, tác giả đã quyết định chọn đề tài: " Một số giải pháp
hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến"
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý tích
hợp cho Cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến. Trong đó, các mục tiêu cụ thể bao
gồm:
- Phân tích, đánh giá việc áp dụng các hệ thống quản lý tại công ty.
- Kiến nghị các giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Cơng ty Cổ
phần Bao bì Nhựa Tân Tiến, trên cơ sở những phân tích, nhận xét việc áp dụng các
hệ thống quản lý tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống quản lý tích hợp tại Cơng ty Cổ phần Bao bì
Nhựa Tân Tiến .
- Phạm vi về không gian: tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến.
- Phạm vi về thời gian: đề tài sử dụng dữ liệu và số liệu thực tế theo báo cáo
của công ty từ năm 2003 – 2013 và các dữ liệu cho định hướng phát triển đến năm

2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp định lượng. Để
tiến hành phân tích thực trạng và tìm ra nguyên nhân làm cho HTQL tích hợp hoạt
động chưa hiệu quả, tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp từ các


3

hồ sơ được lưu trữ tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến, phương pháp điều
tra, khảo sát bao gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Cụ thể như sau:
 Phương pháp thu thập tài liệu
- Dữ liệu thứ cấp: nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu về hoạt động quản lý
chất lượng của Công ty trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong
Cơng ty. Nguồn số liệu, thơng tin bên ngồi: từ các website và sách vở có liên quan.
- Dữ liệu sơ cấp: điều tra 56 cán bộ cao cấp tại công ty.
- Phương pháp quan sát thực tiễn: dựa trên việc xây dựng và triển khai áp dụng
các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế.
 Phương pháp thực hiện nghiên cứu
Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính (như: tổng hợp, phân tích,
diễn giải và quy nạp)
Ngồi ra luận văn còn sử dụng kết hợp phương pháp định lượng bằng hình thức
điều tra, khảo sát 56 cán bộ cao cấp và trung cấp trong công ty. Bảng câu hỏi khảo
sát được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ dùng để đo lường giá trị các biến số.
Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ
liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bảng câu hỏi được gửi trực
tiếp đến các đối tượng khảo sát. Phương pháp xử lý chủ yếu là thống kê mô tả.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài bao gồm:
Phần mở đầu

Chương 1: Hệ thống quản lý tích hợp trong các tổ chức.
Chương 2: Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Cơng ty Cổ
phần Bao bì Nhựa Tân Tiến.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại
cơng ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


4

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP
TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý tích hợp
1.1.1 Một số hệ thống quản lý trong tổ chức
“Hệ thống quản lý là hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu và
để đạt được các mục tiêu đó. Một hệ thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm
các hệ
thống quản lý khác nhau, ví dụ như hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý
tài chính, hay hệ thống quản lý mơi trường” (Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất
lượng, 2007, trang 22).
1.1.1.1 Hệ thống quản lý chất lượng và các nguyên tắc của hệ thống
 Hệ thống quản lý chất lượng
Chất lượng là tồn bộ các tính năng, và đặc điểm của một sản phẩm hoặc dịch
vụ có khả năng đáp ứng nhu cầu đề ra. Chất lượng đo lường được thông qua sự hài
lòng của khách hàng và nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn (TCVN ISO 9001:
2008, 2008). Chất lượng phản ánh trình độ và phương pháp của nhà quản lý.
Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý chung, xác
định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện thơng qua các biện

pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng trong
khuôn khổ hệ thống chất lượng (TCVN ISO 9001: 2008, 2008).
QLCL nếu chỉ thực hiện riêng rẽ, chỉ do một bộ phận trong tổ chức thực hiện sẽ
khơng hiệu quả, khơng có sự thống nhất trong tồn bộ tổ chức, vì thế tổ chức phải
nhìn nhận QLCL mang tính hệ thống. “HTQLCL là một hệ thống quản lý để định
hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”(TCVN ISO 9001: 2008, 2008).
HTQLCL bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình, chính sách, mục tiêu và nguồn
lực cần thiết để thực hiện việc QLCL nhằm đảm bảo khách hàng chấp nhận được
những gì mà họ mong muốn.


5

 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các tiêu
chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9001:2008 .
- Nguyên tắc 1- Hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách
hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng,
cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của
họ.
- Nguyên tắc 2- Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục
đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường nội
bộ để có thể hồn tồn lơi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ
chức.
- Nguyên tắc 3 -Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp là yếu
tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng
được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức.
- Ngun tắc 4 -Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được
một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý
như một quá trình.

- Nguyên tắc 5 -Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định, hiểu và
quản lý các q trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và
hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
- Nguyên tắc 6 -Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là
một mục tiêu thường trực của tổ chức.
- Nguyên tắc 7 -Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực được
dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.
- Nguyên tắc 8 -Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và
người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng
lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.


6

1.1.1.2 Hệ thống quản lý môi trường
Hệ thống quản lý môi trường là một phần trong hệ thống quản lý của một tổ
chức được sử dụng để triển khai và áp dụng chính sách mơi trường và quản lý các
khía cạnh môi trường của tổ chức.
Hệ thống quản lý môi trường được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO 14001, phiên bản hiện hành là ISO 14001:2004. Hoạt động của hệ thống
quản lý môi trường dựa theo mơ hình PDCA.
ISO 14000 là một bộ các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý mơi trường, trong đó
ISO 14001 và ISO 14004 là các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường. ISO
14001 là các yêu cầu đối với hệ thống (mà theo đó việc đánh giá chứng nhận các hệ
thống quản lý môi trường sẽ được tiến hành). Có cấu trúc tương tự như tiêu chuẩn
về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, ISO 14000 có thể được áp dụng trong
mọi loại hình tổ chức, bất kể với quy mô nào.
1.1.1.3 Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp
Sức khoẻ và an toàn lao động đang trở thành mối quan tâm của nhiều doanh
nghiệp, tổ chức cũng như của người lao động. Doanh nghiệp, tổ chức ngày càng

quan tâm nhiều hơn đến việc chứng minh được với các nhà đầu tư, với nhân viên,
với khách hàng và các bên hữu quan khác về việc họ đã kiểm soát được hoạt động
bảo đảm sức khoẻ và an toàn lao động, thể hiện qua việc quản lý được các mối nguy
và tăng cường tác động tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sản phẩm
và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Để giải quyết vấn đề sức khỏe và an toàn lao
động, việc áp dụng phương pháp quản lý theo tiêu chuẩn OHSAS 18000 - hệ thống
tiêu chuẩn quốc tế là hết sức cần thiết. Tiêu chuẩn OHSAS quy định các yêu cầu chi
tiết về hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn lao động để hỗ trợ việc theo dõi và
kiểm soát rủi ro, cải thiện hiệu suất thực hiện hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn
lao động. Mục đích của hệ thống là đề kiểm sốt các rủi ro về mặt an toàn sức khỏe
nghề nghiệp.
OHSAS 18001 có thể áp dụng cho tất cả loại hình hay qui mô tổ chức. OHSAS
18001 được thiết kế tương thích với các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 nhằm tạo
điều kiện xây dựng một hệ thống tích hợp với mục đích chất lượng cho sản phẩm –
an tồn cho con người – an tồn cho mơi trường – tiết kiệm chi phí.


7

1.1.2 Hệ thống quản lý tích hợp
1.1.2.1 Khái niệm hệ thống quản lý tích hợp
Phương pháp luận được các tổ chức sử dụng để ra các quyết định và quản lý các
nguồn lực được xem như là một hệ thống quản lý. Hệ thống quản lý thường được
chia thành nhiều phần hay hệ thống phụ mà có thể được quản lý một cách riêng biệt
và với sự độc lập tương đối. Nhiều phần hay hệ thống phụ của hệ thống quản lý của
tổ chức phản ánh những nhu cầu và mong đợi khác nhau của những người có quyền
lợi liên quan như các khách hàng, những nhà cung cấp, cổ đông, nhân công và xã
hội. Nhiều tổ chức sử dụng các tiêu chuẩn để quản lý những khía cạnh cụ thể của
việc thực hiện của tổ chức như là những khía cạnh liên quan đến chất lượng hay
mơi trường hay an toàn và sức khỏe nghề nghiệp.

Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý mà tất cả các hệ thống và
các quy trình của tổ chức được tích hợp theo một khn khổ hồn chỉnh nhất, cho
phép tổ chức làm việc như một hệ thống duy nhất với mục tiêu thống nhất. Trong
đó, việc tích hợp được thực hiện dựa vào những điểm chung nhất của những hệ
thống riêng lẻ (David Smith and Rob Politowski, 2007).
Tích hợp có nghĩa là kết hợp; đặt tất cả các hoạt động quản lý nội bộ vào một
hệ thống nhưng không phân tách thành từng phần riêng biệt. Các hệ thống này là
một phần không thể thiếu của hệ thống quản lý của công ty và phải được liên kết
với nhau để tạo nên một thể thống nhất. Một hệ thống quản lý tích hợp là một hệ
thống quản lý tích hợp tất cả các thành phần của một doanh nghiệp thành một hệ
thống thống nhất để giúp đạt được các mục đích và sứ mệnh của mình (BSI IQA,
2007).
Một hệ thống quản lý tích hợp kết hợp tất cả các thành phần liên quan của một
doanh nghiệp thành một hệ thống quản lý và hoạt động dễ dàng hơn. Hệ thống quản
lý chất lượng, mơi trường, và An Tồn thường được kết hợp và quản lý như một hệ
thống quản lý tích hợp. Đây khơng phải là hệ thống riêng biệt liên kết với nhau,
thay vào đó, chúng được tích hợp với các mối liên kết để q trình tương tự được
quản lý liên tục và thực hiện mà khơng có sự trùng lặp. Thành phần IMS chung cho
tất cả các hệ thống bao gồm các nguồn lực (con người, cơ sở vật chất và thiết bị, vv)
và các quá trình (tài liệu trong QMS / EMS / OHS và áp dụng trong tồn cơng ty).


8

Hình 1.1:Mơ hình tích hợp các hệ thống theo tiêu chuẩn
(Nguồn: PAS 99:2012, British Standard)
1.1.2.2 Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý tích hợp
Các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO đang ngày càng được các tổ chức áp
dụng phổ biến và rộng rãi trên toàn thế giới. Việc triển khai áp dụng và làm thế nào
để đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn thì tùy thuộc vào mỗi doanh

nghiệp. Tại Việt Nam cũng như những quốc gia khác, đã có những doanh nghiệp áp
dụng đồng thời từ hai tiêu chuẩn trở lên. Theo báo cáo thống kê của tổ chức ISO
(iso.org) trên 80% tiêu chuẩn doanh nghiệp áp dụng đều được tiêu chuẩn hố quốc
tế từ tổ chức ISO nên có cấu trúc tương đồng như nhau. Do đó, việc áp dụng đồng
thời nhiều tiêu chuẩn này đã gây ra khó khăn cho doanh nghiệp khi áp dụng như:
các tiêu chuẩn đều có điểm chung về những quy trình quản lý chung : kiểm soát tài
liệu, kiểm soát hồ sơ, đánh giá nội bộ, quy trình kiểm sốt sự khơng phù hợp, quy
trình kiểm sốt hành động khắc phục, phịng ngừa, quy trình xem xét của lãnh đạo,
việc xây dựng chính sách, mục tiêu, trách nhiệm quyền hạn…. Vì vậy, mỗi tiêu
chuẩn đều có bảng tương quan với tiêu chuẩn khác và thông thường sử dụng ISO
9001 làm tương quan. Nếu tổ chức xây dựng hệ thống khơng khéo thì sẽ có hiện


9

tượng ban hành ra một số tài liệu với các nội dung kiểm soát tương tự như nhau cho
các điều khoản nêu trên. Như vậy, nếu có tiêu chuẩn tích hợp cho các hệ thống quản
lý trên sẽ rất thuận tiện cho các đơn vị áp dụng không những trong quá trình xây
dựng, vận hành hệ thống mà cả đối với hoạt động kiểm tra giám sát của các tổ chức
chứng nhận, công nhận sau này.
Từ nền tảng vững chắc của các hệ thống quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn (như:
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001… và các mô hình quản lý như HACCP,
GMP hay quản lý tri thức doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng, …) là những
công cụ quản lý giúp cho hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn phát huy nội lực, đồng
thời có những tính năng mới, đưa tổ chức lên tầm phát triển cao hơn.
Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế hoặc theo các mơ
hình quản lý hiện đại giúp tổ chức giảm thiểu được rất nhiều chi phí về nguồn lực
và đặc biệt là tạo ra được một hệ thống quản lý thống nhất, giúp cho việc điều hành
được dễ dàng và hiệu quả. Các hệ thống này khi tích hợp với nhau, tổ chức sẽ có
một hệ thống quản lý duy nhất, bao gồm hệ thống các chính sách và mục tiêu chung

của tổ chức (đề cập đến các khía cạnh chất lượng, mơi trường, an tồn sức khoẻ,
chính sách đối với cộng đồng và khách hàng…), hệ thống các quy trình tác nghiệp –
mơ tả các quy trình tác nghiệp và hướng dẫn cơng việc tại các vị trí cơng việc khác
nhau và các chức năng trong tổ chức, và cuối cùng là hệ thống hồ sơ biểu mẫu – cơ
sở dữ liệu làm việc của tổ chức. Ngoài ra, tổ chức chỉ cần một tổ cơng tác để “chăm
sóc” hệ thống, và các cuộc đánh giá nội bộ cũng như họp xem xét của lãnh đạo
không cần thiết phải tiến hành quá nhiều lần như khi các hệ thống còn tách rời. Điều
này là hoàn toàn rất tự nhiên, và xu hướng này đã được thể hiện rất rõ ràng trong
tiêu chuẩn về hệ thống quản lý tích hợp - PAS 99:2006. Ngồi các hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn quốc tế, các mơ hình hệ thống khác cũng có thể được tích hợp vào
hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn một cách rất dễ dàng, những yếu tố của các hệ
thống tích hợp này sẽ được thể hiện trong các hệ thống văn bản, trong các quy trình
tác nghiệp và trong các hồ sơ và cơ sở dữ liệu của hệ thống.


10

Mỗi một hệ thống riêng lẻ chỉ là một phần trong hệ thống quản lý của doanh
nghiệp: về chất lượng ISO 9001, về mơi trường ISO 14001, về an tồn và sức khoẻ
nghề nghiệp OHSAS 18001, về trách nhiệm xã hội SA 8000, về quản lý rủi ro ISO
31000, quản lý tài chính, quản lý marketing… việc xây dựng hệ thống tích hợp sẽ
đáp ứng được đầy đủ yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp.
Với yêu cầu tinh gọn bộ máy quản lý, tiết giảm nguồn lực của các doanh nghiệp
như: giảm nhân sự quản lý hệ thống, giảm sự cồng kềnh cũng như sự mâu thuẫn
của hệ thống tài liệu (quy trình thủ tục, tiết giảm biểu mẫu giấy tờ,) nhằm tạo nên
một hệ thống nhất quán, đồng thời tiết kiệm chi phí tư vấn xây dựng, chi phí audit,
chi phí đào tạo, huấn luyện,… góp phần tạo nên sự nhất quán trong việc định hướng
hoạt động, chính sách quản lý của ban lãnh đạo.
Với mục tiêu đáp ứng đầy đủ yêu cầu của các bên liên quan: khách hàng, cơ
quan nhà nước, tổ chức đánh giá.,… đáp ứng những yêu cầu cụ thể và được công

nhận rộng rãi, doanh nghiệp thường áp dụng tiêu chuẩn quản lý quốc gia hay quốc
tế nào đó. Tuy nhiên, một tiêu chuẩn thường không bao trùm lên tất cả các phạm vi
mà doanh nghiệp quan tâm. Vậy là, doanh nghiệp phải áp dụng cùng lúc nhiều tiêu
chuẩn quản lý. Khi đó, vấn đề đặt ra là làm sao quản lý một hệ thống chung liên
quan đến nhiều tiêu chuẩn như thế có hiệu quả? Đó chính là lý do để doanh nghiệp
xây dựng hệ thống quản lý tích hợp.
Việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi
ích sau:
- Giảm sự cồng kềnh, chồng chéo về hệ thống tài liệu, giảm chi phí trả cho tư
vấn và chứng nhận so với việc áp dụng từng hệ thống riêng lẻ;
- Một cách tiếp cận toàn diện hơn để quản lý những rủi ro kinh doanh và tăng
lợi nhuận;
- Tạo sự cân bằng giữa các mục tiêu và giảm mâu thuẫn giữa các hệ thống riêng
lẻ;
- Giúp q trình đánh giá nội bộ và bên ngồi giảm thời gian, tiết kiệm chi phí;


11

- Tập trung tổ chức vào mục đích kinh doanh, góp phần tạo ra một hệ thống
quản lý hài hịa, và tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện đào tạo và phát triển cho nhân viên (bsieducation.org)
Tóm lại, việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn ngày nay
đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định rõ, đó khơng phải là chi phí, mà là một
sự đầu tư cho chất lượng. Và cũng giống như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên
hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh
nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh nghiệp.
1.1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng hệ thống quản lý tích hợp
Hiện nay, trên cả nước có rất nhiều đơn vị đã và đang thực hiện cải tiến phương
pháp quản lý của mình dựa vào mơ hình của các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000,

ISO 17025, ISO 14000, SA 8000… Do nhiều cơ quan, chuyên gia tư vấn khác nhau
nên hầu hết các phương pháp quản lý của doanh nghiệp về các lĩnh vực khác nhau ít
khi gắn kết được với nhau. Với cách làm trên, doanh nghiệp có thể có rất nhiều
chứng nhận phù hợp với các tiêu chuẩn, đáp ứng nhanh đòi hỏi của thị trường. Tuy
nhiên nó cũng dẫn tới hiện tượng trong doanh nghiệp thường tồn tại đồng thời nhiều
hệ thống quản lý dẫn đến tình trạng phân tán nguồn lực, quản lý không thống nhất,
phức tạp và hiệu lực, hiệu quả sẽ thấp, khó có thể duy trì lâu dài. Trước tình hình
này đã có nhiều doanh nghiệp đã suy nghĩ, chủ động tìm cách tích hợp các hệ thống
quản lý trên cho đơn giản hơn. Tuy vậy, trên thực tế, việc xây dựng và áp dụng hệ
thống quản lý tích hợp cần tuân theo 05 nguyên tắc cơ bản như sau:
- Nguyên tắc 1: Chỉ nên có một hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Đảm
bảo rằng doanh nghiệp chỉ nên có một hệ thống quản lý. Mỗi người dù ở bất cứ
cương vị công tác nào, khi họ làm việc gì, cũng chỉ phục vụ một mục đích, đó là đạt
hiệu quả kinh doanh cao nhất. Do vậy, bất cứ một quy trình nào, cũng phải thoả
mãn đồng thời yêu cầu của tất cả các lĩnh vực như kinh doanh, chất lượng, mơi
trường, an tồn… Do vậy, các hệ thống quản lý phải quyện vào nhau, làm một lần
mà phù hợp với mọi yêu cầu.


12

- Nguyên tắc 2: Mọi cải tiến phải xuất phát từ mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Hệ thống quản lý hiện có khơng thể cùng một lúc phù hợp ngay với yêu cầu
của tất cả các tiêu chuẩn. Để tránh việc phải làm đi làm lại, thay đổi nhiều trong
phương pháp quản lý, để kiểm sốt được q trình thay đổi nên xác định rõ định
hướng, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Có được mục tiêu, có thể hoạch định
quản lý thế nào, tập trung vào vấn đề gì trước, hoặc tiến hành song song tất cả các
lĩnh vực nhưng phạm vi, mục tiêu, mức độ khác nhau.
- Nguyên tắc 3: Triển khai từ từ, mở rộng dần hệ thống quản lý sang các
lĩnh vực khác. Nên hoàn thiện dần dần hệ thống quản lý của mình song song với

quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, bắt đầu từ lĩnh vực quản lý chất lượng vì
kết quả của nó gắn sát với hiệu quả sản xuất kinh doanh, tồn tại của doanh nghiệp,
sau đó mở rộng dần ra các lĩnh vực khác. Nên có 1 ban quản lý dự án, đặt dưới sự
điều hành trực tiếp của Ban lãnh đạo cao nhất, đồng thời phải chú trọng đến công
tác huấn luyện.
- Nguyên tắc 4: Các cán bộ quản lý phải nhuần nhuyễn chu trình quản lý
PDCA do bản chất của mọi yêu cầu trong các hệ thống quản lý khác nhau đều dựa
trên chu trình PDCA (lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và khắc phục các tồn tại).
- Nguyên tắc 5: Đánh giá đúng thực trạng, phát hiện những cơ hội để cải
tiến. Không nên chỉ quan tâm duy nhất tới việc hệ thống quản lý của mình có phù
hợp hay khơng với u cầu của các tiêu chuẩn, các cơ quan chứng nhận,cần phải
tìm, xác định được những cơ hội, rủi ro đang tiềm ẩn liên quan tới hệ thống quản lý
có thể làm ảnh hưởng tới mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy, cần phải
có cách nhìn hệ thống, tổng qt, rộng hơn và luôn phải trả lời câu hỏi cần phải làm
gì để hệ thống quản lý thực sự giúp công ty đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh.
1.1.3 Giới thiệu mơ hình “Mức độ quan trọng – kết quả thực hiện”
(Immportance – Performance)
Mơ hình “Mức độ quan trọng – Kết quả thực hiện”, hay còn gọi là đồ thị IP, lần
đầu tiên được giới thiệu bởi Martilla và James (1977). Mức độ quan trọng và mức
độ thực hiện các thuộc tính được vẽ trên một mạng lưới, gọi là bản đồ IP, được chia
thành bốn góc phần tư (khu vực) như sau:


13

- Khu vực I: "Kết quả thực hiện cao – Mức độ quan trọng thấp". Chúng ta chưa
cần cải tiến ngay các yếu tố nằm trong khu vực này.
- Khu vực II: "Kết quả thực hiện cao – Mức độ quan trọng cao". Các yếu tố
nằm trong khu vự này cần được duy trì, phát huy.
- Khu vực III: "Kết quả thực hiện thấp – Mức độ quan trọng thấp". Các yếu tố

nằm trong khu vự này cần được ưu tiên cải tiến.
- Khu vực IV: "Kết quả thực hiện thấp – Mức độ quan trọng cao". Các yếu tố
nằm trong khu vự này cần được ưu tiên cải tiến cao.

(I)

(II)

Chưa cần cải
tiến

Duy trì

(III)

(IV)
Ưu tiên cải tiến

Ưu tiên cải tiến

gấp

Hình 1.2: Mơ hình mức độ quan trọng - kết quả thực hiện (IP)
(Nguồn: Martilla and Jame, 1977, Importance – Performance)
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp
1.2.1 Yếu tố bên ngồi
1.2.1.1 Khách hàng
Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công
của doanh nghiệp. Hệ thống chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Việc
thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mà

còn phải hiểu rõ khách hàng, cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng,
duy trì lịng trung thành của khách hàng.


14

Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao hơn cho chất lượng, tồn kho, và
thời gian đáp ứng. Các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh linh hoạt đáp ứng nhanh
với những thay đổi thường xuyên trong các cơ hội phục vụ khách hàng, sản xuất
linh hoạt với sản lượng nhỏ, nhiều chủng loại sản phẩm. Do đó, các yêu cầu về hệ
thống quản lý của doanh nghiệp đòi hỏi phải chặt chẽ, thống nhất, rõ rang để đáp
ứng tốt nhất cho việc phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. (Nguyễn Như Phong,
2013).
1.2.1.2 Các yêu cầu của hệ thống văn bản pháp luật
Vai trị của Chính phủ tác động vào tổ chức ở góc độ vĩ mơ, bao gồm các qui
định, văn bản pháp luật nhằm khuyến khích tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát
triển hoặc các rào chắn kỹ thuật từ bên ngoài, sự cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập
cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý của doanh nghiệp.
Ngoài ra chi phí cho việc chứng nhận, tư vấn, vai trị của hệ thống tiêu chuẩn quốc
gia và cơ quan công nhận cũng là vấn đề cần được quan tâm khi tổ chức xây dựng
hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn.
1.2.2 Yếu tố bên trong
1.2.2.1 Vai trò của lãnh đạo
Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất là yếu tố hàng đầu mang tính quyết định đến
việc thành cơng trong xây dựng hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn, sự cam
kết và quan tâm của lãnh đạo cao nhất sẽ kéo theo sự quan tâm của lãnh đạo các
phòng ban trong tổ chức, tạo hiệu ứng dây chuyền đến từng thành viên trong tổ
chức.
Ngoài sự cam kết, vai trò của lãnh đạo là tạo một sự phối hợp hiệu quả giữa các
phòng ban, bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Hơn nữa, sự quan tâm và

khuyến khích của lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo với năng suất
cao. Thiếu sự cam kết hỗ trợ của lãnh đạo là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại
của chương trình duy trì và cải tiến hệ thống quản lý. (Bùi Nguyên Hùng và Trần
Thị Kim Loan, 2010).


15

Lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi tổ chức. Lãnh
đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục tiêu và phương hướng tổ chức, tạo và duy trì
mơi trường nội bộ, lơi cuốn mọi người tham gia nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
Lãnh đạo phải thể hiện sự tham gia vào việc chỉ đạo các hoạt động chất lượng.
(Nguyễn Như Phong, 2013).
1.2.2.2 Sự hợp tác của nhân viên trong tổ chức
Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức. Mọi người trong tổ chức đều
cam kết tham gia tích cực vào các hoạt động chất lượng, có trách nhiệm với cơng
việc, và sẵn sàng tham gia, đóng góp vào sự cải tiến liên tục. Điều này đảm bảo việc
thực hiện hướng tới mục tiêu và mang đến lợi ích cho tổ chức.
Nhân viên – những người chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ: phải
ở vị trí tốt nhất để đảm bảo và nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ; phải
có khả năng tốt nhất để giảm chi phí bằng cách loại bỏ sự lãng phí trong tồn bộ
quy trình; phải ở vị trí tốt nhất để đẩy nhanh các quy trình bằng cách giảm thời gian
chu trình; phải trở thành tác nhân lý tưởng của sự thay đổi khi đã biết rõ về quy
trình, phải được đào tạo thông qua giáo dục và kinh nghiệm, cũng như phải được
trao quyền để hành động một cách quyết đoán (Stephen George - Arnold
Weimerskirch, 2009).
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong tổ chức phải được gắn kết chặt chẽ mới
có thể tạo thành một khối thống nhất, giúp cho công việc được phối hợp nhịp nhàng
và hiệu quả trong tổ chức. Lãnh đạo cao cấp phải luôn quan tâm, cải thiện mối quan
hệ giữa các phịng ban thơng qua việc làm việc nhóm.

Làm việc nhóm nhằm mục đích để giải quyết hoặc điều tra các vấn đề hoặc các
cơ hội cải tiến liên quan đến nhiều chức năng hoặc các phòng ban. Lãnh đạo cao
nhất thường đại diện cho một nhóm và do đó cam kết hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực
về thời gian, tài chính, v.v… Thành phần tham gia nhóm thường là những nhân viên
chính của các phịng ban để trình bày các lĩnh vực thuộc các phịng ban khác nhau.
Thành viên nhóm được chọn phù hợp với sự đóng góp tiềm năng của họ. Thông qua


16

nhóm đa chức năng, mọi người đến từ nhiều phịng ban khác nhau làm việc cùng
nhau và học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Sau khi dự án cải tiến được kết
thúc, nhóm này được giải tán sau khi nhiệm vụ được hồn tất. (Nguyễn Như Phong,
2013)
1.2.2.3 Trình độ nhân lực trong tổ chức
Một hệ thống dù được thiết kế tốt và công phu, nhưng đội ngũ quản lý, nhân
viên không quan tâm thực hiện nghiêm túc và không đủ năng lực để vận hành thì hệ
thống cũng sẽ khơng đạt kết quả như mong muốn.
Nhận thức và trình độ của các thành viên trong tổ chức cũng tác động đến hệ
thống quản lý tích hợp, khi các thành viên có nhận thức đúng về hệ thống, sẽ có thái
độ tích cực và hợp tác, ngược lại khi các thành viên không nhận thức đúng về hệ
thống sẽ nảy sinh tâm lý chống đối lại sự thay đổi trong tổ chức. Ngồi ra, sự chênh
lệch trình độ giữa các thành viên trong tổ chức cũng gây trở ngại trong việc truyền
đạt thông tin, các yêu cầu, ý nghĩa cũng như lợi ích của hệ thống quản lý tích hợp.
Do đó, yếu tố con người là yếu tố cần được quan tâm, đầu tư thông qua các hoạt
động xác định yêu cầu tuyển dụng đầu vào, đánh giá năng lực định kỳ, đào tạo –
huấn luyện và kiểm tra - đánh giá hiệu quả huấn luyện – đào tạo.
1.3 Các yêu cầu của hệ thống quản lý tích hợp theo PAS 99:2006
Để tạo thuận lợi cho việc tích hợp các hệ thống quản lý trong tổ chức, Viện
Tiêu chuẩn Anh đã ban hành tiêu chuẩn “PAS 99: 2006 – Tiêu chuẩn tích hợp các

yêu cầu chung của các hệ thống quản lý” nhằm quy định các yêu cầu đối với hệ
thống quản lý tích hợp.
Trong phạm vi của đề tài luận văn, tác giả nghiên cứu đại diện và đề cập đến hệ
thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo Tiêu
chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và OHSAS 18001. Việc tích hợp các hệ thống này
được thực hiện theo quy định của tiêu chuẩn PAS 99:2006 (nội dung tiêu chuẩn
PAS 99:2006 được trình bày trong phụ lục 1) và được xây dựng trên nền tảng
nguyên lý Deming P.D.C.A