(Luận văn thạc sĩ) một số biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thiên long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã ngành: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban Giám hiệu, Phòng ðào tạo sau ðại học,
Trường ðại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các Thầy, Cơ ñã tận
tình truyền ñạt kiến thức quý báo trong suốt q trình học tập và nghiên cứu
của tơi
Xin trân trọng cám ơn lãnh đạo Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long
cùng anh chị ñồng nghiệp ñã hợp tác cung cấp thơng tin và gia đình, bạn bè đã
quan tâm cỗ vũ động viên trong q trình thực hiện luận văn.
ðặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc ñến Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng
ñã nhiệt tình, dành nhiều thời gian, cơng sức trong suốt q trình thực hiện luận
văn.


LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được
trình bày theo kết cấu và dàn ý của tôi với sự nghiên cứu, thu thập và phân tích
các tài liệu có liên quan đến Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long, đồng thời
được sự góp ý hướng dẫn của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng để hồn tất luận văn.
Tơi xin hồn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Tý


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA

MỤC LỤC, SƠ ðỒ BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
MỞ ðẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........4
1.1

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................4
1.1.1 Nguồn nhân lực ..............................................................................4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...........................................4
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................5

1.2

Quá trình phát triển của nguồn nhân lực ...........................................6
1.2.1 Trên thế giới ...................................................................................6
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học...........................6
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người ............................7
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực ...................................................9
1.2.2 Ở Việt Nam...................................................................................10

1.3

Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .......................11
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................................11
1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ...........................................11
1.3.1.2 Phân tích cơng việc ........................................................13
1.3.1.3 Q trình tuyển dụng ......................................................14
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển ..............................................16
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................................18

1.4

Thực hiện đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then
chốt ño lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance


Indicators KPI) ....................................................................................21
1.5

Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực một số nước trên thế giới ...22
1.5.1 Kinh nghiệm ở Mỹ… ....................................................................22
1.5.2 Kinh nghiệm ở Nhật Bản ..............................................................22
1.5.3 Kinh nghiệm ở Hàn Quốc .............................................................22
1.5.4 Kinh nghiệm ở Singapore .............................................................23
1.5.5 Những bài học kinh nghiệm .........................................................23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ðỒN
THIÊN LONG.. .......................................................................26
2.1.

Giới thiệu chung về công ty .................................................................26
2.1.1. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi .............................................................29
2.1.2. Cơ cấu nhân sự .............................................................................29
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long .......................................30
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ......................................................31

2.2.

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần

tập đồn Thiên Long ............................................................................31
2.2.1. Phân tích thực trạng cơng tác thực hiện chức năng thu hút
nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long .........31
2.2.1.1. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ............................32
2.2.1.2. Phân tích cơng việc .......................................................32
2.2.1.3. Q trình tuyển dụng .....................................................32
2.2.2. Phân tích thực trạng cơng tác thực hiện chức năng đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đồn Thiên
Long .............................................................................................34
2.2.3. Phân tích thực trạng cơng tác thực hiện chức năng duy trì
nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long ..........37
2.2.3.1. ðánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ....37


2.2.3.2. Về thăng tiến .................................................................38
2.2.3.3. Chế ñộ về lương ............................................................40
2.2.3.4. Thưởng và phúc lợi .......................................................41
2.2.4. Cơng tác đo lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
then chốt (KPI) ........................................................................... 44
2.3.

ðánh giá chung .....................................................................................45
2.3.1. Thành tựu ñạt ñược .......................................................................45
2.3.2. Những tồn tại ................................................................................46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ðỒN
THIÊN LONG. ................................................................................................49
3.1.

Quan điểm và mục tiêu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng
ty cổ phần tập đồn Thiên Long .........................................................49
3.1.1. Quan điểm.....................................................................................49
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.................................................50

3.2.

Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần tập đồn Thiên Long .........................................................51
3.2.1. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ...51
3.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ..........................................51
3.2.1.2. Phân tích cơng việc .......................................................52
3.2.1.3. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng ....................................55
3.2.1.4. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng thu hút
nguồn nhân lực 61
3.2.2. Hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......62
3.2.2.1. Hồn thiện quy trình đào tạo .........................................63
3.2.2.2. Tổ chức ñánh giá sau ñào tạo ........................................63
3.2.2.3. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng ñào
tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................64
3.2.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................65
3.2.3.1. Nội dung và trình tự thực hiện ......................................66


3.2.3.2. Phương pháp ñánh giá và kết quả thực hiện .................67
3.2.3.3. Mối quan hệ giữa kết quả tập thể và kết quả cá nhân ...71
3.2.3.4. Hồn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên ......72
3.2.3.5. Hồn thiện chế độ lương và phúc lợi ............................74
3.2.3.6. Hồn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật .................74
3.2.3.7. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng duy

trì nguồn nhân lực ........................................................75
3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..
.....................................................................................................75
3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty ...75
3.2.4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm bản sắc của
Thiên Long ...................................................................75
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
Thiên Long: Công ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
SX-TM: Sản xuất – Thương mại
TM-DV: Thương mại – Dịch vụ
TP: Thành phố
HCM: Hồ Chí Minh


MỤC LỤC SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU
Trang
Sơ đồ 1.1: Q trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ..............................................12
Sơ ñồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp .........................20
Sơ ñồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty ..............................................................30
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................................33
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ñề xuất...........................................................57
Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ñào tạo.......................................17
Bảng 2.1: kết quả hoạt ñộng kinh doanh ...............................................................
Bảng 2.2: ðánh giá kết quả ñào tạo và phát triển của nhân viên ......................35

Bảng 2.3: Kiểm ñịnh T-test sự hiệu quả cơng tác đào tạo giữa lãnh ñạo và nhân
viên....................................................................................................36
Bảng 2.4: ðánh giá kết quả thực hiện cơng việc ...............................................37
Bảng 2.5: Phân tích Anova về sự hợp lý trong phương pháp đánh giá nhân viên
theo trình độ học vấn ........................................................................38
Bảng 2.6: Phân tích sâu Anova về sự hợp lý trong phương pháp đánh giá nhân
viên theo trình ñộ học vấn.................................................................38
Bảng 2.7: Kiểm ñịnh T-test về cơ hội thăng tiến giữa lãnh ñạo và nhân viên ..39
Bảng 2.8: Phân tích Anova về sự cơng bằng trong chính sách thăng tiến theo
nhóm tuổi ..........................................................................................40
Bảng 2.9: Phân tích sâu Anova về sự cơng bằng trong chính sách thăng tiến
theo nhóm tuổi .................................................................................40
Bảng 2.10: Thống kê mô tả về lương, thưởng và phúc lợi ................................41
Bảng 2.11: Kiểm ñịnh T-test về sự hợp lý tiền thưởng của cơng ty giữa lãnh
đạo và nhân viên ..............................................................................42
Bảng 2.12: Kiểm định T-test chương trình phúc lợi tại cơng ty theo giới tính .43
Bảng 2.13: Số liệu thống kê về quản trị nguồn nhân .......................................44
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc giám sát bán hàng ........................................53
Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng .................................55
Bảng 3.3: Ví dụ về bảng so sánh cặp ...............................................................71


1

MỞ ðẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang chứng kiến sự phát triển

như vũ bão của xu hướng tồn cầu hóa, tồn cầu hóa là một q trình chuyển động
tồn cầu mang tính khách quan nếu quan sát đời sống và xu hướng tiêu dùng của
người dân trong những năm gần đây, có thể thấy rõ tồn cầu hóa đang hiện diện, tác
động đến đời sống và cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp.
ðã ñến lúc chúng ta cần hiểu ñối thủ cạnh tranh không phải là những công ty
trong nước mà là những cơng ty, tập đồn nước ngồi. Họ có thể đến Việt Nam bất
cứ lúc nào. ðã đến lúc chúng ta phải nắm bắt ñược những xu hướng của thế giới về
công nghệ cũng như tiêu dùng cần phải thấy ñược mối liên hệ, sự ảnh hưởng của nó
đến Việt Nam đến cơng việc kinh doanh của chính doanh nghiệp.
ðứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa các doanh nghiệp phải tăng sức
cạnh tranh, cần sáng tạo và tạo ra giá trị hơn nữa, ñể thực hiện được như vậy địi hỏi
nhiều yếu tố mà một trong những yếu tố quan trọng đó là nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của doanh
nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy
trì và phát triển của doanh nghiệp, nếu ñược ñào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục
thường xuyên về ñạo ñức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, người lao động
hiểu được bản chất cơng việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách
nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng đem lại lợi ích
lớn hơn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Với công ty cổ phần tập đồn Thiên Long là đơn vị sản xuất kinh doanh quy
mô cán bộ nhân viên rộng lớn, nguồn nhân lực ñặc biệt quan trọng như là nhân viên
kỹ thuật tay nghề cao kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất khn mẫu hoặc
nhân viên kinh doanh đã và ñang thành công trong việc phát triển doanh số ở thị


2

trường trong nước cũng như ngoài nước, nguồn nhân lực này ảnh hưởng rất lớn
trong quá trình phát triển của cơng ty.

Xuất phát từ thực tế nêu trên, để thực hiện tốt cơng tác quản trị nguồn nhân
lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngồi để phát triển tại cơng ty cổ phần
tập đồn Thiên Long là cần thiết, tác giả ñã chọn ñề tài: “Một số biện pháp hồn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần Tập đồn Thiên
Long ”.
2.

Mục tiêu của ñề tài
ðề tài tập trung mục tiêu cơ bản sau đây:
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần tập đồn Thiên Long, qua đó làm rõ những vấn đề cịn tồn tại của
hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được hồn thiện.
- ðề xuất các biện pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long.

3.

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðề tài chỉ nghiên cứu các vấn ñề liên quan hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long .
4.

Phương pháp thực hiện ñề tài
Luận văn sử dụng chủ yếu hai phương pháp để nghiên cứu là phương pháp

định tính và định lượng, cụ thể là:
- Sử dụng phương pháp ñiều tra khảo sát, so sánh, các đánh giá được định
lượng thơng qua các phương pháp thống kê để phân tích nguồn nhân lực
- Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia ñể ñề

xuất các biện pháp về nguồn nhân lực


3

5.

Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài
Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của cơng tác

thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên
Long từ đó bổ sung chính sách thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.
6.

Kết cấu của ñề tài

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận
văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ
phần tập đồn Thiên Long.
Chương 3: Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long.


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1

Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản xuất, sức lao ñộng là tồn bộ
thể lực và trí lực trong thân thể con người. Thể lực của con người không chỉ bao
gồm sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh
của ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực cịn là điều kiện tiên quyết để
duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt
ñộng thực tiễn biến tri thức thành sức mạnh, do đó sức mạnh trí tuệ chỉ phát huy
ñược lợi thế khi thể lực con người phát triển. Cịn trí lực là năng lực của trí tuệ, là
sự hiểu biết, trình độ chun mơn, kỹ năng lao động khơng chỉ do bẩm sinh mà cịn
phụ thuộc vào q trình tập luyện, phấn đấu của mỗi cá nhân.
Trong thời ñại ngày nay, con người ñược coi là một tài nguyên ñặc biệt ,
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát
triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực. Chăm lo ñầy ñủ ñến con người là yếu tố bảo ñảm chắc chắn
nhất cho sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp. ðầu tư cho con người là đầu
tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Tóm lại,
nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim
Dung, 2011).
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người, nhân viên có các năng lực khác nhau, ñặc ñiểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức


5

cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi với hoạt ñộng
của các chính trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực là một q trình thực hiện mục tiêu của tổ chức
thơng qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm sốt các
hoạt động có liên quan trực tiếp các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử
dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng,
2007).
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

-

ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích ñộng viên tại
nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác, nhà quản trị cần nhiều thời gian nghiên cứu giải

quyết các vấn ñề nhân sự hơn các vấn ñề khác để làm việc có hiệu quả nhà quản trị
cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm
việc theo ý của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học


6

các giao dịch với người khác, tìm ra được tiếng nói chung của tập thể, biết được u
cầu và nguyện vọng của nhân viên, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
phối hợp nhịp nhàng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể.
Quá trình phát triển nguồn nhân lực xét về mặt tổng thể là nâng cao năng lực
xã hội, năng động về thể lực và trí lực qua đó phát huy hiệu quả để phát triển doanh
nghiệp.
Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn lực.
Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng
giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngưới lao động.
1.2

Q trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Trên thế giới
Khởi ñầu của vần ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chánh nhân viên, phịng
nhân sự thường có vai trị rất mờ nhạt, nhân viên của phịng thường được trả lương
thấp hơn nhân viên phịng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ
thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của
doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh ñạo. Trong thế kỷ này, quản trị con người

trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:
quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người và quản trị nguồn
nhân lực, trong ñó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là ñược sử dụng rộng rãi.
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Trước khi áp dụng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên
ñều ñược coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ th lao động ln tìm


7

biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, ñe dọa ñuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân
viên làm việc tốt hơn. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xướng, ñược nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển đã mở đường
cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng ñịnh mức lao ñộng
khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp
Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
-

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước cơng việc, các thao tác,
chuyển động và tiến hành loại bỏ các ñộng tác, chuyển ñộng thừa

-

Xác ñịnh nhiệm vụ, ñịnh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công
nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày
làm việc

-

Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu đựng dẻo

dai và có khả năng phù hợp với từng cơng việc

-

Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ máy
quản lý đảm nhận, cơng nhân chỉ hồn thành cơng việc trong phạm vi
trách nhiệm

-

Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm nơi làm việc có các ñiều kiện
cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở bảng chỉ dẫn cơng việc

-

Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với cơng nhân hồn
thành nhiệm vụ

Phương pháp này ñược áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về
năng suất và sản lượng lao ñộng, tuy nhiên nhược ñiểm chủ yếu của phương pháp
này là khơng quan tâm đến quyền lợi người lao động, hạ thấp vai trị của người
cơng nhân.
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người


8

Nghiên cứu của Hawthorne khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nghiên
cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh ánh sáng, thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ
ngơi; ảnh hưởng của nhóm lên cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của

cơng nhân đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy khơng chỉ có thiết kế cơng
việc, cách trả lương, thưởng mà cả yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng năng suất lao
động. các yếu tố điều kiện mơi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh
đạo… đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao ñộng và là
nguốn gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
ðồng thời ñạo luật Wagner ra ñời năm 1935 tại Mỹ cho phép cơng nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn ñề về lương và các ñiều kiện làm việc
khác. ðạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và chương trình phúc
lợi cho cơng nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện mơi trường làm
việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
ñộng và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược ñiểm chủ yếu của
phương pháp này là:
- ðơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức
- Khơng quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao động
- Khơng đánh giá được u cầu cơng việc và khơng kiểm tra được ảnh hưởng
của cơng việc đối với hành vi của cơng nhân, khơng chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn cơng nhân đạt mục tiêu của tổ
chức


9

- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó khơng thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ q trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, vấn ñề quản trị con người trong một
tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chánh nhân
viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự
ñược nhấn mạnh. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho quản trị
nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người khơng cịn đơn thuần là một yếu tố của
quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành ” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và có hiệu quả hơn”. Từ quan ñiểm này quản trị nguồn nhân lực
ñược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau:
- Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm
việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích ñược nhân
viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


10

1.2.2 Ở Việt Nam
Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, ñào tạo vấn ñề quản
lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện trong các mơn: tổ chức lao ñộng
theo khoa học, ñịnh mức lao ñộng và tiền lương. Khi đó khu vực tư nhân khơng có
điều kiện phát triển, cịn trong khu vực quốc doanh, tồn bộ các chính sách nhân sự

đều thực hiện thống nhất theo quy ñịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà
nước.Những chính sách này của nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chủ nghĩa “mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở” ,
ñào tạo và phát triển ñược thực hiện như quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng,
ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực
cho xã hội khơng được coi là ñầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình
qn và dựa vào thâm niên, thể hiện triết lý sâu sắc “cùng làm cùng hưởng” và
“công bằng xã hội”. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này ñã tồn tại cứng nhắc
trong một thời gian quá dài khi mơi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay ñổi căn
bản, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà
nước. Nhà nước ñã phải động viên tồn bộ nguồn lực ít ỏi của mình để đạt được
mức độ an tồn và phúc lợi xã hội cao cho người dân và bù lỗ cho các hoạt động
của doanh nghiệp nhà nước.
Trong q trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường
dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý củ. Sự chuyển ñổi sang nền
kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là q trình chuyển từ
chế độ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp đồng, từ hình thức
đào tạo và phát triển sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và
theo thâm niên sang hệ thống chi trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Tóm
lại, q trình chuyển ñổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là q trình
chuyển đổi từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang các chính sách
và các hoạt ñộng của các doanh nghiệp ñối với nguồn nhân lực của mình.


11

1.3

Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực ña dạng và phong phú tùy

theo tình hình ñặc ñiểm cơ cấu , nhân lực, tài chính, khả năng của doanh nghiệp. có
thể khái qt phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức
năng chủ yếu như sau:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. ðể có thể tuyển dụng
ñúng người ñúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh
ñược những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn ñược các ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà lãnh ñạo thấy phương hướng,
cách quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo việc bố trí đúng người đúng việc ,
ñúng thời ñiểm và linh hoạt ñáp ứng những thay ñổi của thị trường. Hoạch ñịnh
nguồn nhân lực là q trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế
hoạch và thực hiện chương trình nhằm đáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ
năng phù hợp ñể thực hiện công việc ñạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.


12

Thơng thường q trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau:

-

Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho đơn vị

-

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ñơn vị

-

Dự báo khối lượng công việc

-

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

-

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

-

Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

-

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Dự báo,
phân tích

cơng việc

Phân
tích mơi
trường,
xác định
mục tiêu
và chiến
lược cho
đơn vị

Dự báo,
xác định
nhu cầu
nguồn
nhân lực

Chính
sách
Thực hiện:
-Thu hút
-ðào tạo và
phát triển

Phân

tích hiện
trạng
quản trị
nguồn

nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

-Trả cơng và
kích thích

Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện

-Quan hệ
lao động

Sơ ñồ 1.1 Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).


13

1.3.1.2 Phân tích cơng việc

Thực hiện phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc
nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để nhân viên thực hiện tốt
cơng việc đó
Khi thực hiện phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là
bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn
bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện
cơng việc. Cịn bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, kỹ năng và đặc điểm thích
hợp của nhân viên để giải quyết cơng việc
Q trình phân tích cơng việc thường gồm sáu bước như sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định hình thức
thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn
Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñiểm then chốt để phân tích
cơng việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc


14

1.3.1.3 Q trình tuyển dụng
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên mà doanh nghiệp có nhu cần tuyển dụng
như: nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, thơng qua quảng cáo, thơng qua
trung tâm dịch vụ lao động, nhìn chung có hai nguồn cụ thể như sau:
-

Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Khác với cơng tác đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội
bộ doanh nghiệp được thực hiện cơng khai , tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng
cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Ưu ñiểm của phương pháp này là:
• Nhân viên đã được thử thách về lịng trung thành, thái ñộ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc
• Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc với
cương vị mới
• Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn
Hạn chế của phương pháp này là:
• Có thể gây nên hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên ñược thăng
chức ñã quen cách làm việc củ, thiếu sáng tạo, không tạo ra được bầu
khơng khí thi đua mới trong doanh nghiệp
• Dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng” từ những người
khơng được tuyển chọn, từ đó xảy ra tâm lý khơng phục lãnh đạo mới,
chia bè phái, mất đồn kết…
- Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp


15

Doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ nguồn bên ngồi thơng qua các hình
thức thu hút như sau: thơng qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao ñộng,
thông qua các trường ñại học hay mạng internet…thông thường có mười bước trình
tự như sau:
• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội ñồng tuyển dụng,

nghiên cứu văn bản, quy định của nhà nước từ đó xác định các tiêu chuẩn
lựa chọn
• Bước 2: Thơng báo tuyển chọn ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ñầy ñủ trên
các phương tiện thông tin báo, ñài, trung tâm dịch vụ lao động, mạng
internet
• Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, sau khi ứng viên nộp hồ sơ thi
doanh nghiệp tiếp nhận và thơng tin cho ứng viên
• Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt những ứng viên khơng đạt tiêu
chuẩn mà khi tiếp nhận hồ sơ khơng phát hiện
• Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm ñánh giá kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành của ứng viên để chọn ứng viên xuất sắc
• Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về kinh
nghiệm trình độ, đặc điểm tính cách, làm việc tập thể
• Bước 7: Xác minh, điều tra nhằm biết thêm trình độ, kinh nghiệm của
ứng viên hoặc những cơng việc địi hỏi xác minh thơng tin ứng viên thật
chính xác
• Bước 8: Khám sức khỏe nhằm ñảm bảo sức khỏe tốt cho công việc ñược
tuyển chọn