MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN QUỐC TÝ


MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã ngành:
60.34.01.02


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG


TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban Giám hiệu, Phòng ðào tạo sau ðại học,
Trường ðại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các Thầy, Cô ñã tận
tình truyền ñạt kiến thức quý báo trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu
của tôi
Xin trân trọng cám ơn lãnh ñạo Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long
cùng anh chị ñồng nghiệp ñã hợp tác cung cấp thông tin và gia ñình, bạn bè ñã
quan tâm cỗ vũ ñộng viên trong quá trình thực hiện luận văn.
ðặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc ñến Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng
ñã nhiệt tình, dành nhiều thời gian, công sức trong suốt quá trình thực hiện luận
văn.

LỜI CAM ðOAN


Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này ñược
trình bày theo kết cấu và dàn ý của tôi với sự nghiên cứu, thu thập và phân tích
các tài liệu có liên quan ñến Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long, ñồng thời
ñược sự góp ý hướng dẫn của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng ñể hoàn tất luận văn.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Tác giả luận văn


Nguyễn Quốc Tý
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
MỤC LỤC, SƠ ðỒ BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
MỞ ðẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5
1.2 Quá trình phát triển của nguồn nhân lực 6
1.2.1 Trên thế giới 6
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 6
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người 7
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 9
1.2.2 Ở Việt Nam 10
1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 11
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11
1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực 11
1.3.1.2 Phân tích công việc 13
1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng 14
1.3.2 Nhóm chức năng ñào tạo phát triển 16
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 18
1.4 Thực hiện ñánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then
chốt ño lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance
Indicators KPI) 21
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực một số nước trên thế giới 22
1.5.1 Kinh nghiệm ở Mỹ… 22
1.5.2 Kinh nghiệm ở Nhật Bản 22
1.5.3 Kinh nghiệm ở Hàn Quốc 22
1.5.4 Kinh nghiệm ở Singapore 23
1.5.5 Những bài học kinh nghiệm 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN
THIÊN LONG 26
2.1. Giới thiệu chung về công ty 26
2.1.1. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 29
2.1.2. Cơ cấu nhân sự 29

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long 30
2.1.4. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh 31
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
tập ñoàn Thiên Long 31
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng thu hút
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long 31
2.2.1.1. Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực 32
2.2.1.2. Phân tích công việc 32
2.2.1.3. Quá trình tuyển dụng 32
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng ñào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên
Long 34
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng duy trì
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long 37
2.2.3.1. ðánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 37
2.2.3.2. Về thăng tiến 38
2.2.3.3. Chế ñộ về lương 40
2.2.3.4. Thưởng và phúc lợi 41
2.2.4. Công tác ño lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
then chốt (KPI) 44
2.3. ðánh giá chung 45
2.3.1. Thành tựu ñạt ñược 45
2.3.2. Những tồn tại 46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN
THIÊN LONG. .49
3.1. Quan ñiểm và mục tiêu hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long 49
3.1.1. Quan ñiểm 49
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 50

3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long 51
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 51
3.2.1.1. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực 51
3.2.1.2. Phân tích công việc 52
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 55
3.2.1.4. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng thu hút
nguồn nhân lực 61
3.2.2. Hoàn thiện chức năng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực 62
3.2.2.1. Hoàn thiện quy trình ñào tạo 63
3.2.2.2. Tổ chức ñánh giá sau ñào tạo 63
3.2.2.3. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng ñào
tạo và phát triển nguồn nhân lực 64
3.2.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 65
3.2.3.1. Nội dung và trình tự thực hiện 66
3.2.3.2. Phương pháp ñánh giá và kết quả thực hiện 67
3.2.3.3. Mối quan hệ giữa kết quả tập thể và kết quả cá nhân 71
3.2.3.4. Hoàn thiện chế ñộ thăng tiến, ñiều ñộng nhân viên 72
3.2.3.5. Hoàn thiện chế ñộ lương và phúc lợi 74
3.2.3.6. Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 74
3.2.3.7. ðánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng duy
trì nguồn nhân lực 75
3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực
75
3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty 75
3.2.4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang ñậm bản sắc của
Thiên Long 75
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

Thiên Long: Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
SX-TM: Sản xuất – Thương mại
TM-DV: Thương mại – Dịch vụ
TP: Thành phố
HCM: Hồ Chí Minh

MỤC LỤC SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU
Trang
Sơ ñồ 1.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực 12
Sơ ñồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 20
Sơ ñồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 30
Sơ ñồ 2.2: Quy trình tuyển dụng 33
Sơ ñồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ñề xuất 57
Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ñào tạo 17
Bảng 2.1: kết quả hoạt ñộng kinh doanh
Bảng 2.2: ðánh giá kết quả ñào tạo và phát triển của nhân viên 35
Bảng 2.3: Kiểm ñịnh T-test sự hiệu quả công tác ñào tạo giữa lãnh ñạo và nhân
viên. 36
Bảng 2.4: ðánh giá kết quả thực hiện công việc 37
Bảng 2.5: Phân tích Anova về sự hợp lý trong phương pháp ñánh giá nhân viên
theo trình ñộ học vấn 38
Bảng 2.6: Phân tích sâu Anova về sự hợp lý trong phương pháp ñánh giá nhân
viên theo trình ñộ học vấn 38
Bảng 2.7: Kiểm ñịnh T-test về cơ hội thăng tiến giữa lãnh ñạo và nhân viên 39
Bảng 2.8: Phân tích Anova về sự công bằng trong chính sách thăng tiến theo
nhóm tuổi 40
Bảng 2.9: Phân tích sâu Anova về sự công bằng trong chính sách thăng tiến
theo nhóm tuổi 40
Bảng 2.10: Thống kê mô tả về lương, thưởng và phúc lợi 41
Bảng 2.11: Kiểm ñịnh T-test về sự hợp lý tiền thưởng của công ty giữa lãnh
ñạo và nhân viên 42
Bảng 2.12: Kiểm ñịnh T-test chương trình phúc lợi tại công ty theo giới tính . 43
Bảng 2.13: Số liệu thống kê về quản trị nguồn nhân 44
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc giám sát bán hàng 53
Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng 55
Bảng 3.3: Ví dụ về bảng so sánh cặp 71

1
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
Trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ñang chứng kiến sự phát triển
như vũ bão của xu hướng toàn cầu hóa, toàn cầu hóa là một quá trình chuyển ñộng
toàn cầu mang tính khách quan nếu quan sát ñời sống và xu hướng tiêu dùng của
người dân trong những năm gần ñây, có thể thấy rõ toàn cầu hóa ñang hiện diện, tác
ñộng ñến ñời sống và công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
ðã ñến lúc chúng ta cần hiểu ñối thủ cạnh tranh không phải là những công ty
trong nước mà là những công ty, tập ñoàn nước ngoài. Họ có thể ñến Việt Nam bất
cứ lúc nào. ðã ñến lúc chúng ta phải nắm bắt ñược những xu hướng của thế giới về
công nghệ cũng như tiêu dùng cần phải thấy ñược mối liên hệ, sự ảnh hưởng của nó
ñến Việt Nam ñến công việc kinh doanh của chính doanh nghiệp.
ðứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa các doanh nghiệp phải tăng sức
cạnh tranh, cần sáng tạo và tạo ra giá trị hơn nữa, ñể thực hiện ñược như vậy ñòi hỏi
nhiều yếu tố mà một trong những yếu tố quan trọng ñó là nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng ñầu của doanh
nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy
trì và phát triển của doanh nghiệp, nếu ñược ñào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục
thường xuyên về ñạo ñức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao ñộng, người lao ñộng
hiểu ñược bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách
nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao ñộng tăng ñem lại lợi ích
lớn hơn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Với công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long là ñơn vị sản xuất kinh doanh quy
mô cán bộ nhân viên rộng lớn, nguồn nhân lực ñặc biệt quan trọng như là nhân viên
kỹ thuật tay nghề cao kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất khuôn mẫu hoặc
nhân viên kinh doanh ñã và ñang thành công trong việc phát triển doanh số ở thị
2
trường trong nước cũng như ngoài nước, nguồn nhân lực này ảnh hưởng rất lớn
trong quá trình phát triển của công ty.

Xuất phát từ thực tế nêu trên, ñể thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân
lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài ñể phát triển tại công ty cổ phần
tập ñoàn Thiên Long là cần thiết, tác giả ñã chọn ñề tài: “Một số biện pháp hoàn
thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập ñoàn Thiên
Long ”.
2. Mục tiêu của ñề tài
ðề tài tập trung mục tiêu cơ bản sau ñây:
- Phân tích ñánh giá thực trạng hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần tập ñoàn Thiên Long, qua ñó làm rõ những vấn ñề còn tồn tại của
hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực cần ñược hoàn thiện.
- ðề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðề tài chỉ nghiên cứu các vấn ñề liên quan hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .
4. Phương pháp thực hiện ñề tài
Luận văn sử dụng chủ yếu hai phương pháp ñể nghiên cứu là phương pháp
ñịnh tính và ñịnh lượng, cụ thể là:
- Sử dụng phương pháp ñiều tra khảo sát, so sánh, các ñánh giá ñược ñịnh
lượng thông qua các phương pháp thống kê ñể phân tích nguồn nhân lực
- Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia ñể ñề
xuất các biện pháp về nguồn nhân lực
3
5. Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài
Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của công tác
thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên
Long từ ñó bổ sung chính sách thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.
6. Kết cấu của ñề tài
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận

văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tập ñoàn Thiên Long.

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long.










4
CHƯƠNG 1
T
ỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản xuất, sức lao ñộng là toàn bộ
thể lực và trí lực trong thân thể con người. Thể lực của con người không chỉ bao
gồm sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt ñộng thần kinh, là sức mạnh
của ý chí, là khả năng vận ñộng của trí lực. Thể lực còn là ñiều kiện tiên quyết ñể
duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu ñể chuyển tải tri thức vào hoạt
ñộng thực tiễn biến tri thức thành sức mạnh, do ñó sức mạnh trí tuệ chỉ phát huy
ñược lợi thế khi thể lực con người phát triển. Còn trí lực là năng lực của trí tuệ, là

sự hiểu biết, trình ñộ chuyên môn, kỹ năng lao ñộng không chỉ do bẩm sinh mà còn
phụ thuộc vào quá trình tập luyện, phấn ñấu của mỗi cá nhân.
Trong thời ñại ngày nay, con người ñược coi là một tài nguyên ñặc biệt ,
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát
triển nguồn nhân lực trở thành vấn ñề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực. Chăm lo ñầy ñủ ñến con người là yếu tố bảo ñảm chắc chắn
nhất cho sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp. ðầu tư cho con người là ñầu
tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Tóm lại,
nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim
Dung, 2011).
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người, nhân viên có các năng lực khác nhau, ñặc ñiểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
5
công ñoàn ñể bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi với hoạt ñộng
của các chính trị gia, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Do ñó, quản trị nguồn nhân lực
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm soát các
hoạt ñộng có liên quan trực tiếp các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử
dụng, ñãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng,
2007).
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

- ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích ñộng viên tại
nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ñạt ñược mục
ñích, kết quả thông qua người khác, nhà quản trị cần nhiều thời gian nghiên cứu giải
quyết các vấn ñề nhân sự hơn các vấn ñề khác ñể làm việc có hiệu quả nhà quản trị
cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
việc theo ý của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học
6
các giao dịch với người khác, tìm ra ñược tiếng nói chung của tập thể, biết ñược yêu
cầu và nguyện vọng của nhân viên, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
phối hợp nhịp nhàng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể.
Quá trình phát triển nguồn nhân lực xét về mặt tổng thể là nâng cao năng lực
xã hội, năng ñộng về thể lực và trí lực qua ñó phát huy hiệu quả ñể phát triển doanh
nghiệp.
Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn lực.
Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngưới lao ñộng.
1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Trên thế giới
Khởi ñầu của vần ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị hành chánh nhân viên, phòng
nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt, nhân viên của phòng thường ñược trả lương

thấp hơn nhân viên phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ
thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy ñịnh của
doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh ñạo. Trong thế kỷ này, quản trị con người
trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:
quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người và quản trị nguồn
nhân lực, trong ñó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là ñược sử dụng rộng rãi.
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Trước khi áp dụng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên
ñều ñược coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ thuê lao ñộng luôn tìm
7
biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, ñe dọa ñuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân
viên làm việc tốt hơn. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xướng, ñược nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển ñã mở ñường
cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng ñịnh mức lao ñộng
khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp
Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác,
chuyển ñộng và tiến hành loại bỏ các ñộng tác, chuyển ñộng thừa
- Xác ñịnh nhiệm vụ, ñịnh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công
nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày
làm việc
- Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu ñựng dẻo
dai và có khả năng phù hợp với từng công việc
- Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ máy
quản lý ñảm nhận, công nhân chỉ hoàn thành công việc trong phạm vi
trách nhiệm
- Sử dụng triệt ñể ngày làm việc, bảo ñảm nơi làm việc có các ñiều kiện
cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở bảng chỉ dẫn công việc
- Thực hiện chế ñộ trả lương có khuyến khích ñối với công nhân hoàn
thành nhiệm vụ

Phương pháp này ñược áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về
năng suất và sản lượng lao ñộng, tuy nhiên nhược ñiểm chủ yếu của phương pháp
này là không quan tâm ñến quyền lợi người lao ñộng, hạ thấp vai trò của người
công nhân.
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người
8
Nghiên cứu của Hawthorne khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nghiên
cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh ánh sáng, thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ
ngơi; ảnh hưởng của nhóm lên cá nhân, phong cách lãnh ñạo và sự thoải mái của
công nhân ñối với năng suất lao ñộng. Kết quả cho thấy không chỉ có thiết kế công
việc, cách trả lương, thưởng mà cả yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng năng suất lao
ñộng. các yếu tố ñiều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh
ñạo… ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến tình cảm, nhiệt tình của người lao ñộng và là
nguốn gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
ðồng thời ñạo luật Wagner ra ñời năm 1935 tại Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn ñề về lương và các ñiều kiện làm việc
khác. ðạo luật này giúp cho các tổ chức công ñoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và chương trình phúc
lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ ñạt ñược kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
ñộng và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược ñiểm chủ yếu của
phương pháp này là:
- ðơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức
- Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
ñộng cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng
- Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc và không kiểm tra ñược ảnh hưởng
của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt mục tiêu của tổ

chức
9
- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, vấn ñề quản trị con người trong một
tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là vấn ñề quản trị hành chánh nhân
viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự
ñược nhấn mạnh. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho quản trị
nhân sự với quan ñiểm chủ ñạo: con người không còn ñơn thuần là một yếu tố của
quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm
giá thành ” sang “ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và có hiệu quả hơn”. Từ quan ñiểm này quản trị nguồn nhân lực
ñược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau:
- Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm
việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích ñược nhân
viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

10
1.2.2 Ở Việt Nam

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, ñào tạo vấn ñề quản
lý con người trong doanh nghiệp ñược thực hiện trong các môn: tổ chức lao ñộng
theo khoa học, ñịnh mức lao ñộng và tiền lương. Khi ñó khu vực tư nhân không có
ñiều kiện phát triển, còn trong khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự
ñều thực hiện thống nhất theo quy ñịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà
nước.Những chính sách này của nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chủ nghĩa “mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở” ,
ñào tạo và phát triển ñược thực hiện như quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng,
ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực
cho xã hội không ñược coi là ñầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình
quân và dựa vào thâm niên, thể hiện triết lý sâu sắc “cùng làm cùng hưởng” và
“công bằng xã hội”. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này ñã tồn tại cứng nhắc
trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay ñổi căn
bản, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà
nước. Nhà nước ñã phải ñộng viên toàn bộ nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược
mức ñộ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho người dân và bù lỗ cho các hoạt ñộng
của doanh nghiệp nhà nước.
Trong quá trình ñổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường
dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý củ. Sự chuyển ñổi sang nền
kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ
chế ñộ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, từ hình thức
ñào tạo và phát triển sang hướng ñầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và
theo thâm niên sang hệ thống chi trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Tóm
lại, quá trình chuyển ñổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình
chuyển ñổi từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang các chính sách
và các hoạt ñộng của các doanh nghiệp ñối với nguồn nhân lực của mình.

11
1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực ña dạng và phong phú tùy

theo tình hình ñặc ñiểm cơ cấu , nhân lực, tài chính, khả năng của doanh nghiệp. có
thể khái quát phân chia các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức
năng chủ yếu như sau:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. ðể có thể tuyển dụng
ñúng người ñúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh
ñược những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn ñược các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do ñó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực
Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực giúp nhà lãnh ñạo thấy phương hướng,
cách quản trị nguồn nhân lực của mình, ñảm bảo việc bố trí ñúng người ñúng việc ,
ñúng thời ñiểm và linh hoạt ñáp ứng những thay ñổi của thị trường. Hoạch ñịnh
nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế
hoạch và thực hiện chương trình nhằm ñáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ
năng phù hợp ñể thực hiện công việc ñạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
12
Thông thường quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñược thực hiện theo các
bước sau:
- Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho ñơn vị
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ñơn vị
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực
- Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện










Sơ ñồ 1.1 Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).

Phân
tích môi
trường,
xác ñịnh
mục tiêu
và chiến
lược cho
ñơn vị

Dự báo,
phân tích
công việc
P
hân
tích hiện

trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Dự báo,
xác ñịnh
nhu cầu
nguồn
nhân lực
Phân tích
cung cầu,
khả năng
ñiều
chỉnh
Chính
sách

Kế
hoạch/
chương
trình
Thực hiện:
-Thu hút
-ðào tạo và
phát triển
-Trả công và
kích thích
-Quan hệ
lao ñộng

Kiểm tra
ñánh giá
tình hình
thực hiện
13
1.3.1.2 Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có ñể nhân viên thực hiện tốt
công việc ñó
Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn
bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện
công việc. Còn bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và ñặc ñiểm thích
hợp của nhân viên ñể giải quyết công việc
Quá trình phân tích công việc thường gồm sáu bước như sau:
Bước 1: Xác ñịnh mục ñích của phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn
Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñiểm then chốt ñể phân tích
công việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích
công việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc


14

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên mà doanh nghiệp có nhu cần tuyển dụng
như: nhân viên ñang làm việc tại doanh nghiệp, thông qua quảng cáo, thông qua
trung tâm dịch vụ lao ñộng, nhìn chung có hai nguồn cụ thể như sau:
- Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Khác với công tác ñề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội
bộ doanh nghiệp ñược thực hiện công khai , tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng
cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Ưu ñiểm của phương pháp này là:
• Nhân viên ñã ñược thử thách về lòng trung thành, thái ñộ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc
• Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc với
cương vị mới
• Tạo ra sự thi ñua rộng rãi giữa các nhân viên ñang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn
Hạn chế của phương pháp này là:
• Có thể gây nên hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên ñược thăng
chức ñã quen cách làm việc củ, thiếu sáng tạo, không tạo ra ñược bầu
không khí thi ñua mới trong doanh nghiệp
• Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” từ những người
không ñược tuyển chọn, từ ñó xảy ra tâm lý không phục lãnh ñạo mới,
chia bè phái, mất ñoàn kết…
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
15
Doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài thông qua các hình
thức thu hút như sau: thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao ñộng,
thông qua các trường ñại học hay mạng internet…thông thường có mười bước trình
tự như sau:
• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội ñồng tuyển dụng,
nghiên cứu văn bản, quy ñịnh của nhà nước từ ñó xác ñịnh các tiêu chuẩn

lựa chọn
• Bước 2: Thông báo tuyển chọn ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ñầy ñủ trên
các phương tiện thông tin báo, ñài, trung tâm dịch vụ lao ñộng, mạng
internet
• Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, sau khi ứng viên nộp hồ sơ thi
doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên
• Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt những ứng viên không ñạt tiêu
chuẩn mà khi tiếp nhận hồ sơ không phát hiện
• Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm ñánh giá kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành của ứng viên ñể chọn ứng viên xuất sắc
• Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu ñánh giá ứng viên về kinh
nghiệm trình ñộ, ñặc ñiểm tính cách, làm việc tập thể
• Bước 7: Xác minh, ñiều tra nhằm biết thêm trình ñộ, kinh nghiệm của
ứng viên hoặc những công việc ñòi hỏi xác minh thông tin ứng viên thật
chính xác
• Bước 8: Khám sức khỏe nhằm ñảm bảo sức khỏe tốt cho công việc ñược
tuyển chọn