(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối của công ty TNHH atotech việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
.....................................

PHAN KIM PHƯỢNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH ATOTECH
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

Phan Kim Phượng
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH ATOTECH VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết đây là đề tài do tơi tự nghiên cứu từ thực tiễn, hồn tồn mới
và không sao chép lại từ bất kỳ nghiên cứu nào trước đó. Các số liệu mà tơi sử dụng
do tôi lấy từ Công ty TNHH Atotech Việt Nam, từ tập đoàn Atotech, từ các số liệu
nghiên cứu đã được công bố trên các phương tiện thông tin, và do khảo sát.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm nếu có sự gian dối trong luận văn này.
Tác giả: Phan Kim Phượng


MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn dự kiến ............................................................................................... 2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ PHÂN PHỐI HÀNG CÔNG
NGHIỆP
1.1.

....................................................................................................................... 3

KHÁI NIỆM VỀ PHÂN PHỐI................................................................................ 3

1.1.1.

Khái niệm về phân phối ....................................................................................... 3

1.1.2.

Các quyết định phân phối vật chất ....................................................................... 3

1.1.3.

Khái niệm về phân phối hàng công nghiệp.......................................................... 5

1.2.

CHỨC NĂNG CỦA PHÂN PHỐI .......................................................................... 6

1.3.

CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI HÀNG CÔNG

NGHIỆP ............................................................................................................................. 8
1.4.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI ...................... 11

1.4.1.

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 11

1.4.2.

Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp ................................................................... 11

1.4.2.1.

Mơi trường vĩ mơ ........................................................................................... 11

1.4.2.2.

Mơi trường vi mơ ........................................................................................... 12

1.5.
1.5.1.

MỘT SỐ CƠNG CỤ ĐỂ HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ............ 13
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................... 13


1.5.2.

Ma trận yếu tố nội bộ (IFE) ............................................................................... 14

1.5.3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 15

1.5.4.

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT ................ 16

1.6.

THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT XỬ LÝ BỀ MẶT KIM LOẠI Ở VIỆT NAM ........ 17

1.6.1.

Thị trường hoá chất xử lý bề mặt kim loại ........................................................ 17

1.6.2.

Đặc điểm của sản phẩm hoá chất xử lý bề mặt kim loại.................................... 19

1.6.3.

Đặc điểm hoạt động phân phối sản phẩm hoá chất xử lý bề mặt kim loại ........ 20

1.6.3.1.

Đặc điểm của thị trường ................................................................................ 20

1.6.3.2.

Đặc điểm của sản phẩm ................................................................................. 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH
ATOTECH VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA ........................................................ 23
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH ATOTECH VIỆT NAM ............................. 23
Giới thiệu về tập đoàn Atotech .......................................................................... 23

2.1.1.
2.1.1.1.

Xuất xứ của Atotech ...................................................................................... 23

2.1.1.2.

Thị trường ...................................................................................................... 24

2.1.2.

Giới thiệu về ATV ............................................................................................. 24

2.1.2.1.

Sơ lược về công ty ......................................................................................... 24

2.1.2.2.

Sản phẩm........................................................................................................ 25

2.2.

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2010 ĐẾN THÁNG 8

NĂM 2013 ....................................................................................................................... 27
2.3.

THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI HĨA CHẤT TẠI CƠNG TY TNHH ATOTECH

VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA ........................................................................ 28
2.3.1.

Hoạt động phân phối .......................................................................................... 28

2.3.1.1.

Xử lý đơn hàng và giao hàng ......................................................................... 28

2.3.1.2.

Kho bãi ........................................................................................................... 29

2.3.1.3.

Lưu kho .......................................................................................................... 30

2.3.1.4.

Vận tải ............................................................................................................ 31

2.3.2.
2.3.2.1.

Hoạt động chăm sóc khách hàng ....................................................................... 31
Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật .................................................................................. 31


2.3.2.2.

Sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động phân phối ............................. 33

2.3.2.3.

Khiếu nại của khách hàng .............................................................................. 33
Hoạt động của kênh phân phối .......................................................................... 35

2.3.3.
2.3.3.1.

Phân phối trực tiếp ......................................................................................... 35

2.3.3.2.

Phân phối gián tiếp ........................................................................................ 35
Ảnh hưởng của 3P đến hoạt động phân phối ..................................................... 36

2.3.4.
2.3.4.1.

Sản phẩm........................................................................................................ 36

2.3.4.2.

Giá cả ............................................................................................................. 37

2.3.4.3.

Hoạt động chiêu thị ........................................................................................ 38

2.3.4.4.

Nhận xét ảnh hưởng của 3P đến hoạt động phân phối .................................. 39
Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động phân phối của ATV ................. 40

2.3.5.
2.4.

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

TNHH ATOTECH VIỆT NAM ...................................................................................... 41
2.4.1.

Các yếu tố bên trong .......................................................................................... 41

2.4.1.1.

Tài chính ........................................................................................................ 41

2.4.1.2.

Nhân sự .......................................................................................................... 42

2.4.1.3.

Hệ thống thông tin ......................................................................................... 43

2.4.1.4.

Mua hàng ....................................................................................................... 44

2.4.1.5.

Quy định của tập đoàn ................................................................................... 45

2.4.2.

Các yếu tố bên ngoài .......................................................................................... 46

2.4.2.1.

Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 46

2.4.2.2.

Môi trường vi mô ........................................................................................... 50

2.4.2.3.

Nhận xét cơ hội và nguy cơ của hoạt động phân phối của ATV ................... 55

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CƠNG TY TNHH ATOTECH VIỆT NAM .............................................................. 59
3.1.

ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TNHH ATOTECH VIỆT

NAM 59
3.1.1.

Định hướng ........................................................................................................ 59

3.1.2.

Mục tiêu của ATV ............................................................................................. 59


3.2.

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY TNHH

ATOTECH VIỆT NAM .................................................................................................. 60
3.2.1.

Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT ....................................................... 60

3.2.1.1.

Điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong hoạt động phân phối ...... 60

3.2.1.2.

Cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài hoạt động phân phối .................. 61

3.2.1.3.

Bảng tổng hợp ma trận SWOT ...................................................................... 61

3.2.2.

Lựa chọn các giải pháp theo SO, ST, WO, và WT ............................................ 63

3.2.2.1.

Lựa chọn giải pháp theo SO .......................................................................... 63

3.2.2.2.

Lựa chọn giải pháp theo ST ........................................................................... 71

3.2.2.3.

Lựa chọn giải pháp theo WO ......................................................................... 72

3.2.2.4.

Lựa chọn giải pháp theo WT ......................................................................... 76

3.3.

KIẾN NGHỊ ........................................................................................................... 76

3.3.1.

Đối với ATV ...................................................................................................... 76

3.3.2.

Đối với cơ quan quản lý nhà nước có liên quan ................................................ 77

KẾT LUẬN

..................................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Danh mục bảng
Bảng 1.1 – So sánh các nhân tố chiến lược kênh phân phối thị trường tiêu dùng và thị
trường công nghiệp ................................................................................................................ 5
Bảng 1.2 – Nhu cầu hoá chất xử lý bề mặt kim loại từ 2010 và dự báo đến năm 2015 ..... 18
Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của ATV từ 2010 đến tháng 8/2013 .................................... 27
Bảng 2.2 – Tỉ lệ giao hàng đúng hạn từ 2010 ...................................................................... 29
Bảng 2.3 – Các chỉ tiêu lưu kho từ năm 2011 ..................................................................... 30
Bảng 2.4 – Kết quả Round Robin test từ năm 2010 ............................................................ 32
Bảng 2.5 – Ma trận các yếu tố nội bộ về phân phối của ATV ............................................. 40
Bảng 2.6 – Độ chính xác của dự báo nhu cầu ...................................................................... 45
Bảng 2.7 – Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của ATV ......................................................... 50
Bảng 2.8 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ATV .............................................................. 52
Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên ngoài về phân phối của ATV ....................................... 56
Bảng 3.1 – Mục tiêu đến năm 2020 của ATV ..................................................................... 60
Bảng 3.2 – Bảng tổng hợp ma trận SWOT .......................................................................... 62

Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1 – Tỷ trọng của ngành kinh tế Việt Nam năm 2012 .......................................... 48
Biểu đồ 2.2 – Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ..................................................... 49
Biểu đồ 2.3 – Sản xuất công nghiệp từ 2007 đến 8 tháng đầu 2013 .................................... 49

Biểu đồ 2.4 – Tỷ giá VND so với USD từ 2008 đến 2012 .................................................. 49
Biểu đồ 2.5 – Tỷ lệ khách hàng theo số lượng .................................................................... 54
Biểu đồ 2.6 – Tỷ lệ khách hàng theo doanh thu .................................................................. 54

Danh mục hình
Hình 1.1 – Cấu trúc kênh phân phối ...................................................................................... 8
Hình 2.1 – Mạng lưới nhà máy của Atotech ........................................................................ 23
Hình 2.2 – Sơ đồ tổ chức của ATV...................................................................................... 25


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hố ln là một vấn đề quan trọng,
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn
hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hố thì vấn
đề chất lượng hàng hố đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Hãng
ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing
hiện đại “vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà cịn là anh đưa
nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học,
doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được
đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là
phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu
được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của q trình sản xuất kinh
doanh. Ngược lại, phân phối hàng hố khơng hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc
trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp khơng chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.
Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp
thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thơng hàng

hố.
Ngồi ra, các Cơng ty cịn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực
hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với
nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ
có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi cơng việc phân phối
hàng hố của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao.
Cơng ty TNHH Atotech Việt Nam (ATV) có mặt trên thị trường từ 13 năm
qua nhưng hoạt động phân phối chưa hiệu quả. Phòng kinh doanh mong muốn thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng bất cứ khi nào khách hàng yêu cầu. Phịng Cung ứng
cần quản lý chi phí (mua hàng, tồn kho, vận chuyển,…) nên không thể đáp ứng tất
cả yêu cầu. Với mong muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kiểm soát chi


2

phí hiệu quả, giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh, Atotech Việt Nam cần cải
tiến hoạt động phân phối của mình.
Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân
phối của công ty TNHH Atotech Việt Nam đến năm 2020” được tôi chọn làm luận
văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với hai mục tiêu chính:
-

Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH Atotech Việt
Nam.

-

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối của công
ty TNHH Atotech Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân phối sản phẩm hóa chất của ATV.

-

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm hóa chất
của ATV từ năm 2010 đến năm tháng 8 năm 2013.

4. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp về đánh giá của khách hàng đối với việc phân phối sản phẩm
của ATV được thu thập thông qua điều tra tại hiện trường.
Dữ liệu thứ cấp về kinh doanh được thu thập từ các số liệu thống kê của ATV,
tập đồn Atotech và các tổ chức có liên quan.
Việc phân tích số liệu được thực hiện dựa trên phương pháp thống kê mơ tả.
Ngồi ra, tác giả cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia để đánh giá thực
trạng hoạt động phân phối của ATV.
5. Kết cấu luận văn dự kiến
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phân phối và phân phối hàng công nghiệp
Chương 2. Thực trạng phân phối sản phẩm của ATV trong thời gian qua
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm của ATV


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI
VÀ PHÂN PHỐI HÀNG CÔNG NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VỀ PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm về phân phối
Phân phối vật chất còn được gọi là hậu cần (logistics) đề cập đến các hoạt
động vận chuyển và dự trữ hàng hố nhằm làm cho thích ứng với nhu cầu khách
hàng với marketing hỗn hợp của tổ chức - kể cả bên trong hình thức tổ chức riêng lẻ
cho đến toàn bộ kênh phân phối (Hồ Đức Hùng, 2012).
Phân phối vật chất là toàn bộ những hoạt động sao cho đúng sản phẩm đến
đúng khách hàng, đúng về số lượng và đúng địa điểm. Phân phối vật chất đem đến
lợi ích về thời gian và địa điểm, đồng thời làm cho lợi ích về sở hữu được thực hiện.
Chi phí phân phối vật chất đều rất quan trọng đối với tổ chức lẫn khách hàng.
Phối hợp các hoạt động phân phối vật chất
Sự phối hợp các hoạt động phân phối vật chất có nghĩa là mọi hoạt động
chuyên chở, dự trữ và xử lý sản phẩm của một tổ chức với hệ thống phân phối được
coi như là một hệ thống thống nhất, nhằm giảm thiểu chi phí phân phối cho một cấp
độ dịch vụ khách hàng nào đó. Mối quan hệ phối hợp hoạt động bên trong kênh
phân phối đôi khi là quan hệ kết nối trong một chuỗi cung ứng (chain of supply) bao gồm một hệ thống hoàn chỉnh những tổ chức, phương tiện và hoạt động hậu cần
có liên quan đến việc cung cấp vật liệu, chế biến vật liệu thành bán thành phẩm hay
thành phẩm và phân phối chúng đến tận khách hàng.
Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hỗn hợp. Hoạt động phân
phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng.
Các quyết định về phân phối rất phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các
lĩnh vực khác trong marketing. (Trần Minh Đạo, 2009)
1.1.2. Các quyết định phân phối vật chất
Theo Trần Minh Đạo, khi đã xác định các mục tiêu phân phối vật chất, công ty
phải quyết định các vấn đề lớn sau: xử lý đơn hàng, kho bãi, lưu kho, vận tải.

4

Xử lý đơn hàng
Bộ phận xử lý đơn hàng phải thực hiện các công việc xử lý càng nhanh càng
tốt. Họ phải nhanh chóng kiểm tra khách hàng, đặc biệt khả năng thanh tốn của
khách hàng. Các hóa đơn cần lập càng nhanh càng tốt để gửi tới các bộ phận khác
nhau. Các thủ tục để giao hàng cho khách được tiến hành kịp thời.
Quyết định về kho bãi dự trữ hàng
Việc dự trữ hàng hóa trong các khâu phân phối là cần thiết, bởi vì sản xuất và
tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa thời gian, địa điểm sản
xuất với thời gian, địa điểm tiêu dùng.
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi. Nhiều địa
điểm kho bãi nghĩa là có thể đưa hàng tới khách hàng nhanh hơn, nhưng nó lại làm
tăng chi phí kho bãi. Khi thơng qua quyết định về số lượng địa điểm kho bãi, phải
kết hợp giữa vấn đề dịch vụ khách hàng và chi phí phân phối. Doanh nghiệp cũng
phải quyết định xây dựng kho bãi riêng hay thuê kho bãi công cộng. Với kho bãi
riêng, cơng ty có thể kiểm sốt, nhưng vốn lớn và khó thay đổi. Khi sử dụng kho
cơng cộng, cơng ty phải trả tiền th và phải có các dịch vụ bổ sung nhưng lại được
lựa chọn kiểu và địa điểm cũng như các yêu cầu khác.
Quyết định khối lượng hàng hóa dự trữ trong kho
Mức tồn kho là một quyết định ảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng.
Quyết định về lưu kho là phải biết lúc nào cần đặt thêm hàng và đặt thêm bao
nhiêu. Doanh nghiệp phải xác định điểm đặt hàng mới, đó là mức hàng tồn kho mà
nếu thấp hơn số đó, doanh nghiệp không thể đáp ứng đơn đặt hàng và họ phải đặt
hàng mới. Ngược lại, nếu mức lưu kho quá cao sẽ gây lãng phí hàng ứ đọng.
Doanh nghiệp cần quyết định mỗi lần đặt hàng với số lượng bao nhiêu. Mỗi
lần đặt hàng với số lượng lớn thì số lần đặt hàng ít và chi phí xử lý đơn hàng thấp.
Tuy nhiên, chi phí lưu kho lại cao vì lượng tồn kho lớn.

5

Quyết định về vận tải
Việc lựa chọn phương tiện vận tải nào sẽ ảnh hưởng đến chi phí và giá bán sản
phẩm và đến việc đảm bảo giao hàng có đúng hẹn khơng và tình trạng hàng hóa khi
tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn khách hàng. Doanh nghiệp có thể chọn các
phương tiện sau: đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống và đường không.
Khi lựa chọn phương tiện vận tải, doanh nghiệp phải chú ý các yếu tố sau: tốc
độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng
hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi
phí vận chuyển.
1.1.3. Khái niệm về phân phối hàng công nghiệp
Chiến lược kênh phân phối công nghiệp
Là chiến lược liên quan đến việc xác định các mục tiêu kênh phân phối, lựa
chọn loại sắp xếp kênh sẽ dùng, quyết định xem có sử dụng nhà trung gian hay
không, xác định loại và số lượng nhà trung gian sử dụng nếu có (Hà Nam Khánh
Giao, 2004).
So sánh các nhân tố chiến lược kênh phân phối thị trường tiêu dùng và thị
trường công nghiệp
Bảng 1.1 – So sánh các nhân tố chiến lược kênh phân phối thị trường tiêu dùng và
thị trường công nghiệp
Nhân tố

Thị trường

Thị trường công nghiệp

hàng tiêu dùng
Tầm quan trọng của Quan trọng vì nhiều Quan trọng vì việc tồn kho,
chiến

lược

kênh khách hàng chú ý đến tái đặt hàng hay chậm trễ là

phân

phối

trong các điểm bán lẻ về chất nguyên nhân gây đình trệ và

phức hợp marketing

lượng sản phẩm

chi phí cho khách hàng cơng
nghiệp

Kiểm sốt kênh

Các kênh thường được Các kênh thường do nhà sản
nhà sản xuất hay các tổ xuất đề cử, mặc dù nhiều nhà
chức bán lẻ lớn đề cử

phân phối cơng nghiệp đơi
khi cũng có quyền kiểm sốt


6

Thị trường

Nhân tố

Thị trường công nghiệp

hàng tiêu dùng
Độ dài kênh

Thường dài, thông qua Thường ngắn và trực tiếp,
nhiều nhà trung gian độc khơng có hoặc rất ít nhà trung
lập

Nhà trung gian

gian

Nhiều loại (bán buôn, Hai loại trung gian thường
bán lẻ, môi giới, đại lý)

được dùng nhất là nhà phân
phối công nghiệp và đại diện
nhà sản xuất

Số lượng hàng hoá Đa số hàng hông qua Nhiều sản phẩm đi thẳng, đặc
và dịch vụ

trung gian, ước tính chỉ biệt đối với sản phẩm giá trị
5% tới thẳng khách hàng

cao, hơn 75% đi thẳng đến
khách hàng

Các đặc tính của Việc chọn nhà bán lẻ Việc chọn nhà trung gian dựa
khách mua hàng

thường do cảm xúc hay vào hoạt động nhiều hơn cảm
hình ảnh

xúc

Các yêu cầu lưu kho Thường kéo dài đến nhà Thường kéo dài, và khách
của khách hàng

bán buôn, bán lẻ

hàng dựa vào các kênh

Bán hàng cá nhân

Có thể quan trọng hay Rất quan trọng trong mọi
không

kênh

Các khách hàng chủ Chỉ với những trung gian Thường với những khách
yếu

lớn như bán buôn, bán lẻ

hàng lớn và nhà trung gian

Nguồn: Hà Nam Khánh Giao (2004)
1.2. CHỨC NĂNG CỦA PHÂN PHỐI
Theo Trần Minh Đạo (2009), chức năng cơ bản nhất của hoạt động phân phối
là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể
mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân
phối là con đường mà hàng hố được lưu thơng từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về


7

thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng
các hàng hoá và dịch vụ.
Phân phối gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lưu thông, là cầu nối giữa sản
xuất và tiêu dùng.
Chức năng của phân phối là những tác động vốn có, bắt nguồn từ bản chất của
hoạt động lưu thơng hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Phân phối thực
hiện các chức năng cơ bản sau:
- Một là thay đổi quyền sở hữu tài sản: quá trình phân phối chính là q trình
chuyển giao quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người bán buôn,
bán lẻ và cuối cùng đến người tiêu dùng.
- Hai là vận động di chuyển hàng hoá: là chức năng quan trọng nhất của phân
phối, thông qua các hoạt động dự trữ, lưu kho, bốc xếp vận chuyển, đóng
gói và bán hàng. Kết hợp hài hoà giữa “lực kéo” và “lực đẩy”, tạo ra một
tổng hợp lực, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hóa. Q trình vận động hàng
hố dưới tác động của “lực đẩy” và “lực kéo”.
“Lực đẩy” được tạo nên bởi các phần tử trung gian phân phối.
“Lực kéo” được tạo nên bởi các hoạt động xúc tiến bán hàng, kích thích người

tiêu dùng tiêu thụ hàng hố của doanh nghiệp.
Từ đó hình thành hai loại chiến lược:
+ “Chiến lược đẩy” là hoạt động và giải pháp nhằm tác động vào các phần tử
trung gian để khuyến khích họ đẩy hàng của doanh nghiệp ra thị trường.
+ “Chiến lược kéo” bao gồm các hoạt động tác động vào người tiêu dùng
nhằm lơi kéo và kích thích họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Ba là thông tin hai chiều: một mặt thông qua các phần tử trung gian, hoạt
động của họ, nhà sản xuất, giới thiệu sản phẩm và các hoạt động của mình
nhằm khuyến khích việc tiêu thụ. Nhà sản xuất nắm bắt được các thông tin
về nhu cầu, thị hiếu, tâm lý tiêu dùng của khách hàng ở các vùng thị trường
khác nhau. Những người trung gian cũng là nguồn cung cấp thông tin
thương mại cho nhà sản xuất.
- Bốn là san sẻ rủi ro trong kinh doanh: nhà phân phối sẽ cùng nhà sản xuất
san sẻ rủi ro trong kinh doanh, cũng có nghĩa vụ trong việc thúc đẩy tiêu


8

dùng. Tránh được tình trạng ứ đọng vốn, tập trung mọi nguồn lực cho
nhiệm vụ sản xuất của mình, hạn chế những thiệt hại do tình trạng ứ đọng
vốn tạo nên.
1.3. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI HÀNG
CÔNG NGHIỆP
Theo Trần Minh Đạo (2009), bốn kênh phổ biến nhất cho hàng hố và dịch vụ
cơng nghiệp được thể hiện như hình bên dưới.
A

B

C

D

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Đại lý

Đại lý

Nhà phân phối công
nghiệp

Người sử dụng cuối
cùng

Người sử dụng cuối
cùng

Nhà phân phối công
nghiệp

Người sử dụng cuối
cùng

Người sử dụng cuối
cùng

Nguồn: Trần Minh Đạo (2009)
Hình 1.1 – Cấu trúc kênh phân phối
Kênh trực tiếp
Kênh A là kênh trực tiếp. Các công ty sử dụng kênh này duy trì lực lượng bán
của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh. Kiểu kênh này
được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏi đàm phán
mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn
sử dụng.
Theo Hà Nam Khánh Giao (2004), có các hình thức bán hàng trực tiếp như sau:
- Nhân viên bán hàng thực địa: nhân viên bán hàng của công ty bán hàng trực
tiếp đến khách hàng công nghiệp.


9

- Nhân viên bán hàng văn phòng: nhân viên bán hàng tại văn phòng hay qua
điện thoại.
- Telemarketing: là kênh trực tiếp mới, thông qua kỹ thuật telemarketing để
hướng trực tiếp đến khách hàng hiện tại và tiềm năng.
- Calalogs: thường dùng đối với các sản phẩm tương đối chuẩn hoá.
Các khách hàng chủ yếu hay khách hàng quốc gia: công ty thường giao dịch
trực tiếp, không qua trung gian.
Kênh gián tiếp
Các kênh còn lại là kênh gián tiếp với một số trung gian để tiếp cận người mua
công nghiệp. Trong kênh B, nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức năng
kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng. Ở nhiều khía cạnh,
các nhà phân phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng.

Theo Hà Nam Khánh Giao (2004), nhà phân phối cơng nghiệp có các đặc điểm sau:
- Chun viên: nhà phân phối chuyên sâu một luồng sản phẩm.
- Nhà phân phối tổng hợp: nhà phân phối khơng có một mặt hàng chủ lực
chiếm trên 50% doanh số.
Các ưu điểm của nhà phân phối công nghiệp
o Những nhà phân phối giúp quản trị viên marketing hình thành lực lượng
bán hàng
o Nhà phân phối hiếu biết rất rõ khách hàng và các tác nhân mua hàng hơn là
nhân viên bán hàng của cơng ty
o Nhà phân phối có thể làm giảm công nợ của khách hàng
o Nhà phân phối là nguồn phản hồi thông tin rất quan trọng
o Việc sử dụng nhà phân phối ít tốn chi phí hơn
Hạn chế trong việc sử dụng nhà phân phối công nghiệp
o Nhà phân phối quá lớn sẽ nắm quyền kiểm soát kênh
o Nhà phân phối quá nhỏ làm cho kênh phân phối khó được quản lý tốt
o Vấn đề tồn kho hàng hoá
o Vấn đề hạn chế lãnh thổ hoạt động


10

o Nhà phân phối hoạt động độc lập, nên công ty khó quản lý
Kênh C giới thiệu thêm người trung gian thứ 2: đại lý, hoạt động như lực
lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng
công nghiệp.
Đại diện nhà sản xuất được Hà Nam Khánh Giao (2004) đề cập như sau:
Đại diện nhà sản xuất là nhân viên bán hàng độc lập, đại diện cho một hay
nhiều nhà sản xuất trên cơ sở hưởng hoa hồng.
Các ưu điểm của đại diện nhà sản xuất:
o Cung cấp lối thâm nhập thông qua các quan hệ sẵn có

o Các sản phẩm khác sẽ hỗ trợ cho sản phẩm của công ty
o Sử dụng người đại diện nhà sản xuất có lợi khi sản phẩm có tính thời tiết
o Có lợi đối với những khu vực xa xôi
o Đại diện nhà sản xuất có đội ngũ nhân viên và kỹ thuật rất cần thiết cho
việc phân phối hàng công nghiệp
Các hạn chế của đại diện nhà sản xuất:
o Khó kiểm sốt
o Khơng tập trung vào sản phẩm của công ty
o Thường chỉ cố gắng vào những đơn hàng lớn, khách hàng lớn
o Ít chú trọng đến dịch vụ và phụ tùng sau khi bán
Các nhân tố chọn lựa một đại diện bán hàng tốt:
o Khả năng kỹ thuật và kỹ năng bán hàng tốt
o Khả năng điều hành kinh doanh lâu dài, có lợi và đáng tin cậy
o Đặc tính trung thực, cởi mở, thấu hiểu, đáng tin, và xu hướng hợp tác
Kênh D dài nhất gồm cả đại lý và nhà phân phối. Các đại lý sử dụng trong
kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối – người bán cho các nhà sử dụng công
nghiệp.
Trong một số trường hợp, nhà sản xuất sử dụng phân phối mà ở đó doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau nhờ sử dụng hai hoặc
nhiều kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm.


11

Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trường
nhanh chóng – yêu cầu cơ bản đối với nhà sản xuất đang bán các sản phẩm mốt nhất
thời. Qua các kênh song song, nhà sản xuất có thể sáng tạo nhiều con đường tới thị
trường, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán. Tuy nhiên, phân
phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và có thể
làm tăng các vấn đề luật pháp.

Bề rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung
gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.
Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng rãi,
trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian
thương mại duy nhất. (Trần Minh Đạo, 2009)
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
Những áp lực tác động đến môi trường marketing thường bao gồm những
nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc bên ngoài thị trường (Hồ Đức Hùng, 2012). Các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được xem xét khi nghiên cứu tác động
của chúng đến marketing.
1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các nguồn lực của tổ chức đều phải được phân tích và đánh giá cụ thể, bao
gồm những nguồn lực chủ yếu về: sức mạnh tài chính (financial strength), khả năng
và tính linh hoạt của sản xuất (production capability and flexibility), sức mạnh của
marketing (marketing strength)… (Hồ Đức Hùng, 2012).
Các bộ phận trong cơng ty thường có mục tiêu theo đuổi khác nhau khác nhau
do chức năng công việc của họ chi phối. Điều đáng nói là mục tiêu của mỗi bộ phận
khơng phải bao giờ cũng thống nhất với các bộ phận khác, mặc dù tất cả họ đều đặt
dưới sự điều hành của hội đồng quản trị và ban giám đốc (Trần Minh Đạo, 2009).
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô


12

Theo Hồ Đức Hùng (2012), môi trường vĩ mô thường bao gồm những nhân tố
thuộc về:

- Môi trường kinh tế và công nghệ - thường ảnh hưởng đến phương thức sử
dụng nguồn lực của công ty. Nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh tế
chẳng hạn như lãi suất, kinh tế tồn cầu…
- Mơi trường cơng nghệ tác động đến việc phát triển sản phẩm mới và áp
dụng quy trình sản xuất mới.
- Mơi trường chính trị và pháp luật – Tác động bởi thái độ và phản ứng của
con người, của chỉ trích xã hội và của chính quyền. Chủ nghĩa dân tộc
(Nationalism) có thể tác động đến mơi trường marketing.
- Môi trường pháp luật ảnh hưởng đến chiến lược marketing và càng mạnh
hơn khi liên quan đến khía cạnh bảo hộ quyền lợi người tiêu dùng và tự do
cạnh tranh.
- Mơi trường văn hố xã hội – tác động đến lối sống, nhu cầu và sở thích của
con người. Những thay đổi về xã hội đã dẫn đến sự thay đổi lớn về vai trò
của phụ nữ trong xã hội.
1.4.2.2. Môi trường vi mô
Theo Nguyên lý tiếp thị (Amstrong và Kotler, 2011), môi trường vi mô bao
gồm các yếu tố xung quanh công ty tác động đến khả năng phục vụ khách hàng của
công ty, bao gồm:
Đối thủ cạnh tranh
Khái niệm tiếp thị chỉ ra rằng, để thành công, doanh nghiệp phải đem lại giá trị
và sự thỏa mãn khách hàng vượt trội hơn các đối thủ.
Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường vi mơ của cơng ty.
Mục đích của tồn hệ thống phân phối giá trị là phục vụ các khách hàng mục tiêu và
tạo ra các mối quan hệ mạnh mẽ với họ.
Nhà cung ứng
Các nhà cung ứng tạo ra một liên kết quan trọng trong mạng lưới phân phối
giá trị khách hàng chung của tồn cơng ty. Họ cung cấp các nguồn lực cần thiết để

13

cơng ty tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Ngày nay, hầu hết các chuyên gia tiếp thị xem
các nhà cung ứng là các đối tác trong việc tạo ra và phân phối giá trị khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt
động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối
sách phù hợp ln là một địi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi
doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này. (Nguyễn Thanh Lâm,
2013)
Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay
thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình. (Nguyễn Thanh Lâm, 2013).
1.5. MỘT SỐ CƠNG CỤ ĐỂ HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện năm bước sau:


14

-

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà
doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

-

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tuỳ thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.

-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.

-

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
1.5.2. Ma trận yếu tố nội bộ (IFE)
Cơng cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này (Nguyễn Thị Liện Diệp,
2010).


15

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF
cần thực hiện qua 5 bước như sau:

-

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đề ra.

-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành.

Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
-

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .

-

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Nguyễn Thị Liện Diệp (2010), trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi
trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh
tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện
những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên


16

ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan
trọng có cùng ý nghĩa.
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản
trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc
phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
-

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong

ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

-

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.

-

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.5.4. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT
Phân tích SWOT có thể giúp xem xét tất cả các cơ hội mà có thể tận dụng
được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh,
doanh nghiệp sẽ có thể quản lý và xố bỏ các rủi ro mà doanh nghiệp chưa nhận
thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa
doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược
giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp cạnh tranh hiệu
quả trên thị trường.

17

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe doạ chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2…)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO).
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT).
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2010), các chiến lược như sau:
SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ
hội bên ngồi.
ST sử dụng các điểm mạnh của một cơng ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của những mối đe dọa bên ngồi.
WT là những chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
1.6. THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT XỬ LÝ BỀ MẶT KIM LOẠI Ở VIỆT NAM
1.6.1. Thị trường hoá chất xử lý bề mặt kim loại
Nhận định của Vinachemical trong báo cáo Số liệu thống kê hoá chất nhập
khẩu 7 tháng đầu năm 2012 về ngành hoá chất như sau:
Trong báo cáo triển vọng và xu hướng ngành cơng nghiệp hố chất thế giới,
các chuyên gia cho rằng, nền tảng của ngành hoá chất đang rất vững mạnh.
Nhận định về ngành công nghiệp hoá chất Việt Nam, cũng như nhiều quốc gia đang
phát triển khác, Việt Nam đang từng bước tự chủ về nguyên liệu, nâng cao hàm
lượng giá trị nội địa hoá của sản phẩm. Ngành hoá chất bắt đầu được đầu tư phát
triển từ năm 2000 và đầu tư mạnh từ năm 2005. Tuy nhiên, việc sản xuất trong nước

chưa đủ nên vẫn phải phụ thuộc vào nhập khẩu để đáp ứng nhu cầu.