(Luận văn thạc sĩ) tổ chức kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển viễn thông miền tây
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.66 MB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---ooOoo---
ĐẶNG QUAN SANG
TỔ CHỨC KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỄN THƠNG MIỀN TÂY
Chun ngành: Kế tốn
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - 2012
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: Tiến sĩ Trần Anh Hoa
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của tôi. Nội dung luận
văn đảm bảo trung thực, các kết quả, giải pháp và kiến nghị trong phạm vi nghiên cứu
chưa được công bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Đặng Quan Sang
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh sách các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục sơ đồ
trang
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN
TRÁCH NHIỆM ........................................................................................................ 4
1.1 Tổng quát về hệ thống kế toán trách nhiệm .................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm ............................................................ 4
1.1.2 Bản chất của kế toán trách nhiệm ............................................................. 4
1.1.3 Chức năng của kế toán trách nhiệm .......................................................... 5
1.1.4 Đối tƣợng sử dụng thông tin kế tốn trách nhiệm .................................... 6
1.1.5 Các mơ hình kế toán trách nhiệm.............................................................. 7
1.2 Nội dung của kế toán trách nhiệm ................................................................... 9
1.2.1 Sự phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm .................... 9
1.2.2 Các chỉ tiêu đƣợc sử dụng để đánh giá trách nhiệm quản trị bộ phận .... 12
1.2.2.1 Tiêu chí đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận ............................... 12
1.2.2.2 Yêu cầu đánh giá và các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản trị bộ
phận .............................................................................................................. 13
1.2.3 Các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm ........................ 17
1.2.4 Một số nội dung liên quan đến kế toán trách nhiệm ............................... 22
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1..................................................................................... 26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỄN THÔNG MIỀN TÂY ........................................................................ 27
2.1 Tình hình tổ chức quản lý kinh doanh và cơng tác kế tốn ........................... 27
2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý kinh doanh .................................................... 27
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển....................................................... 27
2.1.1.2 Quy mô hoạt động kinh doanh ......................................................... 27
2.1.1.3 Những thuận lợi và khó khăn của cơng ty ....................................... 28
2.1.1.4 Tổ chức bộ máy hoạt động của công ty ........................................... 29
2.1.2 Tổ chức cơng tác kế tốn ........................................................................ 32
2.1.2.1 Tổ chức bộ máy kế toán ................................................................... 32
2.1.2.2 Vận dụng chế độ kế toán .................................................................. 34
2.2 Thực trạng việc đánh giá kết quả hoạt động và thành quả quản lý tại Công ty
CP đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây .................................................... 37
2.2.1 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động và thành quả quản lý tại công ty
.......................................................................................................................... 38
2.2.1.1 Đánh giá thành quả bộ phận kinh doanh .......................................... 39
2.2.1.2 Đánh giá thành quả bộ phận phục vụ ............................................... 42
2.2.1.3 Đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh ....................................... 44
2.2.1.4 Đánh giá thành quả quản lý các cấp quản trị ................................... 48
2.2.2 Thực trạng một số vấn đề liên quan đến kế tốn trách nhiệm tại cơng ty
.......................................................................................................................... 49
2.2.3 Đánh giá thực trạng tổ chức cơng tác kế tốn, việc đánh giá thành quả
hoạt động và thành quả quản lý tại Công ty CP đầu tƣ và phát triển Viễn
Thông Miền Tây............................................................................................... 52
2.2.4 Xác định các nguyên nhân thực trạng kế toán trách nhiệm tại công ty . 57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..................................................................................... 58
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG MIỀN TÂY ................... 59
3.1 Quan điểm tổ chức kế tốn trách nhiệm........................................................ 59
3.1.1 Phù hợp với mơ hình tổ chức quản lý của công ty.................................. 59
3.1.2 Phù hợp với u cầu và trình độ quản lý của cơng ty ............................. 60
3.1.3 Phù hợp và hài hịa giữa lợi ích và chi phí .............................................. 61
3.2 Giải pháp tổ chức kế tốn trách nhiệm tại cơng ty CP đầu tƣ và phát triển
Viễn Thông Miền Tây .......................................................................................... 62
3.2.1 Tổ chức nhân sự kế toán quản trị ............................................................ 62
3.2.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm ....................................................... 64
3.2.3 Tiêu chí đánh giá và yêu cầu báo cáo của các trung tâm trách nhiệm .... 68
3.2.3.1 Đánh giá các trung tâm chi phí ........................................................ 68
3.2.3.2 Đánh giá các trung tâm doanh thu ................................................... 78
3.2.3.3 Đánh giá các trung tâm lợi nhuận .................................................... 81
3.2.3.4 Đánh giá trung tâm đầu tƣ ................................................................ 85
3.2.4 Các vấn đề liên quan đến kế toán trách nhiệm tại công ty ...................... 86
3.2.4.1 Công tác lập dự tốn ........................................................................ 86
3.2.4.2 Thu thập thơng tin kế tốn gắn với các trung tâm trách nhiệm ....... 87
3.2.4.3 Vấn đề định giá chuyển giao và phân bổ doanh thu, chi phí cho các
trung tâm trách nhiệm .................................................................................. 88
3.3 Một số kiến nghị để tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm hữu hiệu tại công
ty CP đầu tƣ và phát triển Viễn Thơng Miền Tây................................................ 89
3.3.1 Về mơ hình tổ chức kinh doanh .............................................................. 89
3.3.2 Về nguồn nhân lực .................................................................................. 89
3.3.3 Về công nghệ thông tin ........................................................................... 89
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..................................................................................... 91
KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................... 92
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ
Ban giám đốc
Công ty VTMT
Công ty cổ phần đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây
CT, ĐN, HN, HP
Viết tắt của Cần Thơ, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phịng
DN
Doanh nghiệp
KH
Kế hoạch
KTQT
Kế tốn quản trị
KTTC
Kế tốn tài chính
KTTN
Kế tốn trách nhiệm
TH
Thực hiện
* DANH MỤC BẢNG *
Bảng 1.1:
Bảng 1.2:
Bảng 1.3:
Bảng 1.4:
Bảng 1.5:
Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 2.3:
Bảng 2.4:
Bảng 2.5:
Bảng 2.6:
Bảng 2.7:
Bảng 3.1:
Bảng 3.2:
Bảng 3.3:
Bảng 3.4:
Bảng 3.5:
Bảng 3.6:
Bảng 3.7:
Bảng 3.8:
Bảng 3.9:
Bảng 3.10:
Bảng 3.11:
Bảng 3.12:
Trang
Đánh giá trách nhiệm của trung tâm chi phí ………………………..
14
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí định mức ……………… 20
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu ……………………... 20
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận ……………………… 21
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ …………………………. 21
Qui định tính lƣơng KPI tháng 5/2012: sản phẩm viễn thơng ……… 40
Qui định tính lƣơng KPI tháng 5/2012: nơng sản …………………... 41
Kết quả kinh doanh năm 2012 - công ty ……………………………. 44
Kết quả kinh doanh năm 2012 - chi nhánh Cần Thơ ……………….. 46
Kết quả kinh doanh năm 2012 - chi nhánh Đà Nẵng ……………….. 47
Kế hoạch Kinh doanh năm 2012 của công ty: KH doanh thu - lãi gộp 50
Kế hoạch Kinh doanh năm 2012 của công ty: KH chi phí …………. 51
Bảng chi tiết chi phí theo khoản mục ……………………………….. 73
Báo cáo thực hiện kế hoạch chi phí bộ phận ………………………… 75
Báo cáo thực hiện kế hoạch chi phí chi nhánh ………………………. 76
Báo cáo thực hiện kế hoạch chi phí tồn cơng ty ……………………. 77
Báo cáo thực hiện kế hoạch doanh thu ………………………………. 80
Báo cáo phân tích mối quan hệ chi phí và doanh thu ……………….. 81
Báo cáo thực hiện kế hoạch lợi nhuận chi nhánh …………………… 83
Báo cáo thực hiện kế hoạch lợi nhuận tổng công ty ………………… 83
Báo cáo kết quả kinh doanh chi nhánh ……………………………… 84
Báo cáo kết quả kinh doanh tổng công ty …………………………… 84
Báo cáo trách nhiệm trung tâm đầu tƣ ………………………………. 85
Bảng mã hóa tài khoản kế tốn ……………………………………… 87
* DANH MỤC SƠ ĐỒ *
Sơ đồ 1.1:
Sơ đồ 1.2:
Sơ đồ 1.3:
Sơ đồ 2.1:
Sơ đồ 2.2:
Sơ đồ 2.3:
Sơ đồ 2.4:
Sơ đồ 3.1:
Sơ đồ 3.2:
Sơ đồ 3.3:
Sơ đồ 3.4:
trang
Mơ hình kế tốn trách nhiệm theo chức năng ………………..……… 7
Mơ hình kế tốn trách nhiệm theo quy trình ……………………..….. 8
Mơ hình kế toán trách nhiệm theo chiến lƣợc ……………………….. 8
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty …………………………………... 30
Sơ đồ bộ máy tổ chức chi nhánh công ty ……………………………. 32
Sơ đồ tổ chức bộ máy kế tốn tại cơng ty …………………………… 33
Sơ đồ luồng xử lý thơng tin kế tốn …………………………………. 35
Sơ đồ các trung tâm chi phí …………………………………………. 64
Sơ đồ các trung tâm doanh thu ……………………………………… 66
Sơ đồ các trung tâm lợi nhuận ………………………………………. 67
Sơ đồ thơng tin dự tốn ……………………………………………… 87
1
MỞ ĐẦU
***
A. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế đang phát triển và nhiều biến động hiện nay, cơng tác kế tốn
và đặc biệt là kế tốn quản trị có vai trị hết sức to lớn cho sự phát triển và thành cơng
của doanh nghiệp. Kế tốn trách nhiệm – một nội dung cơ bản của kế toán quản trị –
chỉ ra cách thức thu thập thông tin về tình hình hoạt động từng bộ phận, chỉ ra phƣơng
pháp đánh giá kết quả hoạt động từng bộ phận, trên cơ sở đó xác định trách nhiệm của
từng bộ phận, từng cá nhân, nhằm phục vụ tốt cho quá trình tổ chức và điều hành của
nhà quản trị. Cơng ty cổ phần đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây là một doanh
nghiệp có qui mơ vừa và nhỏ, mới đi vào hoạt động trong giai đoạn gần đây, hệ thống
kế tốn quản trị của cơng ty chƣa đƣợc chú trọng. Đối với doanh nghiệp có cơ cấu tổ
chức nhiều bộ phận và kinh doanh nhiều loại sản phẩm nhƣ công ty VTMT, quyết định
kinh doanh ngành hàng nào mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp là một quyết định vô
cùng quan trọng, khẳng định hƣớng đầu tƣ kinh doanh đúng đắn để tạo ra giá trị cạnh
tranh cho doanh nghiệp, thơng tin hoạt động bộ phận có vai trò chủ chốt giúp cho nhà
quản trị thực hiện các quyết định này. Từ nhận thức về tầm quan trọng của kế toán
trách nhiệm, và nhằm giúp doanh nghiệp có thể vận dụng đƣợc kế tốn trách nhiệm vào
thực tiễn quản lý, tác giả luận văn chọn đề tài “Tổ chức kế tốn trách nhiệm tại cơng
ty cổ phần đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây” để nghiên cứu, qua đó cung
cấp cho ban quản trị cơng ty một công cụ hiệu quả trong điều hành hoạt động kinh
doanh, góp phần làm nên thành cơng cho cơng ty.
B. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là cơng tác tổ chức kế tốn trách nhiệm tại
công ty VTMT, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại và dịch vụ.
C. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các lý luận về kế tốn trách
nhiệm; phân tích thực trạng quản lý kinh doanh và công tác đánh giá thành quả hoạt
2
động và quản lý tại cơng ty VTMT, từ đó xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm để
đánh giá đƣợc thành quả hoạt động và trách nhiệm quản lý theo từng bộ phận. Phạm vi
nghiên cứu của luận văn là tổ chức kế toán trách nhiệm cho một doanh nghiệp cụ thể là
công ty VTMT.
D. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện dựa trên quan điểm duy vật lịch sử và biện chứng, tác
giả sử dụng phƣơng pháp khảo sát thực tế, thống kê, phân tích, hệ thống và tổng hợp.
Nội dung của luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý luận có gắn liền với
khảo sát thực tiễn để so sánh, chứng minh vấn đề nhằm đƣa ra đề xuất vận dụng kế
toán trách nhiệm một cách phù hợp với mơ hình quản lý và hoạt động kinh doanh tại
cơng ty VTMT.
E. Đóng góp chính của luận văn
Luận văn nêu lên các tổng kết lý thuyết chính về kế tốn trách nhiệm đƣợc tổng
hợp từ các tài liệu khoa học và các kết quả nghiên cứu của các tác giả: PGS.TS. Phạm
Văn Dƣợc, TS. Huỳnh Đức Lộng, TS. Trần Văn Tùng, TS. Phạm Xuân Thành, TS.
Trần Phƣớc – Mơ hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty niêm yết;
TS. Trần Anh Hoa - Xác lập nội dung và vận dụng kế toán quản trị vào các doanh
nghiệp Việt Nam; các ấn phẩm Kế toán quản trị đã xuất bản của các tác giả Phạm Văn
Dƣợc, Nguyễn Thị Thu Hiền, Đặng Kim Cƣơng, Trần Đình Phụng, Phạm Ngọc Tồn,
Trần Văn Tùng, Nguyễn Tấn Bình, Huỳnh Lợi (theo danh mục tài liệu tham khảo).
Dựa vào cơ sở tổng kết lý thuyết và kết quả nghiên cứu trên về kế toán trách nhiệm,
luận văn vận dụng tổ chức kế toán trách nhiệm vào mơ hình quản lý kinh doanh của
cơng ty VTMT. Thơng qua nội dung nghiên cứu, luận văn cũng hƣớng đến đề xuất một
mơ hình kế tốn trách nhiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp có các điều kiện
tƣơng đồng với cơng ty VTMT.
F. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và phần phụ lục, nội dung của luận văn đƣợc trình bày
thành ba chƣơng:
3
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kế toán trách nhiệm
Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động và trách nhiệm quản lý
tại công ty cổ phần đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây
Chƣơng 3: Giải pháp tổ chức kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cổ phần đầu tƣ và
phát triển Viễn Thông Miền Tây
4
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KẾ
TOÁN TRÁCH NHIỆM
1.1 Tổng quát về hệ thống kế toán trách nhiệm
Kế toán quản trị (KTQT) trong doanh nghiệp có vai trị vơ cùng quan trọng là
cung cấp thông tin quản trị giúp các nhà quản trị ra các quyết định quản trị cho doanh
nghiệp mình. Thơng tin KTQT rất đa dạng và có nhiều cơng dụng giúp nhà quản trị có
thể thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát, điều chỉnh và ra
quyết định thích hợp. Để thực hiện chức năng cung cấp thông tin quản trị, KTQT vận
dụng một trong những công cụ quan trọng là hệ thống kế toán trách nhiệm.
1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (thành viên, con
ngƣời) trong một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ
riêng biệt thuộc về phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo
cho tổ chức, thông qua đó cấp quản lý cao hơn sử dụng các thơng tin này để đánh giá
thành quả của các bộ phận trong tổ chức.
Nhƣ vậy, thực chất của kế toán trách nhiệm trong một tổ chức chính là thiết lập
những quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, thành viên và một hệ thống chỉ tiêu,
công cụ, báo cáo thành quả của mỗi bộ phận thành viên [2, trang 213].
1.1.2 Bản chất của kế toán trách nhiệm
Để hổ trợ cho quản lý đo lƣờng và kiểm soát kết quả bộ phận, KTQT vận dụng hệ
thống kế toán trách nhiệm để phân loại cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách
nhiệm, trên cơ sở đó đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm đƣợc giao
cho bộ phận.
Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán tập hợp kết quả theo từng lĩnh vực thuộc
trách nhiệm cá nhân nhằm giám sát và đánh giá kết quả của từng bộ phận trong tổ
chức.
5
Mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm là nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu và
hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Tính hữu hiệu bao gồm việc hồn thành những gì
tổ chức muốn làm. Tính hiệu quả bao gồm việc hoàn thành các mục tiêu chung của tổ
chức với chi phí thấp, thể hiện bằng lƣợng đầu ra đạt đƣợc trên một đơn vị đầu vào.
Tính hiệu quả đƣợc đo lƣờng mà khơng tính tới việc đầu ra có phù hợp với các mục
tiêu của tổ chức hay khơng. Nhƣ vậy, một tổ chức có thể hoạt động hữu hiệu mà không
hiệu quả và ngƣợc lại. Đầu ra thƣờng đƣợc đo lƣờng bằng doanh thu; đầu vào thƣờng
đƣợc đo lƣờng bằng chi phí [4, trang 337].
Nhƣ vậy, KTTN đo lƣờng, đánh giá trách nhiệm quản lý và kết quả hoạt động của
từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Việc đánh
giá này đƣợc dựa trên hai tiêu chí đó là tính hữu hiệu và tính hiệu quả. Để có thể đánh
giá đƣợc tính hữu hiệu và hiệu quả, chúng ta phải lƣợng hóa đƣợc đầu vào và đầu ra
của trung tâm trách nhiệm, qua đó xác định các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá kết quả hoạt
động của từng trung tâm cụ thể.
KTTN chỉ có thể đƣợc thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải có sự phân quyền rõ ràng. Bởi lẽ, mục tiêu chính của hệ thống KTTN là hạn chế
tối đa những bất lợi, đồng thời giúp cho tổ chức gặt hái đƣợc những lợi ích của việc
phân cấp trong quản lý [5, trang 8].
1.1.3 Chức năng của kế toán trách nhiệm
KTTN là một phƣơng pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những trung
tâm trách nhiệm khác nhau để đo lƣờng biểu hiện của chúng. Nói cách khác, KTTN là
một “công cụ” để đo lƣờng về kết quả hoạt động của một khu vực nào đó trong tổ
chức, qua đó giúp nhà quản trị kiểm sốt và đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp
quản trị khác nhau. Chức năng của KTTN đƣợc thể hiện ở những khía cạnh sau đây:
Thứ nhất, KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi
ích của tồn bộ tổ chức.
6
Thứ hai, KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lƣợng và kết quả
hoạt động của những nhà quản lý bộ phận.
Thứ ba, KTTN đƣợc sử dụng để đo lƣờng kết quả hoạt động của các nhà quản lý
và do đó, nó ảnh hƣởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này.
Thứ tƣ, KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình
theo phƣơng cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của tịan bộ tổ chức.
1.1.4 Đối tƣợng sử dụng thơng tin kế tốn trách nhiệm
Thơng tin KTTN là một bộ phận thông tin quan trọng của KTQT, và do vậy đối
tƣợng sử dụng thông tin KTTN cũng gồm các nhà quản trị cấp thấp, cấp trung và cấp
cao, nhằm đánh giá trách nhiệm quản trị của từng bộ phận cấu thành từng cấp quản lý
cụ thể.
Đối với nhà quản trị cấp cao:
KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành
của DN. KTTN xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý có thể hệ thống
hóa các cơng việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánh giá. KTTN giúp
nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp.
Đối với nhà quản trị cấp trung:
KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng kiểm sốt tài chính và
kiểm sốt quản lý. Thơng qua KTTN, nhà quản trị có thể phân tích, đánh giá chi phí,
doanh thu và lợi nhuận thực hiện của từng bộ phận. Báo cáo trách nhiệm phản hồi cho
ngƣời quản lý biết thực hiện kế hoạch của các bộ phận ra sao, nhận diện các vấn đề hạn
chế để có sự điều chỉnh các chiến lƣợc mục tiêu sao cho kết quả kinh doanh là tốt nhất.
Đây có thể xem là nguồn thông tin quan trọng để nhà quản lý nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hợp lý, và cuối cùng là tối đa hóa lợi
nhuận.
Đối với nhà quản trị cấp thấp:
KTTN khuyến khích nhà quản lý hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức. Mục
tiêu chiến lƣợc của DN đƣợc gắn với các trung tâm trách nhiệm. Khi KTTN có thể
7
kiểm sốt cơng tác tài chính và cơng tác quản lý, sẽ điều chỉnh hoạt động hƣớng đến
các mục tiêu chung của DN. Đồng thời, bản thân các giám đốc trung tâm trách nhiệm
đƣợc khích lệ hoạt động sao cho phù hợp với các mục tiêu cơ bản của toàn DN.
Tóm lại, một nhà quản trị chịu trách nhiệm cho hiệu quả hoạt động của bộ phận
do mình quản lý thì họ sẽ cần thơng tin về hoạt động đó. Về cơ bản, dù ở cấp quản trị
nào, nhà quản lý cũng cần ba loại thơng tin mà KTTN có thể cung cấp nhƣ sau:
- Nguồn lực của bộ phận: đó là các thơng tin về tài chính, ngun vật liệu, nhân
lực, máy móc, thời gian u cầu hồn thành công việc…
- Mức độ tiêu hao của các nguồn lực: là các thơng tin về mức độ nhanh chóng,
thuần thục của cơng nhân, mức độ phát sinh chi phí, mức độ tận dụng nguyên vật liệu..
- Các nguồn lực đƣợc sử dụng nhƣ thế nào: đó là thơng tin về mức độ hồn thành
cơng việc.
1.1.5 Các mơ hình kế tốn trách nhiệm
Có ba mơ hình KTTN đƣợc áp dụng phổ biến trong thực tế doanh nghiệp:
* Mơ hình KTTN dựa trên chức năng: một hệ thống KTTN phân chia trách
nhiệm đến các đơn vị chức năng và trình bày các thành quả thực hiện bằng các chỉ tiêu
tài chính. Đây là hệ thống KTTN đƣợc phát triển bởi hầu hết các công ty hoạt động
trong môi trƣờng ổn định tƣơng đối. Mơ hình tóm tắt của hệ thống này thể hiện qua
quá trình xây dựng hệ thống nhƣ sau:
Sơ đồ 1.1: Mơ hình kế tốn trách nhiệm theo chức năng
8
* Mơ hình KTTN dựa trên quy trình: một hệ thống KTTN đƣợc phân chia đến các
quy trình và trình bày các thành quả thực hiện bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính. Đây là hệ thống KTTN đƣợc phát triển bởi các công ty hoạt động trong mơi
trƣờng ln cải thiện. Mơ hình tóm tắt của hệ thống này thể hiện qua quá trình xây
dựng hệ thống nhƣ sau:
Sơ đồ 1.2: Mơ hình kế tốn trách nhiệm theo quy trình
* Mơ hình KTTN dựa trên chiến lƣợc: một hệ thống KTTN triển khai sứ mệnh,
chiến lƣợc thành các mục tiêu hành động và đánh giá công ty trên bốn khía cạnh: khách
hàng; tài chính; quy trình; kết cấu hạ tầng (khả năng sán tạo và phát triển). Mơ hình
tóm tắt của hệ thống này thể hiện qua quá trình xây dựng hệ thống nhƣ sau:
Sơ đồ 1.3: Mơ hình kế tốn trách nhiệm theo chiến lược
Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, mơ hình KTTN phù hợp nhất là mơ hình
KTTN dựa trên chức năng vì các lý do sau đây:
9
- KTTN dựa trên chức năng dựa trên việc phân chia theo đơn vị chức năng trong
doanh nghiệp tƣơng ứng với các bộ phận trong doanh nghiệp, với các DN quy mơ nhỏ
và tổ chức đơn giản thì việc phân chia này khá thuận lợi và dễ dàng. Để theo dõi doanh
thu, chi phí, nguồn lực của các đơn vị chức năng, chúng ta đã xây dựng hệ thống mã tài
khoản trong đó có phân lớp bộ phận trong mã tài khoản.
- Việc quản lý chủ yếu dựa trên ngân sách với các chỉ tiêu thống kê tài chính là
chủ yếu. Mơ hình này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa vì các vấn đề quan
tâm nhất của các nhà quản lý trong DN nhỏ và vừa là chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh
và việc kiểm soát cũng khá đơn giản dựa trên so sánh dự toán và thực tế hoặc chi phí
tiêu chuẩn với thực tế phát sinh.
- Việc xây dựng mơ hình KTTN theo đơn vị chức năng cũng khá đơn giản và ít
tốn kém do đó phù hợp với các DN nhỏ và vừa. Với sự hổ trợ của công nghệ thông tin,
phần mềm kế tốn thì việc xây dựng mơ hình KTTN theo các đơn vị chức năng là hồn
tồn có thể thực hiện [9, trang 100-103].
1.2 Nội dung của kế toán trách nhiệm
1.2.1 Sự phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm
Sự phân cấp quản lý: KTTN là công việc đƣợc thực hiện không thể tách rời các
trung tâm trách nhiệm. Các trung tâm này đƣợc hình thành thơng qua việc phân cấp
quản lý. Theo đó, để thực hiện các chức năng quản lý của mình, ngƣời quản lý cấp cao
phải thể hiện đƣợc đúng đắn quyền lực của mình, phải gây đƣợc ảnh hƣởng và sức
thuyết phục đối với nhân viên, đồng thời phải tiến hành phân cấp, ủy quyền cho cấp
dƣới nhằm giúp cấp dƣới có thể điều chỉnh các công việc thƣờng xuyên tại bộ phận mà
họ quản lý.
Xác định các trung tâm trách nhiệm: trong KTTN, các trung tâm trách nhiệm
chủ yếu đƣợc phân chia theo chức năng tài chính. Trung tâm trách nhiệm là một chức
năng hay một bộ phận trong tổ chức, đặt dƣới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc
một cấp quản lý, chịu trách nhiệm trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận đó.
Trong một tổ chức có thể đƣợc xác lập bởi bốn loại trung tâm trách nhiệm cơ bản sau:
10
Trung tâm chi phí (Cost Center)
Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ bản của
hệ thống xác định chi phí, là điểm xuất phát của các hoạt động nhƣ: (1) Lập dự tốn chi
phí; (2) Phân loại chi phí thực tế phát sinh; (3) So sánh chi phí thực tế với định mức chi
phí tiêu chuẩn. Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp,
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh (nhƣ phân xƣởng
sản xuất, các phòng ban chức năng). Theo đó, ngƣời quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc
chỉ có quyền kiểm sốt đối với chi phí phát sinh ở bộ phận mình, khơng có quyền hạn
đối với việc tiêu thụ và đầu tƣ vốn. Trung tâm chi phí đƣợc chia thành hai dạng:
Trung tâm chi phí định mức (standard cost center): là trung tâm chi phí mà các
yếu tố chi phí và các mức hao phí về các nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản
phẩm, dịch vụ đều đƣợc xây dựng định mức cụ thể. Nhà quản trị trung tâm chi phí tiêu
chuẩn có trách nhiệm kiểm sốt chi phí thực tế phát sinh, để vẫn đảm bảo kế hoạch sản
xuất cũng nhƣ đảm bảo kế hoạch chi phí cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ và tính cho
tồn bộ. Trung tâm chi phí tiêu chuẩn đƣợc nhận biết trên cơ sở chúng ta có thể xác
định, đo lƣờng một cách chắc chắn đầu ra, và có thể xác định đƣợc định mức các đầu
vào cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra đó. Theo đó, nhà quản lý không chịu
trách nhiệm về những biến động gây ra bởi các mức hoạt động cao hơn tiêu chuẩn của
trung tâm, mà chỉ chịu trách nhiệm về tính hiệu quả trong phạm vi hoạt động của trung
tâm. Đối với trung tâm này thì hiệu suất đo lƣờng bởi mối liên hệ giữa đầu vào và đầu
ra, cịn tính hiệu quả đƣợc đo lƣờng bằng mức độ trung tâm đạt đƣợc sản lƣợng mong
muốn tại những mức độ về chất lƣợng và thời gian đã định. Các trung tâm chi phí
thƣờng gắn với cấp quản trị cơ sở và có thể là các nhà máy sản xuất, các phân xƣởng
sản xuất, các tổ sản xuất,..
Trung tâm chi phí dự tốn (discretionary expense center): là trung tâm chi phí
mà các yếu tố đƣợc dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ đƣợc giao tính chung,
khơng thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc cho từng công việc của trung
tâm. Nhà quản trị trung tâm chi phí này có trách nhiệm kiểm sốt chi phí thực tế phát
sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán, đồng thời đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đƣợc
11
giao. Đặc điểm của trung tâm chi phí này là các đầu ra không thể đo lƣờng bằng các
chỉ tiêu tài chính, hoặc khơng có sự liên hệ rõ ràng giữa các chi phí đã đƣợc sử dụng để
tạo ra các kết quả đầu ra tƣơng ứng. Các trung tâm này bao gồm: phịng kế tốn, phịng
quản trị nhân sự - hành chính, phịng nghiên cứu và phát triển … Đánh giá hiệu quả của
trung tâm này thƣờng bằng cách so sánh chi phí giữa dự tốn ngân sách đã định và thực
tế thực hiện. Tuy nhiên, cách so sánh này chỉ cho các kết quả tƣơng đối, nên cần phải
kết hợp một số chỉ tiêu phi tài chính về mức độ và chất lƣợng của các dịch vụ mà các
trung tâm này cung cấp.
Trung tâm doanh thu (Revenue Centers)
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà ngƣời quản lý chỉ có trách
nhiệm với doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với lợi nhuận và vốn đầu tƣ.
Nhà quản trị trung tâm doanh thu có quyền quyết định công việc bán hàng trong khung
giá cả cho phép để tạo ra doanh thu cho DN.
Trung tâm này thƣờng đƣợc gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đó là
các bộ phận kinh doanh trong đơn vị nhƣ các chi nhánh tiêu thụ, khu vực tiêu thụ, cửa
hàng tiêu thụ, nhóm sản phẩm…
Trên thực tế khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu, cần xem xét giá
thành sản phẩm để khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ khơng chỉ đơn
thuần là tạo ra doanh thu. Các quản lý bán hàng thƣờng chiết khấu giảm giá hàng bán
khi bán hàng số lƣợng lớn, hay thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại. Các
hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu nhƣng đều làm giảm lợi nhuận mà DN chỉ chấp
nhận trong một thời gian kinh doanh có hạn. Nhƣ vậy, trung tâm này phải có chính
sách bán hàng, khơng chỉ dựa trên tình hình thị trƣờng mà cịn dựa trên giá thành, chi
phí và các mục tiêu lâu dài của công ty.
Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers)
Trung tâm lợi nhuận là loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách
nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Trong trƣờng hợp này nhà quản
lý có thể ra quyết định loại sản phẩm nào cần sản xuất, sản xuất nhƣ thế nào, mức độ
chất lƣợng, giá cả, hệ thống phân phối và bán hàng. Nhà quản lý phải quyết định các
12
nguồn lực sản xuất đƣợc phân bổ nhƣ thế nào giữa các sản phẩm, điều đó cũng có
nghĩa là họ phải đạt đƣợc sự cân bằng trong việc phối hợp giữa các yếu tố giá cả, sản
lƣợng, chất lƣợng và chi phí.
Loại trung tâm trách nhiệm này thƣờng đƣợc gắn với bậc quản lý cấp trung, đó là
giám đốc điều hành trong công ty, các đơn vị kinh doanh trong tổng công ty nhƣ các
công ty phụ thuộc, các chi nhánh… Nếu nhà quản lý khơng có quyền quyết định mức
độ đầu tƣ tại trung tâm của họ, thì tiêu chí lợi nhuận đƣợc xem là tiêu chí thích hợp
nhất để đánh giá kết quả thực hiện của trung tâm này.
Trung tâm đầu tƣ (Investment Centers)
Đây là loại trung tâm trách nhiệm gắn với bậc quản lý cấp cao nhƣ Hội đồng quản
trị công ty, các công ty con độc lập, … Đó là sự tổng quát hóa của các trung tâm lợi
nhuận, trong đó khả năng sinh lời đƣợc gắn với các tài sản đƣợc sử dụng để tạo ra lợi
nhuận đó. Một trung tâm trách nhiệm đƣợc xem là trung tâm đầu tƣ khi nhà quản trị
của trung tâm đó khơng những quản lý chi phí và doanh thu mà còn quyết định lƣợng
vốn sử dụng để tiến hành q trình đó.
Bằng cách tạo mối liên hệ giữa lợi nhuận và tài sản sử dụng để tạo ra lợi nhuận
đó, chúng ta có thể đánh giá lợi nhuận tạo ra có tƣơng xứng với đồng vốn đã bỏ ra hay
khơng. Thơng qua đó cũng hƣớng sự chú ý của nhà quản lý đến mức độ sử dụng hiệu
quả vốn lƣu động, đặc biệt là các khoản phải thu và hàng tồn kho đƣợc sử dụng tại
trung tâm.
1.2.2 Các chỉ tiêu đƣợc sử dụng để đánh giá trách nhiệm quản trị bộ phận
1.2.2.1 Tiêu chí đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận
Để đo lƣờng đánh giá các trung tâm trách nhiệm, có hai loại chỉ tiêu cơ bản
thƣờng sử dụng là chỉ tiêu kết quả (effectiveness) và chỉ tiêu hiệu quả (efficiency). Chỉ
tiêu kết quả là mức độ các trung tâm trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ đề ra, có thể
là số tuyệt đối hay số tƣơng đối. Ví dụ nhƣ nhà quản lý đặt ra doanh thu cần đạt cho
trung tâm doanh thu, mức tỷ lệ hòa vốn của trung tâm lợi nhuận, mức thực hiện thực tế
so với kế hoạch của mỗi bộ phận.
13
Đối với chỉ tiêu hiệu quả, là tỷ lệ so sánh giữa tổng đầu ra và tổng đầu vào của
một trung tâm trách nhiệm. Nó cho thấy kết quả thực tế đạt đƣợc so với các nguồn lực
đƣợc sử dụng để tạo ra kết quả đó, tức xác định mức trung bình kết quả mang lại trên
mỗi đơn vị đầu vào. Ví dụ nhƣ chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn, trên tài sản. Ngƣợc lại, tỷ lệ
so sánh giữa đầu vào và đầu ra cho ta trung bình số lƣợng đầu vào tiêu hao trên mỗi
đơn vị đầu ra, nhƣ tỷ lệ chi phí trên mỗi sản phẩm làm đƣợc, chi phí vốn.
1.2.2.2 Yêu cầu đánh giá và các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản trị bộ phận
Đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý cũng nhƣ việc đo lƣờng thành
quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm, bằng cách lấy kết quả thực hiện của các
trung tâm trách nhiệm, so sánh đối chiếu với số liệu dự toán ban đầu trên cả hai mặt kết
quả và hiệu quả. Do đầu ra và đầu vào của mỗi trung tâm trách nhiệm khác nhau, vì
vậy các chỉ tiêu đo lƣờng cho từng loại trung tâm cũng khác nhau.
* Đánh giá trách nhiệm quản trị và đo lƣờng kết quả hoạt động của trung
tâm chi phí: cần đƣợc phân biệt làm hai dạng là trung tâm chi phí tiêu chuẩn và trung
tâm chi phí dự tốn. Thơng tin chủ yếu sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà
quản trị ở trung tâm chi phí, là chi phí có thể kiểm sốt bởi từng nhà quản trị đối với bộ
phận do mình phụ trách. Bằng phƣơng pháp so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn
(hay định mức), nhà quản trị có thể biết đƣợc chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch
nào là bất lợi, chênh lệch nào do biến động của khối lƣợng hoạt động, chênh lệch nào
do thành quả kiểm soát chi phí mang lại.
Nhà quản trị trung tâm chi phí có trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh ở trung tâm sao cho đạt đƣợc kế hoạch đƣợc giao, đồng thời đảm bảo chi phí
thực tế phát sinh khơng vƣợt q chi phí tiêu chuẩn (hoặc dự tốn). Do vậy, khi đánh
giá trách nhiệm quản trị cũng nhƣ đo lƣờng kết quả hoạt động của loại trung tâm này,
chúng ta cần đánh giá hai chỉ tiêu cơ bản sau:
- Có hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao về sản lƣợng sản xuất kinh doanh hay
không?
14
- Chi phí thực tế phát sinh có vƣợt q định mức tiêu chuẩn (hoặc dự kiến) hay
khơng?
Trƣờng hợp hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh nhƣng chi phí thực tế vƣợt
q định mức (dự tốn), thì sẽ tiến hành phân tích xác định nguyên nhân để làm cơ sở
đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp một cách chính xác hơn.
Bảng 1.1: Đánh giá trách nhiệm của trung tâm chi phí
STT
Kết quả so sánh
1
Kết quả dƣơng [Thực tế >
định mức (hoặc dự toán)]
2
Kết quả âm [Thực tế <
định mức (hoặc dự toán)]
3
Kết quả =0 [Thực tế =
định mức (hoặc dự tốn)]
Đánh giá
Khơng tốt vì chi phí thực
tế cao hơn định mức (dự
tốn)
Ghi chú
Cần phân tích thêm ngun
nhân, xác định biến động
tăng do nguyên nhân khách
quan hay chủ quan để đi đến
kết luận cuối cùng
Tốt nếu chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ vẫn đảm
bảo
Bảo đảm thực hiện đúng
định mức (dự toán)
* Đánh giá trách nhiệm quản trị và đo lƣờng kêt quả hoạt động của trung
tâm doanh thu: Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tổ chức hoạt
động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho đạt đƣợc doanh thu trong kỳ nhiều nhất của bộ
phân do mình kiểm sốt. Theo đó, chúng ta sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt đƣợc so
với doanh thu dự tốn của bộ phận, xem xét tình hình thực hiện dự tốn tiêu thụ, trên
cơ sở đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hƣởng của các nhân tố có liên quan, nhƣ
đơn giá bán, khối lƣợng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.
Do đầu ra của trung tâm doanh thu đƣợc lƣợng hóa bằng tiền, nhƣng đầu vào thì
trung tâm này khơng chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm hay giá vốn hàng bán.
Trong khi đó chi phí phát sinh tại trung tâm doanh thu thì khơng thể so sánh đƣợc với
doanh thu của trung tâm, vì vậy để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của trung tâm này,
chúng ta sẽ so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán của trung tâm.
* Đánh giá trách nhiệm quản trị và đo lƣờng kết quả hoạt động của trung
tâm lợi nhuận: Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt
động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt đƣợc là cao nhất. Nhà quản trị trung tâm lợi
15
nhuận đƣợc giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi
nhuận. Do vậy, bên cạnh trách nhiệm phải tạo ra lợi nhuận cao, trung tâm lợi nhuận
cịn có trách nhiệm kiểm sóat chi phí phát sinh. Chính vì lẽ đó, để đánh giá kết quả của
trung tâm lợi nhuận, chúng ta cần đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận, giá
bán và lƣợng bán.
- Đối với chỉ tiêu lợi nhuận: cần xác định sai biệt giữa lợi nhuận thực hiện so với
lợi nhuận kế hoạch đƣợc giao cả về số tuyệt đối lẫn số tƣơng đối.
- Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ của DN là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ
chi phí phát sinh tƣơng ứng tạo ra doanh thu đó, nên doanh thu và chi phí là hai nhân tố
có ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận. Để đánh giá chính xác kết quả của trung tâm lợi
nhuận, chúng ta cần xác định phạm vi chi phí mà nhà quản trị trung tâm có thể kiểm
sốt đƣợc, rồi áp dụng phƣơng pháp phân tích biến động chi phí nhƣ phƣơng pháp áp
dụng ở các trung tâm chi phí. Riêng chỉ tiêu doanh thu, cần đánh giá ở các khía cạnh
sau:
+ Trung tâm có đạt đƣợc mức tiêu thụ dự tốn hay khơng?
+ Trung tâm có thực hiện giá bán đúng nhƣ dự tốn hay khơng?
+ Trung tâm có thực hiện cơ cấu hàng bán đúng nhƣ dự tốn hay khơng (trƣờng
hợp kinh doanh nhiều loại sản phẩm)
Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, ta
cần tiến hành phân tích xác định các nhân tố ảnh hƣởng, trên cơ sở đó xác định các
nguyên nhân chủ quan và khách quan làm biến động doanh thu.
Ngồi ra, cịn có thể sử dụng các chỉ tiêu nhƣ số dƣ bộ phận; tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu; tỷ suất doanh thu trên chi phí;… để đánh giá hiệu quả của các trung tâm
lợi nhuận [7, trang 113]
* Đánh giá trách nhiệm quản trị và đo lƣờng kết quả hoạt động của trung
tâm đầu tƣ: Về bản chất có thể xem trung tâm đầu tƣ là một dạng mở rộng của trung
tâm lợi nhuận, trong đó nhà quản trị có nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, vì ngồi
việc đƣa ra các quyết định ngắn hạn nhƣ xác định cơ cấu sản phẩm, giá bán, chi phí sản
phẩm, … họ cịn có quyền kiểm sốt và đƣa ra các quyết định về vốn đầu tƣ của DN.
16
Vì vậy về mặt kết quả hoạt động của trung tâm đầu tƣ có thể đƣợc đo lƣờng giống nhƣ
trung tâm lợi nhuận, nhƣng về hiệu quả hoạt động thì cần có sự so sánh lợi nhuận đạt
đƣợc với tài sản hay giá trị đã đầu tƣ vào trung tâm. Các chỉ tiêu cơ bản có thể sử dụng
để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm đầu tƣ nhƣ: tỷ suất hoàn vốn đầu tƣ
(ROI), lãi thặng dƣ (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
a) Tỷ suất hoàn vốn đầu tƣ (Return on Investment – ROI)
- Khái niệm: ROI là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên vốn đầu tƣ đã bỏ ra, hay theo
DuPont thì ROI cịn đƣợc phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với vòng
quay của vốn đầu tƣ.
- Mục tiêu sử dụng chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ:
+ Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là việc đánh giá hiệu quả đầu tƣ của
các trung tâm đầu tƣ và các DN có các quy mơ vốn khác nhua, để phân tích xem nơi
nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý
+ Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI là để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu
quả quản lý, nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động đƣợc tốt hơn. Đó
là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm sốt chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tƣ.
𝑅𝑂𝐼 =
𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛
𝑉ố𝑛 đầ𝑢 𝑡ư
=
𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢
𝑥
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑉ố𝑛 đầ𝑢 𝑡ư
𝑅𝑂𝐼 = 𝑡ỷ 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑙ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑡𝑟ê𝑛 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑥 𝑠ố 𝑣ò𝑛𝑔 𝑞𝑢𝑎𝑦 𝑣ố𝑛 đầ𝑢 𝑡ư
Lợi nhuận đƣợc sử dụng ở công thức ở đây là lợi nhuận thuần trƣớc thuế thu
nhập. Lý do sử dụng lợi nhuận thuần là để phù hợp với doanh thu và vốn hoạt động đã
tạo ra nó, và để xác định vịng quay vốn. Vốn hoạt động đƣợc sử dụng trong ROI ở
điều kiện bình thƣờng là vốn bình quân giữa đầu năm và cuối năm. Nếu vốn trong năm
biến động liên tục thì phải tính bình qn từng tháng.
b) Lãi thặng dƣ (Residual Income – RI)
- Khái niệm: RI là khoản thu nhập của bộ phận hay tồn DN, đƣợc trừ chi phí sử
dụng vốn mong đợi đã đầu tƣ vào bộ phận đó. Chỉ số này nhấn mạnh thêm khả năng
sinh lời vƣợt trên chi phí vốn đã đầu tƣ vào một bộ phận hay tồn DN.
- Mục đích sử dụng RI:
17
+ RI cho biết lợi nhuận thực tế đã mang về là bao nhiêu, sau khi trừ đi các khoản
chi phí sử dụng vốn để có đƣợc lợi nhuận trên.
+ RI cho biết có nên đầu tƣ gia tăng hay không, mà khi sử dụng chỉ số ROI không
đủ cơ sở để quyết định.
RI = P – R
P: lợi tức của trung tâm đầu tƣ
R= ∑ ri*Ci (trong đó R: chi phí sử dụng vốn bình qn, Ci vốn đầu tƣ
huy động từ nguồn i, ri: tỷ suất sinh lời mong muốn tối thiểu của nguồn i)
Hay:
RI = Lợi tức của trung tâm đầu tư – (vốn đầu tư x tỷ suất chi phí vốn)
Sử dụng chỉ tiêu lãi thặng dƣ làm thƣớc đo kết quả bộ phận có ƣu điểm là đánh
giá đúng kết quả của các trung tâm đầu tƣ, vì chỉ tiêu này đã đặt các trung tâm đầu tƣ
lên cùng mặt bằng so sánh. Ngoài ra, lãi thặng dƣ cịn khuyến khích các nhà quản trị bộ
phận chấp nhận bất kỳ cơ hội kinh doanh nào dự kiến sẽ mang lại ROI cao hơn ROI
bình quân.
Tuy nhiên RI cũng có nhƣợc điểm là do RI là một chỉ tiêu đƣợc thể hiện bằng số
tuyệt đối, nên không thể sử dụng RI để so sánh thành quả quản lý của các nhà quản trị
ở các trung tâm đầu tƣ có tài sản đƣợc đầu tƣ khác nhau. Vì trong thực tế, nếu dùng RI
đánh giá thì RI thƣờng có khuynh hƣớng lạc quan nghiêng về những nơi có quy mơ
vốn lớn [4, trang 340-352]
Nhƣ vậy, để đánh giá kết quả của trung tâm đầu tƣ, nhà quản trị cần sử dụng kết
hợp các chỉ tiêu cơ bản nhƣ ROI, RI với việc xem xét mức chênh lệch trong việc thực
hiện các chỉ tiêu giữa thực tế so với kế hoạch.
1.2.3 Các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm
Thành quả của mỗi trung tâm trách nhiệm đƣợc tổng hợp định kỳ trên một báo
cáo kế toán trách nhiệm (gọi tắt là báo cáo trách nhiệm). Báo cáo trách nhiệm của từng
trung tâm sẽ phản ánh kết quả tài chính chủ yếu theo thực tế và theo dự toán, đồng thời
chỉ ra các chênh lệch giữa kết quả thực tế so với dự toán, theo từng chỉ tiêu đƣợc
