ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
MARKETING MIX CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT
THÁI BÌNH
I/. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN:
1/. Thuận lợi:
 Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là đội
ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người trẻ tuổi,
có trình độ,năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân viên sản
xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh
đạo cấp cao đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là
một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty.
 Một lợi thế mà không phải công ty sản xuất gạch nào cũng có được là nhà máy
được xây dựng gần khu mỏ khí đốt Tiền Hải với trữ lượng tương đối lớn.
Nguồn khí này hàng năm giúp công ty tiết kiệm được hàng tỷ đồng chi phí sản
xuất.
 Hệ thống dây truyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha,
trình độ tự động hóa tới 90%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà
còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho
người lao động.
 Công ty rất được sự ủng hộ của ban lãnh đạo tỉnh ủy Thái Bình cũng như các
cấp ngành trong tỉnh, luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh.
 Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự tín
nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các
hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất
lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở
những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ
thống phân phối tiêu thụ sản phẩm.
2/. Những khó khăn, hạn chế:
 Khó khăn lớn nhất mà công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối mặt
chính là tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Với gần 30 công ty sản

xuất gạch trong nước, trong đó có nhiều công ty tên tuổi như gạch ốp lát Hà
Nội, gạch Đồng Tâm Long An, gạch CMC Việt trì, Coservo Đà Nẵng, cùng với
sự cạnh tranh gay gắt của gạch nước ngoài như gạch Trung quốc, gạch nhập từ
Tây Ban Nha, Italy,... Gạch Trung quốc đa dạng chủng loại, mẫu mã đẹp lại có
nhiều mức giá phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng nên rất dễ được người
tiêu dùng chấp nhận.
 Khó khăn thứ hai là: mặc dù trữ lượng khí đốt thiên nhiên tại Tiền Hải là tương
đối lớn nhưng do khai thác liên tục nên trữ lượng đã giảm đi đáng kể. Riêng
năm 2005 công ty đã phải chi trên 2 tỷ đồng cho việc mua nhiên liệu thay thế
lượng khí đốt bị thiếu hụt.
 Hạn chế về sản phẩm: sản phẩm mà công ty đang sản xuất là gạch ốp và gạch
lát, chất lượng không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng
chủng loại kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là : 200-200,
300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ
lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600-
600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế
nhưng trong tương lai nó sẽ nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Đối với gạch ốp
tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã
cũng chưa có nhiều cải tiến. Các sản phẩm mới tung ra thị trường chưa thực sự
chiếm được cảm tình của thị trường.
 Hạn chế về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên. Hiện nay mạng
lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung
chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị
bỏ ngỏ. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy mạnh
hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.
 Hạn chế về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian
qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là
các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường.
Trên cơ sở phân tích những thuận lợi, khó khăn và hạn chế nêu trên có thể đưa ra
một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

trong thời gian tới.
II/. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH.
GIẢI PHÁP I: ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG TẠI MIỀN NAM VÀ THIẾT
LẬP HỆ THỐNG CÁC ĐẠI LÝ.
1/. Căn cứ cho việc thực hiện giải pháp:
1- Miền Nam là một thị trường rộng lớn và có tiềm năng:
Có tốc độ tăng trưởng về đầu tư xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh
như TP HCM, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là
rất lớn, từ các công trình xây dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia
đình. Thị trường miền Nam cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các
sản phẩm gạch ốp lát như gạch Đồng Tâm Long An, Shija,...song mỗi sản phẩm
đều có những đặc tính riêng, gạch ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều
tổ chức thẩm định chất lượng đánh giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có
tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có nhiều cải tiến.
2- Mạng lưới kênh phân phối của công ty tại miền Nam chưa được chú trọng phát
triển:
Hiện nay công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng Nai.
Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2005 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng Nai
còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này với
Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2005 là 15,89 tỷ), so sánh
với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức trung
bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2005 là 46,35 tỷ đồng).
Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các đối
thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh
số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối.
3- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu ích
để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng
gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m
2

. Trong khi đó tổng lượng sản
xuất và tiêu thụ năm 2005 mới đạt 2,171 triệu m
2
. Hơn nữa, trong thời gian tới, với
việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên
gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị
trường.
2/. Quá trình thực hiện giải pháp:
Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả, cần phải tiến hành hai bước cơ
bản: trước hết phải thiết lập được văn phòng nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu
cầu, thị hiếu và khả năng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam; nghiên cứu
các đối thủ cạnh tranh hiện đang có mặt tại thị trường miền Nam; bước tiếp theo là
tiến hành thiết lập hệ thống các đại lý phân phối rộng khắp không chỉ ở TP HCM
mà lan rộng ra khắp địa bàn các tỉnh miền Nam. Dưới đây là quá trình thực hiện
từng bước của giải pháp.
Bước 1: Thiết lập văn phòng nghiên cứu thị trường tại miền Nam:
Mục tiêu cụ thể trước mắt mà công ty nhắm vào chính là thị trường TP HCM. Đây
là một thị trường năng động và có tốc độ phát triển các công trình tương đối cao.
(tại TP HCM công ty đã có một đại lý nhưng đây là đại lý trực tiếp liên hệ ký kết
hợp đồng, công ty chưa có một kế hoạch chính thức nào)
 Các bước để tiến hành mở văn phòng bao gồm:
 Cử hai nhân viên (hai nhân viên này sẽ có điều kiện trao đổi lẫn nhau, hỗ trợ
nhau trong quá trình làm việc) nghiên cứu thị trường thuộc phòng kinh doanh
trực tiếp vào TP HCM để tìm hiểu địa bàn mà công ty định mở văn phòng.
Những nhân viên này phải là người có năng lực, đã có nhiều kinh nghiệm trong
việc phát triển thị trường và có hiểu biết sơ lược về thị trường miền Nam.
 Tìm địa điểm để mở văn phòng. Nhân viên kinh doanh sau khi nghiên cứu kỹ
lưỡng các địa bàn sẽ phải tìm được một địa điểm có thể coi là phù hợp nhất để
mở văn phòng cho công ty.
 Tiến hành tuyển chọn thêm nhân viên cho văn phòng. Nhân viên được tuyển

chọn phải là người miền Nam, thông thuộc địa bàn, có trình độ và có những
nhận định sâu sắc về thị trường.
 Trong quá trình tuyển chọn nhân viên mới, các cán bộ phụ trách tiến hành các
công việc khác như mua sắm thiết bị phục vụ văn phòng, làm biển quảng cáo,...
 Sau khi đã tuyển chọn được nhân viên kinh doanh, các cán bộ kinh doanh có
nhiệm vụ đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên mới với các nội dung chủ yếu sau:
 Giới thiệu chi tiết về công ty, mục đích hoạt động của văn phòng;
 Giới thiệu về sản phẩm, chủng loại, kích cỡ, mẫu mã và các đặc tính khác;
 Giới thiệu về đặc điểm khách hàng và các đối thủ cạnh tranh;
 Cung cấp các thông tin cần thiết về thủ tục mở đại lý, tỷ lệ hoa hồng và các
chính sách khác. Khoanh vùng thị trường tìm hiểu cho từng nhân viên.
Thời hạn cho việc mở văn phòng và đi vào hoạt động là một tháng.
 Hạch toán chi phí:
Các chi phí ban đầu:
Để thực hiện giải pháp công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu, bao gồm các
chi phí sau:
 Chi phí cho nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty: theo mức chi phí bình
quân cho một nhân viên nghiên cứu thị trường tại miền Nam tối thiểu là
2.500.000đ/tháng. Mức lương này thay cho mức lương mà công ty đang trả.
Tuy nhiên trong hai nhân viên, một nhân viên là cán bộ quản lý chính nên mức
lương sẽ cao hơn, công ty sẽ trả với mức khoảng 3.000.000 Ngoài ra công ty
còn phải hỗ trợ chi phí xăng xe, chi phí điện thoại cho mỗi nhân viên khoảng
500.000đ;
 Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên là 1.500.000đ;
 Chi phí đầu tư các thiết bị văn phòng như máy tính cá nhân, máy điện thoại,
máy fax, chi phí biển bảng, bàn ghế,... khoảng 25.000.000đ
 Ta tính được tổng chi phí ban đầu là: 33.000.000đ.
Tính chi phí cho nhân viên kinh doanh mới được tuyển dụng:
Nhân viên kinh doanh mới có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường để tiến hành mở các
đại lý mới. Số nhân viên mà công ty tuyển dụng là hai nhân viên. Mức chi phí cho

mỗi nhân viên được tính chi tiết như sau:
Khoản mục Chi phí (đồng)
Lương cơ bản 2.500.000
Chí phí điện thoại 200.000
Chi phí xăng xe 300.000
Tổng chi phí 3.000.000
Bảng 11: Dự tính chi phí cho NVKD mới tuyển dụng trong một tháng
Do trong tháng đầu, công ty chỉ có hai cán bộ cử vào để nghiên cứu mở văn phòng
nên không phải trả lương cho các cán bộ mới tuyển. Từ tháng thứ 2 các mức lương
vẫn được duy trì cộng với lương của hai nhân viên kinh doanh mới tuyển ta tính
được tổng mức lương trong các tháng tiếp theo như sau:
Khoản mục Số lượng NV Mức lương Tổng (đồng)
Nhân viên kinh doanh 3 2.500.000 7.500.000
Cán bộ quản lý VP 1 3.000.000 3.000.000
Tổng 4 5.500.000 10.500.000
Bảng 12: Tổng lương cho các nhân viên văn phòng trong một tháng
Để thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả, ngoài mức lương và các khoản trợ
cấp nêu trên công ty sẽ có chính sách xét thưởng phụ thuộc vào hiệu quả công việc.
Cụ thể các nhân viên sẽ được hưởng phần trăm trên cơ sở doanh số đại lý mà họ
thiết lập. Việc thiết lập càng nhiều đại lý với doanh số càng lớn sẽ được hưởng hoa
hồng càng cao. Chính sách này sẽ tạo ra động lực cho các nhân viên nỗ lực nghiên
cứu thị trường và tìm kiếm các đại lý.
Bước 2: Thiết lập hệ thống các đại lý mới tại TP HCM và các khu vực lân cận
Mục tiêu của việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường tại TP HCM nhằm thúc đẩy
việc mở rộng các đại lý phân phối sản phẩm không chỉ ở TP HCM mà còn ở các
tỉnh miền Nam. Trước mắt, văn phòng sẽ tìm hiểu và thiết lập tại mỗi quận, huyện
một đại lý cung cấp sản phẩm. Thời gian bắt đầu thực hiện dự án là vào tháng
9/2006 vì đây là tháng mà các hoạt động xây dựng diễn ra rất mạnh mẽ. Ước tính
đầu năm 2007 công ty sẽ xây dựng được khoảng 9 đại lý tại TP HCM. Tiếp tục
trong năm 2007 văn phòng sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường tại các tỉnh như:

Đồng Nai, Kiên giang, Cần Thơ, Bà rịa-Vũng tàu,...và mở các đại lý, tổng đại lý.
Việc mở các đại lý mới không tốn nhiều chi phí. Theo các cán bộ tại phòng kinh
doanh cho biết, công ty chỉ cần tìm đối tác chấp nhận làm đại lý còn các chi phí
như tiền đặt cọc hợp đồng, tiền vốn kinh doanh hoàn toàn do các đại lý chịu. Công
ty có thể hỗ trợ một phần vốn kinh doanh, ngoài ra công ty cũng phải bỏ các chi
phí như biển quảng cáo, cung cấp báo giá, các mẫu sản phẩm, các quy chế về bán
hàng, đảm nhận công tác giao vận hàng cho đại lý.
Bước 3: Dự tính hiệu quả của giải pháp: