(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh chợ lớn đến 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

VÕ THỊ CẨM THÚY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015” là cơng trình
nghiên cứu nghiêm túc của riêng tôi. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận
văn này là trung thực, thực tế khách quan, được sự cho phép và xác nhận của đơn vị
nghiên cứu.
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy cô
Trường Đại Học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là PGS.TS. Trần Huy
Hồng đã tận tình hướng dẫn cho tơi trong suốt q trình viết luận văn. Xin cảm ơn
đến Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Chợ Lớn (BIDV Chợ Lớn) đã tạo điều kiện và cung cấp các số liệu để tơi
hồn thiện đề tài nghiên cứu.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng12 năm 2012
Tác giả

Võ Thị Cẩm Thúy


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Trang
LỜI MỞ ĐẦU: ......................................................................................................... 01
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu ............................................................... 01
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 01
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu ........................................................................ 02
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 02
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................................... 03
6. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 04
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƢỢC
1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược ..................................................................... 05
1.1.1. Chiến lược ............................................................................................. 05
1.1.1.1 Khái niệm chung ......................................................................... 05
1.1.1.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ....... 05
1.1.1.3. Tác dụng của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng ....... 06
1.1.2. Quản trị chiến lược ................................................................................ 07
1.1.3. Các chiến lược kinh doanh cơ bản ........................................................ 07
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung................................................ 07
1.1.3.2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ................................................ 08
1.1.3.3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ ............................. 08
1.1.3.4. Mối quan hệ với khách hàng ..................................................... 09
1.1.3.5. Hiệu quả mạng lưới ................................................................... 09
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................................... 09

1.2.1. Xác định mục tiêu.................................................................................. 09
1.2.2. Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh ....................... 09


1.2.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thơng tin ........................... 09
1.2.2.2. Giai đoạn kết hợp chọn lọc các chiến lược khả thi .................... 14
1.2.2.3. Giai đoạn quyết định.................................................................. 19
1.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược ....................................................... 19
1.2.3.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược ................................................. 20
1.2.3.2. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ................................................ 20
1.2.3.3. Quyết định chiến lược................................................................ 20
1.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược ............................................................ 21
1.2.4.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm ................................................ 21
1.2.4.2. Xây dựng các chính sách và chương trình hành động ............... 21
1.2.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ........................................ 22
1.3. Bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh .................... 22
1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại
1.3.1.1. Ngân hàng ngoại thương Tp.HCM ...................................................... 22
1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu .................................................................. 24
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến
lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại ................................................. 25
Kết luận chương 1: ............................................................................................... 26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn ... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................ 28
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 28
2.1.2.2. Bộ máy quản lý .......................................................................... 29
2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu .............................................................. 30

2.1.4. Kết quả kinh doanh qua các năm 2008-2011, ước thực hiện năm 2012 30
2.2. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020, thực trạng xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn ......... 34
2.2.1. Nội dung cơ bản chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 ......... 34


2.2.2. Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
BIDV tại Chi nhánh Chợ Lớn .................................................................................. 36
2.3. Phân tích mơi trường kinh doanh ...................................................................... 37
2.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
BIDV Chợ Lớn ......................................................................................................... 37
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 37
2.3.1.2. Môi trường vi mô ............................................................................... 42
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................... 48
2.4. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV Chợ Lớn............................................................ 49
2.4.1. Đánh giá tiềm lực thông qua vị thế của BIDV ...................................... 49
2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của BIDV Chợ Lớn ............................ 51
2.4.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ............................................................... 53
2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn .......................................... 54
2.5.1. Năng lực cạnh tranh của BIDV Chợ Lớn so với các đối thủ ................ 54
2.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ...................................................... 55
2.6. Xây dựng chiến lược tổng quát cho BIDV Chợ Lớn qua ma trận đánh giá kết
hợp các yếu tố bên trong – các bên ngoài (IE) ........................................................ 57
Kết luận chương 2: .................................................................................................... 58
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHỢ LỚN ĐẾN NĂM 2015
3.1. Chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn đến năm 2015 .............................. 59
3.1.1. Mục tiêu chung, định hướng đến 2015 .................................................. 59
3.1.2. Các mục tiêu cụ thể ............................................................................... 60

3.1.2.1. Định vị thị trường ...................................................................... 60
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể trên các lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2012 –
2015 ........................................................................................... 61
3.1.2.2.1. Về quy mô hoạt động.............................................................. 61
3.1.2.2.2. Về cơ cấu, chất lượng hoạt động ............................................ 61
3.2. Nhiệm vụ trọng tâm .......................................................................................... 63


3.3. Phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh khả thi ................................. 64
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT....................................................................... 64
3.3.2. Phân tích ma trận SPACE ..................................................................... 65
3.3.3. Phân tích ma trận định lượng QSPM .................................................... 67
3.3.3.1. Phân tích nhóm chiến lược SO ................................................. 67
3.3.3.2. Phân tích nhóm chiến lược ST .................................................. 69
3.3.3.3. Phân tích nhóm chiến lược WO ................................................ 70
3.3.3.4. Phân tích nhóm chiến lược WT ................................................ 71
3.3.4. Chọn ra các chiến lược được ưu tiên .................................................... 73
3.3.4. Lộ trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn............ 73
3.4. Các giải pháp cơ bản nhằm triển khai thực hiện các chiến lược được lựa chọn 74
3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung: ............... 74
3.4.2. Nhóm giải pháp về marketing ............................................................... 76
3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường................................................................. 76
3.4.2.2 Thực hiện chiến lược Marketing Mix ......................................... 77
a. Đối với sản phẩm ....................................................................... 77
b. Đối với giá cả............................................................................. 78
c. Đối với phân phối ...................................................................... 78
d. Đối với cơng tác khuyến mãi, truyền thơng .............................. 79
3.4.3. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và phát triển mạng lưới 80
3.4.3.1 Phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 80
3.4.3.2. Phát triển mạng lưới .................................................................. 83

3.4.4. Một số giải pháp quan trọng khác ......................................................... 83
3.4.4.1 Nhóm giải pháp về tăng cường năng lực quản trị điều hành ...... 83
3.4.4.2. Về công nghệ ............................................................................. 85
3.4.4.3. Giải pháp về quản trị rủi ro ........................................................ 86
3.4.4.4. Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức ......................................... 86
Kết luận chương 3: ................................................................................................... 86
KIẾN NGHỊ .............................................................................................................. 87
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 91


TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
ACB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

ATM

Máy thanh toán tự động

BIDV

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam

BIDV Chợ Lớn

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
– Chi nhánh Chợ Lớn hoặc Chi nhánh Ngân hàng thương mại
cổ phần Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn

BIDV Sài Gòn

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
– Chi nhánh Sài Gòn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IE

Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN

Ngân hàng thương mại nhà nước

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

ROA

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản

ROE

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu

SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động

STB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gịn Thương Tín

SWOT

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TCTD

Tổ chức tín dụng

VBARD

Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nông thôn hay Agribank

VCB

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam hay Vietcombank

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1:

Nguồn nhân lực của BIDV Chợ Lớn

Bảng 2.2:

Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính giai đoạn 2008 - 2012

Bảng 2.3:

Cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.4:

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam và TP.HCM giai đoạn
2008 – 2012

Bảng 2.5:

Lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.6:

Hệ thống mạng lưới đối thủ cạnh tranh tại khu vực Quận 6, TP.HCM

Bảng 2.7:

Kết quả hoạt động năm 2011 của các ngân hàng đối thủ cạnh tranh với
BIDV Chợ Lớn

Bảng 2.8:

Mơ hình ma trận đánh giá các yếu tố tác động bên ngồi

Bảng 2.9:

Quy mơ tổng tài sản, vốn điều lệ và dư nợ tín dụng

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của BIDV Chợ Lớn
Bảng 2.11: Mơ hình ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 3.1:

Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của BIDV Chợ Lớn giai đoạn 2012 –
2015

Bảng 3.2:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến 2012 – 2015

Bảng 3.3:

Ma trận SPACE

Bảng 3.4:

Nhóm chiến lược SO

Bảng 3.5:

Nhóm chiến lược ST

Bảng 3.6:

Nhóm chiến lược WO

Bảng 3.7:

Nhóm chiến lược WT


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1:

Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

Hình 1.2:

Mơ hình tác động của các yếu tố mơi trường vĩ mơ

Hình 1.3:

Mơ hình tác động của các yếu tố mơi trường vi mơ

Hình 1.4:

Mơ hình tác động của các yếu tố bên ngồi

Hình 1.5:

Mơ hình đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngồi

Hình 1.6:

Mơ hình ma trận SPACE

Hình 1.7:

Mơ hình ma trận SWOT

Hình 2.1:

Mơ hình tổ chức của BIDV Chợ Lớn

Hình 2.2:

Biểu đồ tăng trưởng huy động vốn giai đoạn 2008 – 2012

Hình 2.3:

Thị phần huy động vốn của một số NH trên địa bàn Quận 6 năm 2011

Hình 2.4:

Thị phần cho vay của một số NH trên địa bàn Quận 6 năm 2011

Hình 3.1:

Mơ hình ma trận SPACE


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã mở ra cho nền kinh tế Việt

Nam nhiều lợi ích và cơ hội thuận lợi có thể khai thác phục vụ phát triển kinh tế,
nhưng cịn đó những khó khăn, thách thức to lớn như sức ép cạnh tranh gia tăng,
việc liên thông với thị trường quốc tế nên những biến động của thế giới tác động
vào Việt Nam nhanh hơn và mạnh hơn. “Từ sơng suối ra biển lớn” thì các doanh
nghiệp Việt Nam sẽ không khỏi bỡ ngỡ, sơ hở và thua thiệt. Do đó, việc xây dựng
chiến lược kinh doanh hội nhập WTO lâu dài định hướng cho sự phát triển của các
ngành kinh tế là hết sức cần thiết.
Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng ngày càng hội nhập sâu rộng và chịu tác
động đa chiều từ những biến động của thị trường tài chính tồn cầu, đặc biệt sau
thời điểm 01/01/2011, khi Việt Nam chính thức mở cửa toàn diện hoạt động ngân
hàng theo cam kết gia nhập WTO. Sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài vào
thị trường Việt Nam làm gia tăng cạnh tranh cũng như áp lực đối với các ngân hàng
trong nước nói chung. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ
thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh trở
thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên kết hợp với những nội dung kiến thức được học
trong chương trình đào tạo sau đại học của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, tôi xin chọn đề tài về
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH CHỢ LỚN ĐẾN NĂM
2015 làm đề tài nghiên cứu của mình.
2.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là là các vấn đề liên quan đến việc hoạch

định chiến lược (xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược). Phân tích cơ sở lý luận,
gắn với thực tiễn hoạt động của ngành ngân hàng, từ đó đưa ra chiến lược kinh


2

doanh cụ thể cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Chợ Lớn đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn, có so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác cùng
ngành trên địa bàn.
3.

Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn tập trung nghiên cứu các bước trong quá

trình xây dựng chiến lược, hệ thống hóa các kiến thức lý luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho đối tượng
nghiên cứu một cách phù hợp. Đề tài của luận văn sẽ tập trung vào những vấn đề
nghiên cứu cơ bản sau:
- Tìm hiểu khái niệm về chiến lược, tầm quan trọng của hoạch định chiến lược
kinh doanh, quản trị chiến lược kinh doanh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Nắm được quy trình cơ bản xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh.
- Đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài, thực trạng hoạt động kinh doanh của
BIDV Chợ Lớn, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách
thức ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV Chợ Lớn.
Mục tiêu cuối cùng là xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV Chợ Lớn
trong đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
đến năm 2015.

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp sử dụng số liệu tổng hợp

chủ yếu từ BIDV, tham khảo một số tài liệu, sách báo, tạp chí chuyên ngành ngân
hàng, các số liệu tổng hợp từ Tổng cục thống kê và Ngân hàng nhà nước. Thông tin
sơ cấp, thu thập tổng hợp từ phương pháp phỏng vấn và phương pháp chuyên gia.
Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng phương pháp mơ hình hóa, phân tích
nhân quả, thống kê mơ tả khi phân tích về kết quả hoạt động kinh doanh có sự kết
hợp sử dụng phương pháp các môn quản trị học.


3

Phương pháp phân tích định lượng dựa trên kết quả số liệu điều tra và sử dụng
công cụ thống kê để phân tích.
Phương pháp chun gia thơng qua khảo sát, trao đổi với các chuyên gia trong
lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện đang làm việc tại Ngân hàng Nhà nước, BIDV và
các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp phân tích tổng hợp dựa trên các cơng cụ ma trận, mơ hình phân
tích chiến lược phổ biến như SWOT, SPACE, QSPM.
5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp định

hướng chiến lược, kế hoạch, phương thức và các biện pháp riêng cho doanh nghiệp,
phân bổ nguồn lực hợp lý khi thâm nhập thị trường bảo đảm cho doanh nghiệp phát
triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Mỗi ngân hàng thương mại sẽ có những điều kiện nội tại thuận lợi, khó khăn
khác nhau. Việc hoạch định chiến lược của các ngân hàng giúp cho kế hoạch kinh
doanh của ngân hàng đi đúng hướng đề ra. Đề tài này khơng chỉ giúp ích cho các
nhà hoạch định kinh doanh của riêng BIDV Chợ Lớn mà cịn hữu ích tham khảo
cho những nhà xây dựng chiến lược tại các ngân hàng nói chung. Đặc biệt nó cịn
hữu dụng đối với các nghiên cứu sinh có quan tâm để xây dựng chiến lược phát
triển của ngân hàng thương mại trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập kinh tế toàn
cầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Qua xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân
hàng thương mại, nhà hoạch định thường rà sốt các cơ chế chính sách liên quan để
đưa ra phương thức kinh doanh phù hợp, đồng thời cũng đưa ra những đề xuất, kiến
nghị với chính phủ, các cơ quan hữu quan, các nhà hoạch định chính sách để sửa
đổi, bổ sung hồn thiện hệ thống chính sách, hệ thống quản lý kinh tế, thương mại
liên quan đến lĩnh vực tài chính nhằm đảm bảo cho hệ thống ngân hàng phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động.


4

6.

Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời mở đầu, mục lục, danh mục, kiến nghị và kết luận, tài liệu

tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn gồm 03 chương chính sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược;
Chƣơng 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Chợ Lớn;
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh tại Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chợ Lớn đến
năm 2015.

5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chung
“Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những
mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp” (Trần Huy Hồng,
2007).
Chiến lược kinh doanh thơng thường được xác định dưới ba cấp độ:
 Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các
hoạt động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản
để đạt các mục tiêu của công ty.
 Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể
của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định
cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp
phần vào việc hồn thành mục tiêu chung của công ty.
 Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế hoạch cho từng lĩnh vực
kinh doanh.
“Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động
tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự
cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt
được và sử dụng hợp lý các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong
tương lai” (Trần Huy Hồng, 2007, trang 17).
1.1.1.2. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một điều hết sức quan trọng đối với doanh
nghiệp, chiến lược sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu,

6

nhận biết phương hướng hành động, tập trung vào việc lập kế hoạch để thực hiện
các nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu đó đồng thời xác định cách thức tổ chức thực hiện.
Các doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh và cạnh tranh trong một mơi
trường tồn cầu hóa đầy biến động, sự biến động thường tạo ra các cơ hội và nguy
cơ bất ngờ địi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách
có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để
bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững.
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với một thị trường
cạnh tranh khốc liệt khi đã trở thành thành viên của WTO. Vì thế nếu khơng có
chiến lược kinh doanh, định hướng cụ thể và rõ ràng sẽ không thể tồn tại và chiến
thắng trong cuộc cạnh tranh. Xây dựng chiến lược là nhằm xác định vị trí hiện tại
của mình để biết mình đang đứng ở đâu. Đồng thời phải xác định được thế mạnh
của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc
dần loại bỏ điểm yếu. Muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp khơng những
chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường
xuyên phân tích biến động của mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó
phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình.
1.1.1.3. Tác dụng của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng
- Là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình
thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả mong muốn.
- Giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẳn có cũng như có
thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động
của mình.
- Là cơng cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của ngân hàng. Hoạt động của
ngân hàng có tính đa dạng do đó phải có những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể để kiểm

soát các hoạt động đó.


7

1.1.2. Quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường kinh doanh hiện
tại, dự báo môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong
môi trường kinh doanh hiện tại cũng như tương lai” (Bùi Văn Đơng, 2011).
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng qt
Phân tích bên ngồi để
xác định các cơ hội và
nguy cơ

Xác định nhiệm vụ
kinh doanh và chiến
lược hiện tại

Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn

Phân
bổ
nguồn
lực

Điều chỉnh
nhiệm vụ

kinh doanh

Phân tích bên trong để
xác định các thế mạnh
và điểm yếu

Xây dựng các
mục tiêu hàng
năm

Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi

Hoạch định
chiến lược

Đo lường
và đánh
giá kết quả

Xây dựng
các chính
sách

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc, 2007
1.1.3. Các chiến lược cơ bản
1.1.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến
các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Các phương án cơ bản của chiến lược tăng trưởng tập trung:


8

Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện
có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách
hàng giao dịch, tăng doanh số giao dịch…
Phát triển thị trường: Đưa các dịch vụ truyền thống hiện có thâm nhập vào
các thị trường mới hay nhóm khách hàng mới như thành lập Chi nhánh, Phòng giao
dịch mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cung cấp dịch vụ cho nhóm khách
hàng mới.
Phát triển sản phẩm: Đưa thêm các dịch vụ mới, sản phẩm mới vào thị
trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng
cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến các khách hàng hiện có như
dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ hiện đại…
1.1.3.2. Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ
với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm:
Lựa chọn mức khác biệt hố sản phẩm thấp nhưng khơng quá thấp hơn so với
mức của đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hoá.
Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình
trong thị trường đại trà đại chúng.

Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu
và phát triển, hồn thiện cơng nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ
tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
1.1.3.3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ
Mục tiêu của chiến lược này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại nhu
cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của đơn vị kinh doanh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm:
 Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
 Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể.


9

 Chú trọng phát triển các hoạt động chức năng như nghiên cứu và phát triển, bán
hàng và marketing.
1.1.3.4. Mối quan hệ với khách hàng
Đơn vị kinh doanh có thể dùng phương pháp quản lý mối quan hệ với khách
hàng để tìm hiểu và nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng rõ hơn và phục vụ tốt hơn
những khách hàng trung thành, có khả năng mang lại lợi nhuận nhiều nhất.
Phương pháp cơ bản của chiến lược mối quan hệ với khách hàng là tập trung
vào quản lý thông tin khách hàng, tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của họ nhằm phục
vụ khách hàng tốt hơn. Các mục tiêu tổng thể là tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin
khách hàng mới, duy trì những đối tác đã có, lơi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi
phí tiếp thị và mở rộng dịch vụ khách hàng.
1.1.3.5. Hiệu quả mạng lƣới
Hiệu quả mạng lưới là một hiện tượng trong đó giá trị của sản phẩm tăng lên
khi bán được nhiều sản phẩm hơn. Khi lựa chọn chiến lược này đơn vị kinh doanh
phải chú ý đến sự phù hợp giữa chiến lược và thị trường mục tiêu.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà đơn vị kinh doanh hay ngân hàng muốn
đạt được trong một thời điểm tương lai nhất định. Mục tiêu cần phải được xác định
một cách ngắn gọn, dễ hiểu và giới hạn ở một số mục tiêu nhất định
Mục tiêu của một chiến lược kinh doanh dài hạn gồm: Mục tiêu thị trường, thị
phần cần chiếm lĩnh, trong mỗi loại thị trường nhất định; Thị trường nào ngân hàng
cần phải xâm nhập? Mục tiêu về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; Mục tiêu về quy
mô và chất lượng hoạt động; Mục tiêu gia tăng lợi nhuận; Mục tiêu phát triển kinh
doanh đối ngoại…
1.2.2. Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thơng tin
 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài _EFE


10

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên
ngồi vĩ mơ và vi mơ. Phân tích các yếu tố bên ngồi sẽ cho phép doanh
nghiệp nhận diện rõ: cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng; nguy cơ
hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá
các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài sẽ cho phép doanh
nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp để tranh thủ cơ hội đồng
thời ứng phó những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh.
 Phân tích mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ có tác động rất lớn đến sự hoạt
động của mỗi doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa – xã hội,
chính trị - pháp luật, cơng nghệ, nhân khẩu học và tồn cầu hóa… Phân tích mơi
trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực
diện với những gì?
Phân tích yếu tố vĩ mơ là một nội dung rất quan trọng trong hoạch định chiến
lược. Các yếu tố mơi trường bên ngồi chúng ta khơng thể kiểm soát được nhưng

nếu hiểu để nắm bắt hoặc tránh xa hay làm giảm thiểu những tác động của môi
chúng với chúng ta sẽ góp phần quyết định thành bại trong kinh doanh.Vai trị của
việc phân tích mơi trường là: (1) Tạo cơ sở cho việc hoạch định chức năng, nhiệm
vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và
hoạch định mục tiêu; (2) Giúp doanh nghiệp xác định việc cần để đạt được mục tiêu
và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Hình 1.2: Mơ hình tác động của các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ

Kinh tế

Dân số

Văn hóa xã hội

Mơi trường vĩ mơ
Chính trị/ Pháp lý

Cơng nghệ

Tồn cầu

Nguồn: Bùi Văn Đơng, 2011


11

 Phân tích mơi trường vi mơ: Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và
cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân
tích. “Năm lực lượng của Porter”, được xem là cơng cụ hữu dụng và hiệu quả để
tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh của

ngành để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận, phạm vi gồm: đối thủ tiềm ẩn,
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.
Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ mà trong tương lai họ sẽ gia nhập ngành
và trực tiếp cạnh tranh khai thác thị trường của doanh nghiệp, phân chia thị trường,
chia sẻ thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà
quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có
tiềm năng.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đó là những đối thủ cạnh tranh hoạt động
cùng ngành với doanh nghiệp, có những dịng sản phẩm cùng loại với doanh nghiệp.
Phân tích này sẽ cho chúng ta biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để có
đối sách ứng phó phù hợp.
Khách hàng: Đây là khả năng mặc cả của khách hàng, thơng thường khách
hàng có quyền lực u cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn, đi
kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm, từ đó
làm lợi nhuận đơn vị giảm xuống. Tìm hiểu khách hàng để biết được vị thế của
doanh nghiệp trong quá trình trao đổi kinh doanh.
Nhà cung cấp: Đó là khả năng mặc cả của nhà cung cấp, gồm các nhà cung
cấp nguyên nhiên liệu, vật tư, dịch vụ khác phục vụ cho việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Họ có quyền lực đàm phán nhằm nâng giá hoặc giảm chất lượng, thay đổi
phương thức thanh toán, dẫn đến những áp lực trong việc kinh doanh của chúng ta.
Sản phẩm thay thế: Đây là những sản phẩm có cùng cơng dụng với sản phẩm
chúng ta nhưng không cùng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.


12

Việc phân tích các yếu tố bên ngồi mang tính chất định tính do đó các nhà
hoạch định chiến lược đã sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Hình 1.3: Mơ hình tác động của các yếu tố mơi trƣờng vi mô

Đe dọa của sản phẩm
thay thế

Sức mạnh đàm
phán của nhà cung
cấp

Cường độ cạnh tranh
trong ngành

Sức mạnh đàm phán
của người

Đe dọa của xâm nhập
mới

Nguồn: Bùi Văn Đơng, 2011

Hình 1.4:

Mơ hình tác động của các yếu tố bên ngồi

Nguồn: Bùi Văn Đông, 2011

 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài _EFE: Ma trận EFE được thiết
lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định trong ngành nghề mà


13

doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức
quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng
trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và
2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số
điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm
càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.
 Sử dụng ma trận hình ảnh đánh giá năng lực cạnh tranh_ CPM
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, là sự
mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm
số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh chỉ khác với ma trận EFE ở chỗ là trong ma trận có thêm một số yếu tố
quan trọng bên trong có tầm quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số
điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn
làm mẫu.
 Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong _ IFE
Môi trường bên trong của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ
phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu
như sau: (1) Quản trị, (2) Marketing, (3) Tài chính kế tốn, (4) Sản xuất/tác nghiệp,
(5) Nghiên cứu và phát triển, (6) Hệ thống thơng tin.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những điểm mạnh (S)
và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát
huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.

14

Phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp và kết hợp với phân tích yếu tố bên ngồi để đề ra chiến lược phù hợp
nhất. Đồng thời qua phân tích các yếu tố bên trong nhằm còn để xác định năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ, xem xét khả
năng của doanh nghiệp có đủ khả năng để tận dụng các cơ hội mà mơi trường bên
ngồi mang lại hay khơng. Trong phân tích nội bộ chúng ta sẽ xem xét các yếu tố
trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cùng ngành hoặc trung bình ngành.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngồi, nhằm định
lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong IFE. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trị quyết định.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan
trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, khơng phân
biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội
bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.2.2. Giai đoạn kết hợp chọn lọc các chiến lƣợc khả thi

Giai đoạn kết hợp được thực hiện dựa trên thông tin, kết quả phân tích của các
ma trận nêu trên. Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh thường sử dụng ma


15

trận IE để hoạch định chiến lược tổng quát và hai ma trận SPACE và SWOT để
hoạch định chiến lược cụ thể.
 Hoạch định chiến lược tổng quát
Nhà hoạch định chiến lược sử dụng hai ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
là IFE và đánh giá các yếu tố bên ngoài là EFE để thiết lập ma trận chung là IE.
Ma trận IE là ma trận mơ hình được xây dựng trên một bảng gồm có 9 ơ, dựa
trên 2 trục chủ yếu sau dùng để đánh giá chiến lược tổng quát cho từng SBU.
- Trục ngang (trục hoành): Thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE và
được phân thành 3 loại mạnh, trung bình và thấp.


Nếu tổng số điểm từ 1,0 – 1,9 là yếu về nội bộ;



Nếu tổng số điểm từ 2,0 – 2,9 là trung bình;



Nếu tổng số điểm từ 3,0 – 4,0 là mạnh.

- Trục đứng (trục tung): Thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE và
cũng được phân thành 3 loại mạnh, trung bình và thấp.


Nếu tổng số điểm từ 1,0 – 1,9 là yếu về nội bộ;



Nếu tổng số điểm từ 2,0 – 2,9 là trung bình;



Nếu tổng số điểm từ 3,0 – 4,0 là mạnh.
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IFE

Tổng
số
điểm quan
trọng trong
ma
trận
EFE

Mạnh
3,0 – 4,0

Trung bình
2,0 – 2,9

Thấp
1,0 – 1,9

Mạnh

3,0 – 4,0

A1

A2

B3

Trung bình
2,0 – 2,9

A3

B2

C2

Thấp
1,0 – 1,9

B1

C1

C3

Hình 1.5: Mơ hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài