Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên Dương Thị Thanh Vân.

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƢƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƢƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN QUANG HUY

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, chƣa
cơng bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dƣơng Thị Thanh Vân


ii
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ, ủng hộ
của thầy giáo hƣớng dẫn, các anh, chị, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tơi đã tạo
điều kiện để tơi có thể hồn thiện luận văn này.
Trƣớc tiên, tơi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy, thầy giáo hƣớng
dẫn luận văn cho tơi, thầy đã giúp tơi có phƣơng pháp nghiên cứu đúng đắn, nhìn
nhận vấn đề một cách khoa học, lơgíc, qua đó đã giúp cho đề tài của tơi có ý nghĩa
thực tiễn và có tính khả thi.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên, Các doanh nghiệp,

Khách hàng và các đồng nghiệp... đã giúp tôi nắm bắt đƣợc thực trạng, cũng nhƣ
những vƣớng mắc và đề xuất trong công tác phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân
hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý
và tạo điều kiện cho tơi để tơi có thể hoàn thành luận văn.
Ngoài ra, bên cạnh sự giúp đỡ của thầy giáo hƣớng dẫn, các đồng nghiệp, tơi
cịn nhận đƣợc sự ủng hộ, giúp đỡ của bạn bè và gia đình để hồn thành luận văn
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy đã tận tình chỉ
bảo, hƣớng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để tơi có thể hồn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dƣơng Thị Thanh Vân


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................... ix
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài .......................................................... 2
4. Những đóng góp của Luận văn ............................................................................... 2

5. Nội dung của Luận văn ........................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP ..................................................... 4
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lƣợc của doanh nghiệp ........................................ 4
1.1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .......................................................... 4
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc với các phạm trù khác ..................................................... 5
1.1.3. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh .................................................................. 6
1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 7
1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh .......................................................................... 7
1.2.1. Chiến lƣợc cấp công ty...................................................................................... 7
1.2.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh .................................................................. 11
1.2.3. Chiến lƣợc chức năng...................................................................................... 11
1.3. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc ................................................ 13
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc .................................................................... 14
1.3.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc ......................................................... 14
1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc ............................................................................. 15
1.5. Căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 16
1.5.1. Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................................ 17
1.5.2 Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) ............................................................. 19


iv
1.5.3 Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp...................................................................... 22
1.6. Một số mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ............................................. 24
1.6.1. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group) ..................................................... 24
1.6.2. Mơ hình Mc.Kinsey ........................................................................................ 27
1.6.3. Mơ hình phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ...................... 28
1.6.4. Mơ hình SWOT ............................................................................................... 29
1.7. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc .......................................... 31
1.7.1. Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc .......................................................... 31

1.7.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lƣợc .................................................... 32
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 34
2.2. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu ............................................................................... 34
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................ 34
2.3.1. Thu thập số liệu thứ cấp .................................................................................. 34
2.3.2. Thu thập số liệu sơ cấp .................................................................................... 35
2.4. Phƣơng pháp tổng hợp số liệu ............................................................................ 37
2.5. Phƣơng pháp phân tích thơng tin ....................................................................... 37
2.5.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả........................................................................... 37
2.5.2. Phƣơng pháp phân tích SWOT ....................................................................... 37
2.5.3. Phƣơng pháp so sánh....................................................................................... 38
2.5.4. Phƣơng pháp chuyên gia, chuyên khảo ........................................................... 38
2.6. Các công cụ hỗ trợ ............................................................................................. 38
2.7. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 39
2.8. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phƣơng pháp nghiên cứu ................... 39
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƢỢC VÀ MÔI
TRƢỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN ........................... 40
3.1. Giới thiệu về BIDV Thái Nguyên ...................................................................... 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................. 40


v
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................................. 41
3.1.3. Các sơ đồ về tổ chức, lĩnh vực hoạt động chính ............................................. 41
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................. 44

3.2.1 Mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh, phát triển của BIDV Thái Ngun đến
năm 2020 ................................................................................................................... 44
3.2.2. Phân tích mơi trƣờng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................ 47
3.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của BIDV Thái Nguyên thơng qua các yếu tố
của mơ hình Delta Project ......................................................................................... 81
3.3.1. Định vị tam giác chiến lƣợc ............................................................................ 81
3.3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của BIDV Thái Nguyên ................................................... 81
3.3.3. Cơ cấu ngành và xác định vị trí cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên
trong ngành Ngân hàng - Tài chính........................................................................... 81
34. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của BIDV Thái Nguyên .................................... 81
3.4.1 Tính hiệu quả chiến lƣợc cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên ........................ 82
3.4.2 Những khó khăn ảnh hƣởng tới việc xây dựng chiến lƣợc của BIDV ............ 83
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ........................................... 84
4.1. Mục tiêu chiến lƣợc của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020 ................ 84
4.2. Vận dụng mơ hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lƣợc cho
BIDV Thái Ngun ................................................................................................... 86
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mơ hình ma trận SWOT ......................................................... 86
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 87
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT ................................................................................ 89
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho BIDV Thái
Nguyên giai đoạn 2015 - 2020. ................................................................................. 95
4.3.1. Chiến lƣợc Marketing ..................................................................................... 95
4.3.2. Chiến lƣợc nguồn nhân lực ........................................................................... 102


vi
4.4. Đề xuất một số giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ tại Ngân hàng

TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên .......................... 107
4.4.1. Giải pháp về sản phẩm - dịch vụ ................................................................... 107
4.4.2. Giải pháp về truyền thông, tiếp thị sản phẩm ............................................... 108
....................................... 112
...................................... 114
........................................................................................................ 116
4.4.6. Giải pháp về việc phát triển mạng lƣới và khách hàng ................................. 117
4.4.7. Giải pháp hỗ trợ khác .................................................................................... 118
4.5. Các kiến nghị, đề xuất ...................................................................................... 119
4.5.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam .......... 119
4.5.2. Kiến nghị với Chính phủ, NHNN và các cơ quan, ban ngành ...................... 122
4.5.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phƣơng, NHNN tỉnh Thái Nguyên. .............. 123
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 125
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 127
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 128


vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ATM

:

Máy rút tiền tự động

BIDV

:

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

BSMS

:

Dịch vụ vấn tin tài khoản qua điện thoại

BIDV Thái Nguyên :

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam,
Chi nhánh Thái Nguyên

DN

:

Doanh nghiệp

DNNN

:

Doanh nghiệp nhà nƣớc

DNVVN

:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVNHHĐ

:

Dịch vụ ngân hàng hiện đại

NHNN

:

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM

:

Ngân hàng thƣơng mại

NH

:

Ngân hàng

POS

:

Máy chấp nhận thẻ

TMCP

:

Thƣơng mại cổ phẩn

UBND

:

Ủy ban nhân dân


viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ....................................... 28
Bảng 1.2. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30
Bảng 2.1: Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu .................................................... 36
Bảng 2.2: Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí ................................................ 36
Bảng 2.3: Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí ....................................... 37
Bảng 3.1: Tỷ lệ huy động vốn/GDP ........................................................................ 573
Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ....... 57
Bảng 3.3: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 59
Bảng 3.4: Dƣ nợ tín dụng và thị phần dƣ nợ tín dụng của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 61
Bảng 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ........ 63
Bảng 3.6: Doanh số thanh toán nội địa của BIDV Thái Nguyên năm 2011 - 2013 ....... 64
Bảng 3.7: Doanh số thanh toán quốc tế của BIDV từ 2011 - 2013 .......................... 64
Bảng 3.8: Hệ thống mạng lƣới của BIDV Thái Nguyên và các NHTM trên địa

bàn năm 2013 ........................................................................................... 65
Bảng 3.9: Tình hình kinh doanh thẻ của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 2013.......................................................................................................... 66
Bảng 3.10: Kết quả dịch vụ BSMS giai đoạn năm 2011 - 2013 ............................... 67
Bảng 3.11: Tình hình phát triển dịch vụ Internet Banking (2012-2013) .................. 68
Bảng 3.12: So sánh các dịch vụ Ngân hàng điện tử .................................................. 69
Bảng 3.13: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua tình hình khách hàng
năm 2011 - 2013 ...................................................................................... 70
Bảng 3.14: So sánh giá cả một số dịch vụ ................................................................ 72
Bảng 3.15: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với BIDV Thái Nguyên .............. 77
Bảng 3.16: Mức độ trung thành của khách hàng đối với BIDV Thái Nguyên ......... 78
Bảng 4.1: Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) ......... 88
Bảng 4.2: Kết hợp SWOT và đề xuất một số chiến lƣợc cho BIDV Thái Nguyên
giai đoạn 2015 - 2020 .............................................................................. 89


ix
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trƣờng.................................................. 17
Hình 1.2: Các tác lực trong mơi trƣờng vi mơ .......................................................... 22
Hình 1.3: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc .................. 25
Hình 1.4: Lƣới hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ................................................... 27
Hình 1.5: Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc.................................................... 31
Hình 1.6: Mơ hình Delta project và Bản đồ chiến lƣợc ............................................ 33
Hình 2.1: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của BIDV ........................... 34
Sơ đồ 3.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển
Việt Nam-Chi nhánh Thái Nguyên ........................................................... 43
Biểu đồ 3.1: So sánh tăng trƣởng huy động vốn các NHTM trên địa bàn năm
2011 - 2013 ............................................................................................... 60
Biểu đồ 3.2: Phát triển dịch vụ ngân hàng qua thị phần huy động tại thời điểm
31/12/2013 ................................................................................................ 61

Biểu đồ 3.3: Thị phần tín dụng trên địa bàn tại thời điểm 31/12/2013 ..................... 62
Biểu đồ 3.4: So sánh tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng các NHTM trên địa bàn năm
2011-2013 ................................................................................................. 62
Biểu đồ 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV từ 2011-2013 ....................................... 63
Biểu đồ 3.6: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua cơ cấu và số lƣợng
khách hàng năm 2011 - 2013 .................................................................... 71
Biểu đồ 3.7: Thƣơng hiệu ngân hàng mạnh trên địa bàn Thái Nguyên .................... 73
Biểu đồ 3.8: 05 thƣơng hiệu mạnh nhất theo khảo sát .............................................. 74
Biểu đồ 3.9: Các yếu tố tác động đến sự nhận biết thƣơng hiệu ngân hàng ............. 74
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ nhận biết thƣơng hiệu BIDV Thái Nguyên ............................... 75
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ nhận biết thƣơng hiệu của BIDV Thái Nguyên tại các địa
bàn khác nhau ........................................................................................... 75
Biểu đồ 3.12: Kênh thông tin quảng bá thƣơng hiệu đƣợc quan tâm ....................... 76
Biểu đồ 3.13: Mức độ sử dụng sản phẩm của BIDV so với các ngân hàng khác ..... 77


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập tồn diện với thị trƣờng khu vực
và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng nhƣ khơng ít thách
thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tƣ cách là một trong các
tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng
nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của cơng tác quản lý, điều hành có phƣơng pháp
và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lƣợc là một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của các ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
là một trong những ngân hàng quốc doanh lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Với
xu thế cạnh tranh lành mạnh trong ngành tài chính ngân hàng về cung cấp các dịch
vụ ngân hàng, các ngân hàng trên địa bàn bao gồm cả ngân hàng quốc doanh, ngân

hàng thƣơng mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và các chi nhánh của ngân hàng
nƣớc ngồi có sự cạnh tranh mạnh mẽ để mở rộng mạng lƣới, mở rộng thị phần,
chiếm lĩnh thị trƣờng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Chính vì điều
đó khiến cho nhiệm vụ quản trị chiến lƣợc tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên càng trở nên cần thiết và quan trọng để
tìm ra con đƣờng đi tốt nhất, là kim chỉ nam cho hành động thực hiện mục tiêu là
ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên phải
xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển, từ đó có những biện pháp cụ thể
nhằm mục tiêu đƣa đơn vị ngày một phát triển xứng đáng là một Ngân hàng thƣơng
mại hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua do
cơ chế cũng nhƣ một số quy định cịn mang tính hạn chế nên cơng việc lập kế hoạch
của đơn vị cịn phụ thuộc nhiều vào Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Do
đó, việc tổ chức xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015 - 2020 cho Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Ngun là điều quan
trọng. Vì thế, tơi chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) nhằm


2
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đề ra, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và phát triển
bền vững của BIDV Thái Nguyên.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết về quản trị chiến lƣợc mà Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đang áp dụng.
Sử dụng mơ hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để đánh giá chiến lƣợc của

đơn vị này.
- Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu chiến lƣợc hiện tại của đơn vị này đã phù hợp
với tình hình và điều kiện thực tế hay chƣa? Qua đó đƣa ra những nhận xét đánh giá
khách quan về chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Để đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiến về
chiến lƣợc phát triển các dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển các dịch vụ tín dụng và chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020, từ đó đề xuất
một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh.
4. Những đóng góp của Luận văn
Hệ thống hóa đƣợc những vấn đề lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc phân tích mơi
trƣờng, đánh giá những ƣu nhƣợc điểm, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm qua, cũng nhƣ đƣa ra các giải pháp
chiến lƣợc cụ thể cho đơn vị trong thời gian tới.
Từ những đánh giá trên, Luận văn đƣa ra định hƣớng cho hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên cùng các giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu
đề ra, nhằm đạt đƣợc kết quả cuối cùng là đƣa Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ngày càng phát triển bền vững, kinh
doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh và vững bƣớc trong tiến trình hội nhập
kinh tế quốc tế.

3
5. Nội dung của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận
văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng chiến lƣợc và môi trƣờng kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020.


4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo gốc Hy
Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là
“nghệ thuật để chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng đối phƣơng”. Nhƣ vậy, chiến
thuật đƣợc hiểu là khoa học hoạch định và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,
phƣơng tiện trong các hoạt động qn sự có quy mơ lớn, có thời gian dài để tạo ra
ƣu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang
lại cơ hội thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng nhiều trong kinh tế
cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lƣợc phát
triển các ngành nhƣ cơng nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lƣợc phát

triển Tập đồn, cơng ty đến năm 2015, 2020… với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện
các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tƣơng lai xa. Khác với
thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể
để thực hiện mục tiêu trƣớc mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mƣơi của thế kỷ XX, chiến lƣợc kinh doanh
dần dần đƣợc sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện, tính phối
hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc
thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp có những điểm chung là:


5
- Chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chƣơng trình hành động của doanh
nghiệp để đạt tới tƣơng lai tƣơi sáng. Các chính sách cơ bản quan trọng của doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh thì chỉ có ngƣời chủ sở hữu của doanh nghiệp
mới có quyền thay đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều
kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra.
- Chiến lƣợc là tập hợp những quyết định và hành động hƣớng đến các mục

tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đƣợc những cơ hội
và thách thức từ bên ngồi.
- Chiến lƣợc nhƣ là mơ hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lƣợc của một
tổ chức đƣợc phản ánh cấu trúc, khuynh hƣớng mà ngƣời ta dự định trong tƣơng lai.
Chiến lƣợc nhƣ là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến
chiến lƣợc với mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lƣợc và triển vọng tƣơng lai của nó
Vậy chiến lƣợc của một tổ chức nào đó có thể đƣợc hiểu là “Định hƣớng
hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện
pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong một
khoảng thời gian tƣơng ứng.”
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lƣợc đƣợc các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong
nghiên cứu. Song quy lại, chiến lƣợc là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn đƣợc
khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phƣơng có thể làm hoặc khơng thể làm để
phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy vậy, chiến lƣợc
có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lƣợc mà
chúng ta cần phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt đƣợc
trong một quá trình phát triển tƣơng lai trên cơ sở nguồn lực về thời gian, về bối
cảnh kinh tế - xã hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch
trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần đƣợc thực hiện
một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời
gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lƣợc cũng có một số khái niệm sau:
+ Quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trƣờng của nó.


6

+ Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Chiến lƣợc và quản lý chiến lƣợc không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tƣơng đối nhƣng
quản lý chiến lƣợc và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm tăng
cƣờng quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời đƣợc. Cụ thể là, các chức
năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lƣợc những thơng tin cần thiết trong
q trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, đến lƣợt mình chúng sẽ nhận đƣợc các
kết luận của quyết định chiến lƣợc cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong
những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của
doanh nghiệp.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện. Do đó, chiến lƣợc kinh doanh phải:
+ Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, phát huy đƣợc các lợi thế
của mình nhằm tăng cƣờng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lƣợc đó.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải dự báo đƣợc môi trƣờng kinh doanh trong
tƣơng lai.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ

môi trƣờng xung quanh.
+ Chiến lƣợc kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi ngƣời trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trƣờng trong tƣơng lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp.


7
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi
ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
trƣớc hết vào tính đúng đắn của chiến lƣợc đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lƣợc
đó. Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh bắt nguồn từ những ƣu điểm cơ bản, tác động
của chiến lƣợc trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ đƣợc mục đích hƣớng đi
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trƣờng đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trƣờng, làm thay đổi môi
trƣờng cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lƣợc khuyến khích doanh nghiệp
hƣớng về tƣơng lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tƣ tƣởng ngại
thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh đƣợc rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong mơi trƣờng cạnh tranh

Tóm lại: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội
thị trƣờng và vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phân thành
các loại chiến lƣợc khác nhau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lƣợc cấp cơng ty là q trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố mơi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mơ hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng nhƣ thị trƣờng doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan
hệ của doanh nghiệp với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc. Các chiến


8
lƣợc phát triển trƣớc hết thƣờng gắn với các lựa chọn định hƣớng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trƣởng, ổn định hay cắt giảm.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc tăng trƣởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lƣợc cụ
thể nào đó. Chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trƣờng
hiện có mà khơng thay đổi yếu tố nào.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể đƣợc thực hiện bởi các phƣơng thức sau:
+ Tập trung khai thác thị trƣờng là việc tìm cách tăng trƣởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trƣờng cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động
marketing. Với chiến lƣợc này doanh nghiệp có thể tăng thị phần với các giải pháp
chiến lƣợc nhƣ: tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh

+ Mở rộng thị trƣờng là tìm cách tăng trƣởng bằng cách thâm nhập vào
những thị trƣờng mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Mở
rộng thị trƣờng đƣợc thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh
chiến lƣợc với các giải pháp là: tìm kiếm thị trƣờng trên các địa bàn mới, tìm kiếm
thị trƣờng mục tiêu mới, tìm giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có đƣợc trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng
nhƣợng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác. Để thực hiện chiến lƣợc
phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phƣơng thức sau:
+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể đƣợc thực hiện thơng qua các con
đƣờng: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lƣợng, cải tiến kiểu dáng, mở
rộng mẫu mã sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể đƣợc thực hiện thông qua việc bổ
sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
b) Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp còn do dự
hoặc khơng có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Chiến lƣợc này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các
tiềm năng của doanh nghiệp.


9
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết có thể đƣợc thực hiện bằng
các phƣơng thức:
Liên kết dọc là sự liên kết tồn bộ q trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với

mục tiêu doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong cơng việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có thể phân
loại các loại chiến lƣợc liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến
lƣợc tăng trƣởng liên kết dọc ngƣợc chiều và chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết dọc
xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết ngƣời ta phân các chiến lƣợc liên kết dọc thành
hai loại là chiến lƣợc liên kết dọc toàn bộ và chiến lƣợc liên kết từng phần.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá là chiến lƣợc đầu tƣ
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lƣợc này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp khơng thể hồn thành mục tiêu tăng trƣởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trƣờng hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng
hoá nhƣ sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên
hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tƣơng đồng giữa một
hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản
phẩm mới khơng có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại, đây thƣờng là chiến lƣợc của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hố tổ hợp hay cịn gọi là đa dạng hố khơng liên quan tìm kiếm
sự tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới với sản phẩm mới khơng
liên hệ gì về quy trình cơng nghệ sản phẩm sẵn có.
c) Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ: đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tƣ phát triển). Theo mơ hình này chiến lƣợc đƣợc triển khai
chậm nhƣng thƣờng phát triển vững chắc.

10
- Chiến lƣợc tăng trƣởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai
hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các
cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thơn tính: đƣợc hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thơn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn,
mạnh hơn.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mơ hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở
tất yếu hoặc các liên hệ tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy mơ sản xuất kinh
doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc. Chiến lƣợc ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lƣợc hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi khơng có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ
suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong
khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm
Chiến lƣợc cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng
hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội
tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng khơng ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lƣợc suy giảm sau:
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: là chiến lƣợc ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trƣờng. Các giải

pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mƣớn, sa
thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đƣợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ
hoạt động.
- Chiến lƣợc thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Chiến lƣợc này thích
hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có tƣơng lai mờ mịt.


11
- Chiến lƣợc giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lƣợc suy
giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thƣờng có 3 chiến lƣợc: chiến lƣợc dẫn
đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lƣợc trọng tâm hố.
1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lƣợc là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều
mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lƣợng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lƣợc trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một

nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc một đoạn thị trƣờng. Dựa vào việc phân tích
năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung hoá
vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể nhƣ: tập trung vào
chiến lƣợc phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trƣờng…
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc chức năng đóng vai trị là các chiến lƣợc
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng khác nhau: chiến lƣợc
marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến
lƣợc mua sắm và dự trữ, chiến lƣợc tài chính…
1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Chiến lƣợc marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trƣớc những
thay đổi của cầu thị trƣờng và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phƣơng án ứng phó


12
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lƣợc. Chiến
lƣợc marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trƣờng và các phƣơng pháp
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là;
+ Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lƣợc
+ Mục tiêu phát triển thị trƣờng theo khu vực hay cơ cấu khách hàng
+ Phát triển kênh tiêu thụ
+ Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm
Các giải pháp chiến lƣợc marketing là các giải pháp gắn với vấn đề nhƣ
nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định tiềm năng thị trƣờng, lựa chọn đối tƣợng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân

phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lƣợc tổng quát của một thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lƣợc thích hợp. Trong mỗi thời chiến lƣợc cụ thể,
mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lƣợc về nguồn nhân lực
khác nhau. Có thể là:
+ Giải pháp đảm bảo số lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý
+ Giải pháp chiến lƣợc về đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội
ngũ lao động.
+ Giải pháp chiến lƣợc đảm bảo tăng năng suất lao động
+ Giải pháp về thù lao lao động
+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
1.2.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công
nghệ sản xuất đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lƣợc này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,
nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…
1.2.3.4 Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lƣợc sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. Các giải pháp chiến lƣợc cần


13
thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lƣợc phụ
thuộc vào các nhân tố ảnh hƣởng tới chiến lƣợc sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm

các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và
các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm là giải pháp
triển khai thực hiện quản trị định hƣớng chất lƣợng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
ứng dụng các mơ hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất nhƣ
JIT, TQM và OPT…
1.2.3.5 Chiến lược logistics
Chiến lƣợc logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các
rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng
nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lƣợc logistics thành hiện thực cần xác định các
giải pháp chiến lƣợc cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lƣợc đảm bảo nguồn cung
ứng chiến lƣợc nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc chắc
chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lƣợng vật tƣ cung ứng, giải pháp chiến
lƣợc tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ...
1.2.3.6 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cần thiết cho mọi hoạt động đầu tƣ, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác
định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo
những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, các cơ sở phân tích, dự báo về mơi
trƣờng kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự
báo về thị trƣờng tài chính trong tƣơng lai cũng nhƣ các nhiệm vụ cần huy động và
sử dụng vốn trong chiến lƣợc kinh doanh…, doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp
chiến lƣợc tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.
1.3. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với mơi
trƣờng của của tổ chức. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu

các mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đó.


14
Việc hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Hình
thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trƣờng bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lƣợc để thực hiện các mục tiêu.
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị nhằm định hƣớng chiến lƣợc và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo mơi trƣờng kinh doanh một cách tồn diện.
Vậy có thể hiểu quản trị chiến lƣợc là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng đƣợc
mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe doạ, cạm bẫy trên
con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.

1.3.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc phải toát lên đặc trƣng cơ bản là lấy hoạch định chiến
lƣợc làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến
lƣợc cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh
một cách tồn diện theo tầm nhìn chiến lƣợc. Nhƣ vậy, nội hàm của quản trị chiến
lƣợc bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lƣợc, tổ chức thực hiện và kiểm tra
đánh giá hoàn chỉnh chiến lƣợc.
* Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hƣớng đi của mình.
* Điều kiện mơi trƣờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.