(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần tài việt vietstock đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
·’¸

DƯƠNG MINH VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI VIỆT - VIETSTOCK
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
·’¸

DƯƠNG MINH VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI VIỆT - VIETSTOCK
ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành :
Mã số :

QUẢN TRỊ KINH DOANH

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN ĐĂNG LIÊM

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2008


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết đây là đề tài do tơi tự nghiên cứu từ thực tiễn, hồn tồn
mới và không sao chép lại bất kỳ từ những nghiên cứu trước đó. Các số liệu mà
tơi sử dụng do tôi lấy từ số liệu của Công ty Cổ phần Tài Việt - Vietstock và từ
các số liệu nghiên cứu đã được công bố trên các phương tiện thông tin.
Tôi xin hồn tồn chịu trách nhiệm nếu phát hiện có sự gian dối trong
cuốn luận văn này.
Tác giả: Dương Minh Vũ


MỤC LỤC
Mô tả

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài …………………………………………………………… 01
2.
Mục tiêu nghiên cứu …………………………………………………........... 02
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……………………………...................... 02
4.
Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………… 02
5.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ………………………. 03
6.
Bố cục của đề tài ……………………………………………………………. 03
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐNNH CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG
QUAN VỀ LOẠI HÌNH DNCH VỤ CUNG CẤP THƠNG TIN
KINH TẾ VÀ TƯ VẤN ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN Ở VIỆT NAM
1.1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược …………………………………….04
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ……………………………….. 04
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp ………………............ 04
1.1.3 Phân loại chiến lược …………………………………………………………05
1.1.3.1
Chiến lược tổng quát ………………………………………………….. 05
1.1.3.2
Chiến lược bộ phận ...………………………………………………… 05
1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược ……………………………………………….. 06
1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức…………….07
1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh …………………………………………………07
1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu……………… 07
1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu…….10
1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ……………………………………………………11
1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ………………………………………….. 11
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ……………………………12
1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược …………………….12
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) …………………………………….12

b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ……………………………… 13
1.1.5.2 Xây dựng chiến lược: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu,
cơ hội – nguy cơ (SWOT) ………………………………………………….. 13
1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược
có thể lựa chọn (QSPM) …………………………………………………… 14


Giới thiệu sơ lược về lónh vực cung cấp thông tin
tài chính và tư vấn đầu tư chứng khoán ………………………………………………………. …………15
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lónh vực cung cấp thông tin
tài chính và tư vấn đầu tư chứng khoán ……………………………………15
1.2.2 Vai trị, lợi ích của việc cung cấp thông tin tài chính…………………………………………..17
và tư vấn đầu tư chứng khoán
1.3
Lónh vực cung cấp thông tin tài chính và tư vấn đầu tư
chứng khoán ở Việt Nam …………………………………………………. 19
1.2

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẤN TÀI VIỆT - VIETSTOCK
2.1
Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tài Việt …………… ………………………………………………. 23
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tài Việt …………….. 23
2.1.2 Mơ hình tổ chức của Công ty Cổ phần Tài Việt …………………………… 24
2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh …………………………………………… .25
2.3
Các yếu tố mơi trường nội bộ………………………………………………..29
2.3.1 Phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ……………………………………….29

2.3.1.1 Nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………………………………..29
2.3.1.2 Hoạt động quản trị……………………………………………………………………………………………………….30
2.3.1.3 Cơng nghệ thơng tin……………………………………………………….31
2.3.1.4 Tài chính………………………………………………………………………………………………………………………….32
2.3.1.5 Hoạt động Marketing………………………………………………………………………………………………….33
2.3.1.6 Hoạt động kinh doanh………………………………………………………………………………………………..34
2.3.2 Đánh giá chung về thực trạng họat động kinh doanh ……………………….35
của Công ty Cổ phần Tài Việt
2.3.2.1 Điểm mạnh của Tài Việt ……………………………………………..35
2.3.2.2 Điểm yếu của Tài Việt ……………………………………………….35
2.4 Tác động của các yếu tố môi trường đến ………………………………..38
họat động kinh doanh của Tài Việt
2.4.1 Yếu tố về môi trường vó mô …………………………………………………………………………………..38
2.4.1.1 Môi trường kinh tế ………………………………………………………………………………………………….38
2.4.1.2 Môi trường chính trị, chính phủ, luật pháp ……………………………..40
2.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội …………………………………………….41
2.4.2 Các yếu tố về môi trường vi mô………………………………………………………………………………….42
2.4.2.1 Thị trường, đối thủ cạnh tranh ……………………………………………………………………………..42
2.4.2.2 Khách hàng …………………………………………………………… 50
2.4.2.3 Nhà cung cấp …………………………………………………………… 50


CHƯƠNG III
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TÀI VIỆT ĐẾN NĂM 2015
3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Tài Việt đến năm 2015 …………………………52
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu ……………………………………………... …52
3.1.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Tài Việt đến năm 2015 …………………… 52
3.2 Xây dựïng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu đề ra ………………… … 54
3.2.1 Ma trận SWOT của Tài Việt ………………………………………………. 54

3.2.2 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ………………………………………… 57
thích hợp cho Công ty Cổ phần Tài Việt .
3.2.3 Kết quả lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ……………………………………...62
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Tài Việt đến năm 2015 …………..…64
3.3.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức, quản lý………
…………. 64
3.3.2 Giải pháp về nhân sự .. ………………………….................
65
3.3.3 Giải pháp về marketing
……………………………… …………………………………………………….67
3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin……………………………………………………… ……………
68
3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu - phát triển……………………………………………………………..
69
3.3.6 Giải pháp về tài chính………………………………………………………………………………………………….. 70
3.3.7 Giải pháp liên doanh, liên kết ………………………………………………...70
3.4 Một số kiến nghị …………………………………………………………………………………………………………………..71
3.4.2 Đối với Nhà nước ……………………………………………………………………………………………………………..71
3.4.3 Đối với các doanh nghiệp trong ngành……………………………………………………………………..72
3.4.4 Đối với Công ty Cổ phần Tài Việt………………………………………………………………………………72
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, PHỤ LỤC
Trang
1. Hình vẽ:
Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ...................................................... 6
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của môi trường vi mô............................................... 7

Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh....................... 8
2. Bảng biểu:
Bảng 2.1: Báo cáo thu nhập của Tài Việt qua các năm.. …………………………
29
Bảng 2.2 Tình hình nhân sự Tài Việt ………………………………………………… 30
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Tài Việt …………………..32
Bảng 2.4 Báo cáo thu nhập – tài sản của Tài Việt qua các năm ………………………32
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Tài Việt ................................... 37
Bảng 2.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh ……………………………………………………………………………………. 43
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tài Việt .............................................. 49
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tài Việt.................................. 51
Bảng 3.1: Ma trâïn SWOT của Tài Việt ................................................................... 55
Bảng 3.2: Ma trâïn QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược S-O ............................. 57
Bảng 3.3: Ma trâïn QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược S-T ............................. 59
Bảng 3-5: Ma trận QSPM của Tài Việt - Nhóm chiến lược W-O ........................... 61
3. Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu hoạt động của Vietstock …………………………………………...25
4. Đồ thị
Đồ thị 2.1: Lượng truy cập giữa Vietstock với một số website đối thủ ………………43
5. Phụ Lục:
Phụ lục 1: Các bảng báo cáo kết quả hoạt đông kinh doanh và báo cáo tài chính
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Hình ảnh các trang web của Vietstock, Cafef, Sanotc, Saga
Phụ lục 4: Tư liệu minh họa sự kiện do Vietstock tổ chức


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
Ma trận SWOT ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng
Thị trường OTC (Over-the-counter) : Thị trường cổ phiếu chưa niêm yết
IPO (Initial public offering): đấu giá cổ phần lần đầu ra công chúng
TTCK: Thị trường chứng khoán
TC-CK : Tài chính - chứng khoán
CPH : Cổ phần hóa
UBCKNN : Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước
TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thị trường Tài chính – chứng khốn Việt Nam cịn đang non trẻ. Song
hành cùng với nó là lĩnh vực cung cấp thơng tin Kinh tế - tài chính – chứng
khốn và tư vấn đầu tư chứng khốn. Điều đó cho thấy một tương lai phát triển
mạnh mẽ, hứa hẹn nhiều tiềm năng cần khai thác ở lĩnh vực này.
Lĩnh vực cung cấp thơng tin nói chung và thơng tin tài chính - chứng
khốn nói riêng hồn tồn mới mẻ ở Việt Nam. Sự cung cấp xuất hiện lẻ tẻ, tự
phát, và chỉ là những phần nhỏ với các mục đích riêng trong hoạt động của các
tổ chức tại nước ta.
Ngay từ những thời gian đầu của thị trường chứng khoán Việt Nam, đã
có một số cơng ty xuất hiện với mục tiêu nghề nghiệp này, mà trong đó Tài
Việt (Vietstock) là một trong những công ty đi tiên phong. Cho tới nay, các

cơng ty hoạt động trong lĩnh vực này, trong đó có Tài Việt, cũng chưa thực sự
trở thành cơng ty cung cấp thông tin một cách chuyên nghiệp. Những nỗ lực
của nhóm các cơng ty này trong những năm gần đây chính là sự phát triển từng
bước, từng bước của ngành nghề.
Cũng cần nhận thức rõ ràng rằng, có khá nhiều khó khăn trong việc phát
triển ngành nghề này, ví dụ như thông tin ở Việt Nam được nhận xét đánh giá là
thiếu minh bạch, cơ sở hạ tầng phục vụ cho ngành cịn yếu kém, thiếu nhân lực
có năng lực thực sự trong mảng tài chính - chứng khốn ...
Bên cạnh đó, thị trường chứng khốn Việt Nam trải qua nhiều biến động
thất thường. Các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực liên quan vì thế
cũng gặp phải những khó khăn nhất định. Hơn nữa, Việt Nam đã chính thức gia
nhập WTO, các nhà đầu tư nước ngồi ngày càng quan tâm đến thị trường
chứng khoán (TTCK) Việt Nam, kéo theo sự quan tâm các công ty cung cấp
thơng tin hùng mạnh của nước ngồi. Vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây
gắt hơn, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh
nghiệp cung cấp thông tin Việt Nam.
Tài Việt là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp thông tin tại
Việt Nam. Sau hơn 7 năm họat động, với thương hiệu Vietstock, Tài Việt đã
khẳng định vị thế của mình. Tuy nhiên, năm 2007 tình hình kinh doanh của Tài
Việt có phần chững lại do những yếu tố bên ngồi cũng như những vấn đề nội
bộ cơng ty. Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi


2

trường kinh doanh trong nước và quốc tế, Vietstock phải có những thay đổi
trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát
triển bền vững.
Tơi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh
doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tài Việt trong những năm tới. Do đó,

tơi chọn đề tài :”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
PHẦN TÀI VIỆT – VIETSTOCK ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt
nghiệp Thạc sỹ Kinh tế.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được những mục tiêu sau:
- Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến
kết quả họat động kinh doanh của Tài Việt trong hiện tại và tương lai.
- Xây dựng chiến lược phát triển Tài Việt đến năm 2015.
- Đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất.
3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng : nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng Ty Cổ
phần Tài Việt và mối quan hệ có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt
động trên cùng lĩnh vực.
- Phạm vi nghiên cứu : các hoạt động của Công ty Cổ phần Tài Việt trên
thị trường Việt Nam .
4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài này, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu
thứ cấp. Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trị quan trọng.
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như : Báo cáo tài chính, báo
cáo nội bộ của Công Ty Cổ phần Tài Việt từ năm 2005 đến 2007; các báo, tạp
chí, internet, trang web của một số các đơn vị trong cùng lĩnh vực và trong lĩnh

vực liên quan và các sách, tạp chí chuyên ngành về quản trị kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài chủ yếu sử dụng phương
pháp biện chứng, phương pháp mô tả và phương pháp chuyên gia trên nền tảng
cơ bản là lý thuyết về Quản trị chiến lược.


3

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN
CỨU
Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong
muốn được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của cơng ty
cung cấp dịch vụ thơng tin, một loại hình mới mẻ ở Việt Nam.
Từ thực trạng về họat động của Công Ty Cổ phần Tài Việt, tác giả đưa ra
những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá
trình phát triển của Tài Việt trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Công Ty Cổ phần Tài Việt trong
những năm tiếp theo để làm cơ sở cho cơng ty có những chiến lược phát triển
phù hợp đặc thù hiện nay.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài và tổng quan về dịch vụ cung cấp
thơng tin tài chính chứng khốn và tư vấn đầu tư chứng khoán.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ phần Tài Việt trong
thời gian qua
Chương 3: Chiến lược phát triển Công Ty Cổ phần Tài Việt đến năm
2015.


4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐNNH CHIẾN LƯỢC
VÀ TỔNG QUAN VỀ DNCH VỤ CUNG CẤP THÔNG TIN KINH TẾ
VÀ TƯ VẤN ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
1.1

- Theo Fred R.David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn.
- Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003): Chiến lược là dài
hạn, định hướng quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu,
mục đích chủ yếu của Công Ty.
- Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì “ Quản trị chiến lược
có thể được định nghóa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra”
- Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị
chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng
thể, dài hạn để phát triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những
điểm mạnh và cơ hội, khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành
thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra.
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và
sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu khơng có chiến lược đúng
đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững

trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến
chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trị rất quan trọng đối với doanh
nghiệp.
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định , giúp cho
nhà quản trị và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành


5

công. Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong
kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển
phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi , những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ. Quản trị
chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được điều kiện môi trường tương lai,
nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm được
những nguy cơ, bất trắc, rủi ro. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường có liên quan, giúp doanh
nghiệp chuẩn bị tốt hơn, có những quyết định chủ động để đối phó với những
thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các doanh nghiệp không
sử dụng.
1.1.3 Phân loại chiến lược:
1.1.3.1
Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra

mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
-

Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp khơng có đối
thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều
muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi
của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi
doanh nghiệp trong kinh doanh.

-

Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng
hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng
hóa,dịch vụ đó trên thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh
liên kết trong,ngịai nước,mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác
vào các mặt họat động của doanh nghiệp đối với khách hàng.

-

Bảo đảm an tịan trong kinh doanh: kinh doanh ln gắn liền với quy
luật họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh
tranh và khả năng thu lợi của doanh nghiệp.
Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà
quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó

1.1.3.2

Chiến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ
chức thực hiện các chiến lược bộ phận.


6

• Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ
phận là:
-

Chiến lược dựa vào khách hàng

-

Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

-

Chiến lược dựa vào thế mạnh của cơng ty

• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
-

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ
hội thuận lợi của thị trường.)

-

Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

-

Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

-

Chiến lược sáng tạo tấn cơng

• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
-

Chiến lược giá

-

Chiến lược phân phối

-

Chiến lược giao tiếp khuếch trương

1.1.4

Quy trình quản trị chiến lược.

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
nguy cơ

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Kiểm soát nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu

Thiết
lập mục
tiêu
hàng
năm

Phân phối
các nguồn
tài ngun
Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược

Đo lường và
đánhgiá thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện

Đánh giá
chiến
lược

7

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện
tại của Cơng ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả
khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng
chính thức.
1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công
việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép
doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là để thấy những cơ
hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi
ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được
phân chia thành hai loại: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
a. Môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực
tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của
những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức
mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phNm thay thế, cường độ
cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Dùng mơ hình năm tác lực
của Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
1.1.4.1

Các đối thủ tiềm tàng
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Những
người
cung
cấp

Những
Khả năng ép giá khách

Khả năng ép giá
của nhà cung cấp

của khách hàng
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp

Đe dọa của SP, dịch vụ thay thế
Những sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter

haøng


8

* Đối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh
tranh được trình bày trong hình 1.3.
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp
quản trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với
hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đủa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất.

Nhận định

nh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
* Khách hàng: Khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp: sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. p lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau: khi lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng
hàng hoá bán ra của người bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người
khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng


9

tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng, khi
những hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hoá
thấp.
* Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng
cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Nhà
cung cấp sẽ có ưu thế nếu họ có các điều kiện sau: khi chỉ có một số lượng
nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành,
khi sản phẩm thay thế không có sẳn, khi hàng hoá hay dịch vụ của nhà cung
cấp thuộc loại thiết yếu và và có mức độ chuyên biệt hóa cao, khi nhà cung
cấp đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía trước.
* Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong

muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, việc bảo vệ vị
trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp
pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản
xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi các nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm
nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh
tranh không tạo ra được.
* Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi
nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà
các Công Ty trong ngành có thể đưa ra trong phạm vi thu được lợi nhuận.
Những sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm
trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh;
những ngành nghề đang có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia
thị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt
giảm giá hay cải thiện chất lượng.
b. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
™ Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ…
™ Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có
ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
™ Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên
như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
™ Ảnh hưởng của cơng nghệ: N gày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra
đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các


10

doanh nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ có thể làm nên một thị trường mới,
kết quả là sự sinh sôi của những sản phNm mới và làm thay đổi các mối quan hệ
cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phNm hiện tại trở nên lạc hậu.
1.1.4.4

Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm
yếu:

Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
•
Hoạt động quản trị: Quản trị bao gồm bốn chức năng cơ bản :
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến
việc chuẩn bị cho tương lai. Cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các
chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch.
- Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của
mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Cụ thể là thiết kế tổ chức,
chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng
kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và
phân tích công việc.
- Lãnh đạo: Gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các
hoạt động, ủy quyền nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc,
thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên, tinh thần của
quản lý.
- Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm
bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định.

Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán
hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng - phạt.
•
Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện
nay, nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực
hiện các chiến lược, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu chiến
lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng, và khả thi nhưng con người trong tổ
chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không
hiệu quả. Chức năng chính của nhân sự như việc tuyển mộ, huấn luyện, sử
dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên, và sa thải.
• Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với
các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những
điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện


11

qua việc phân tích một số chỉ tiêu chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ
cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng
chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn.
• Marketing: Nghiên cứu Marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,
phân tích thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường 2;
đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các
chiến lược Marketing định hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh…
Thông qua hoạt động Marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và
kiểm tra các chiến lược và sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc
tiến bán hàng. Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định được
cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này và những công việc cần thực hiện
trong từng thời kỳ.

• Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong
kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị; nó
là nền tảng của tất cả các tổ chức; thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi
thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống
thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc kiểm soát
nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay
đổi của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc
thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
• Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phNm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phNm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp
có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành.
1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi
các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được
mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp
nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi,
thị phần…
1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:


12

Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây
dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:
ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử
dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn
tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.

a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận
IFE được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành cơng then chốt như đã xác định trong
q trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong
ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất,
3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn
nhất. N hư vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: N hân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của
một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm


13

lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Cơng ty
cịn những mặt yếu.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma
trận EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng
như đã nhận diện trong q trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những
cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh
của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự

nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải
bằng 1,0. N hư vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu
quả của Công ty.
Bước 4: N hân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt
các cơ hội bên ngồi và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngồi lên
Cơng ty.
1.1.5.2 Xây dựng chiến lược: Ma

trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy

cơ (SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh, nhận


14

biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó
xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT):

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4
loại chiến lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử
dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối
đe doạ từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện
các điểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi Cơng ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi Cơng ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ khơng quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể
lựa chọn để thực hiện.

1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược. Ma

(QSPM).

trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn


15

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ
các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận
SWOT. Sáu bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được
lấy trực tiếp từ từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm
tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài ;
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận IFE và ma trận EFE ;
Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà các tổ chức nên xem xét
thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể ;
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) so với các
chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn ; 2 = có
hấp dẫn đôi chút ; 3 = khá hấp dẫn ; và 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố
thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn của các
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến
lược này ;
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) vơi số điểm hấp dẫn (bước 4)

trong mỗi hàng;
Bước 6 : Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét về tất cả
các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các chiến
lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Giới thiệu sơ lược về lónh vực cung cấp thông tin tài chính và
tư vấn đầu tư chứng khoán
1.2

Lịch sử hình thành và phát triển của lónh vực cung cấp thông
tin tài chính và tư vấn đầu tư chứng khoán
1.2.1

* Song hành cùng với sự ra đời của thị trường chứng khốn, lĩnh vực
cung cấp thơng tin nói chung và thơng tin tài chính - chứng khốn đã được hình
thành từ rất lâu trên thế giới.
Ban đầu, vào thế kỷ XVII-XVIII, việc kinh doanh mua bán cổ phiếu
được thực hiện tại những quán cà phê ở Hà Lan, Anh,... Thị trường chúng
khoán lâu đời nhất là thị trường chứng khoán Amsterdam hình thành năm 1611.
Ở nước Anh thì xảy ra muộn hơn. Những người kinh doanh mua và bán cổ


16

phiếu thành lập hiệp hội của mình ở quán cà phê Jonathan. Năm 1773, các
thành viên đã biểu quyết đổi tên nơi hội họp của họ thành Stock Exchange. Tiếp
theo sau sự bùng nổ về mậu dịch và rất nhiều tai tiếng tài chính, các thành viên
của Stock Exchange đã nhất trí đặt ra những luật lệ và nhiều sự kiểm soát chặt
chẽ hơn. Việc này dẫn đến sự ra đời của Deed of Settlement 1812 (Văn kiện
Thanh toán 1812) hình thành cơ sở cho những luật lệ về hoạt động của thị

trường chứng khoán hiện nay.
Thời kỳ sơ khai, việc cung cấp thông tin được trao đổi giữa những người
quan tâm đến việc đầu tư vào cổ phiếu các công ty cổ phần (joint stock
company) tại các quán cà phê. Sau đó, các tờ báo bắt đầu có những chuyên
mục kinh tế tài chính đưa tin về thị trường, cũng như cung cấp thông tin cho các
vụ làm ăn xa xôi ở Ấn Độ, Đông Nam Á,..., các vụ mua bán công ty. Các tờ báo
đưa tin vào thời kỳ này như Haagsche Courant ra đời từ 1864 tại Belinfante
(Hà lan), The Economist (sau này là tạp chí) bắt đầu từ năm 1843 tại London
(Anh), Financial News từ năm 1884 tại London (Anh), London Financial
Guide (sau này là Financial Time) từ 1888 tại London (Anh), , Hunt's
Merchant's Magazine and Commercial Review (sau này là Commercial &
Financial Chronicle) từ 1839 tại Mỹ, Jounal (sau này là The Wall Street
Journal) từ 1882 tại Mỹ ... (Những tên tờ báo in nghiêng nay khơng cịn tồn
tại). Qua thế kỷ XX, cùng với sự phát triển mạnh của thị trường chứng khoán ở
các nước như Mỹ, Anh, Đức, ... lĩnh vực cung cấp thơng tin tài chính – chứng
khốn ngày càng phát triển mạnh mẽ. Có những ấn bản có hàng triệu độc giả
như The Wall Street Journal (hơn 2 triệu bản), The Economist (1.3 triệu
bản), ... có những ấn bản chuyên cung cấp thông tin, chỉ số, thống kê cơ bản của
thị trường như Investor’s Business Daily (Mỹ), Financial Times (Anh).... Đến
cuối thế kỷ XX, cùng với sự phát triển của Internet, việc cung cấp thơng tin tài
chính – chứng khốn lại phát triển lên một mức mới cùng với sự ra đời của
hàng loạt trang web cung cấp thông tin qua mạng như www.investors.com,
www.morningstar.com,
www.bloomberg.com,
www.ft.com,
www.moneynews.com,...
* Lúc thị trường chứng khốn mới hình thành, các nhà đầu tư thường tự
mình đưa ra những quyết định đầu tư dựa vào những khảo cứu của riêng họ.
Thời gian sau, các nhà đầu tư đến sau thường tham vấn ý kiến các nhà đầu tư đi
trước. Càng về sau, thông tin về thị trường, về các công ty cổ phần, về giá cả,

chỉ số của các loại cổ phiếu ngày càng nhiều thêm mà các nhà đầu tư ít kinh
nghiệm khơng tài nào nắm bắt và hiểu biết hết được. Từ đó hình thành nên một
nhóm người chuyên đưa ra những chỉ dẫn , những lời khuyên cho các nhà đầu


17

tư khác và họ thường thu được một khoản thù lao. Đó là các nhà tư vấn thị
trường tài chính, chứng khốn.
Thị trường chứng khốn càng phát triển thì số lượng người hoạt động
trong lĩnh vực tư vấn tài chính chứng khoán tăng lên. Dần dần, các hiệp hội của
các nhà tư vấn được hình thành như Hội Các Nhà Tư Vấn Tài Chính (Society of
Financial Advisers), Hiệp Hội Các Nhà Quản Lý Đầu Tư và Mơi Giới Chứng
Khốn (Association of Pvivate Client Investment Managers and Stockbrokers –
APCIMS)... Các thành viên của hiệp hội là những người đã vượt qua được kỳ
thi sát hạch, đủ năng lực hành nghề. Các nhà tư vấn tài chính chứng khốn được
quyền hoạt động theo Luật về các Dịch vụ Tài chính (Financial Services Act).
Hiện nay, số lượng các nhà tư vấn tài chính chứng khoán lên đến hàng triệu
người hoạt động trên các thị trường chứng khốn khắp thế giới.
Vai trị, lợi ích của việc cung cấp thông tin tài chính và tư vấn
đầu tư chứng khoán
1.2.2

* Thị trường tài chính - chứng khốn sơi động là nhờ có thơng tin đa
dạng, nhiều chiều. Có rất nhiều loại thơng tin ảnh hưởng đến thị trường.
- Thông tin của các công ty phát hành ra chứng khốn. Theo luật định,
một cơng ty niêm yết trên thị trường chứng khoán phải cung cấp đầy đủ tư liệu
về cơ cấu cổ đông của công ty, doanh thu, lợi nhuận, lưu lượng tiền mặt, bảng
cân đối tài sản...; các sự kiện chủ yếu của công ty như đại hội thường niên, bất
thường, thời điểm và mức thanh tốn cổ tức...

- Thơng tin tư vấn của những tổ chức chuyên môn. Các tổ chức chuyên
môn thường cung cấp thơng tin cho khách hàng của mình để hướng dẫn đầu tư,
các báo cáo về hoạt động của các ngành, tổng kết tình hình thị trường,...
- Thơng tin của những cơ quan quản lý có nhiệm vụ chăm lo sự phát
triển ổn định của thị trường như Ủy ban Chứng khoán, Sở (Trung tâm ) giao
dịch Chứng khoán như giá cả các loại chứng khoán, biên độ dao động, khối
lượng giao dịch, giao dịch của tổ chức lớn, cổ động nội bộ.... N gồi ra, các
thơng tin được thị trường TC-CK quan tâm nhiều xuất phát từ cơ quan cấp cao
như Chính phủ, Bộ Tài chính, Ngân hàng Trung ương...
- Thơng tin từ báo chí, phát thanh , truyền hình. Các thơng tin kinh tế này
rất đa dạng, từ tình hình phát triển kinh tế của quốc gia, khu vực và trên thế giới
cũng như tình hình phát triển của ngành, tình hình đầu tư, lãi suất, lạm phát,
tình trạng thất nghiệp, chỉ số giá tiêu dùng...