(Luận văn thạc sĩ) vận dụng kế toán quản trị trong đo lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng tại công ty alstom việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ PHƯƠNG THẢO

VẬN DỤNG KẾ TỐN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG
KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------

VŨ PHƯƠNG THẢO

VẬN DỤNG KẾ TỐN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG
SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của tôi với sự cố
vấn của Người hướng dẫn khoa học. Tất cả các nguồn tài liệu tham khảo đã được
công bố đầy đủ. Nội dung của luận văn là trung thực.

Tác giả luận văn

Vũ Phương Thảo


Mục lục
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1
2. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .........................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .............................................................................2
4. Các nghiên cứu đã có ............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG
KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG
1.1. Đo lường khả năng sinh lợi khách hàng trong kế toán quản trị .........................5
1.1.1. Khái niệm ....................................................................................................5

1.1.2. Vai trò của đo lường khả năng sinh lợi khách hàng ...................................5
1.1.3. Hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt động đối với đo lường khả
năng sinh lợi khách hàng............................................................................6
1.1.3.1. Các bước thực hiện phương pháp chi phí ABC .................................6
1.1.3.2. Lợi ích của phương pháp chi phí ABC ..............................................7
1.1.4. Các nội dung của đo lường khả năng sinh lợi khách hàng .........................9
1.1.4.1. Chi phí MSDA trong đo lường khả năng sinh lợi khách hàng ..........9


1.1.4.2. Báo cáo lợi nhuận khách hàng theo đường cong cá voi ..................12
1.1.4.3. Chi phí khách hàng với cơng ty dịch vụ ..........................................13
1.1.4.4. Giá trị vòng đời khách hàng CLV ....................................................14
1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị ..................17
1.2.1. Quản trị quanh hệ khách hàng - CRM .....................................................17
1.2.2. Phương thức tăng hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng dựa trên báo
cáo khả năng sinh lợi khách hàng ............................................................18
1.2.2.1. Cải biến khách hàng .......................................................................18
1.2.2.2. Triển khai bảng cân bằng điểm BSC .............................................20
1.2.2.3. Cải tiến quy trình.............................................................................22
1.2.2.4. Giá trên cơ sở hoạt động .................................................................22
1.2.2.5. Mơ hình giá thác đổ ........................................................................22
1.2.2.6. Xét thưởng nhân viên kinh doanh ...................................................24
1.2.2.7. Quản trị quan hệ khách hàng dựa trên CLV ...................................25
1.2.2.8. Đo lường kết quả thực hiện từ khách hàng theo thước đo lòng
trung thành khách hàng ..................................................................26
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CƠNG TÁC KẾ TỐN QUẢN TRỊ TRONG
ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM
2.1. Khái quát chung về công ty Alstom Việt Nam ................................................29
2.2. Thực trạng cơng tác kế tốn quản trị trong đo lường khả năng sinh lợi

khách hàng tại công ty Alstom Việt Nam ..............................................................30
2.2.1. Thực trạng hệ thống chi phí ....................................................................31
2.2.1.1. Đặc điểm chi phí ...........................................................................31
2.2.1.2. Tổ chức trung tâm chi phí .............................................................32
2.2.1.3. Quy trình ghi nhận chi phí quản lý doanh nghiệp .........................38
2.2.1.4. Quy trình ghi nhận chi phí bán hàng .............................................41


2.2.2. Thực trạng công tác đo lường khả năng sinh lợi khách hàng tại
công ty Alstom Việt Nam .....................................................................42
2.2.2.1. Báo cáo chi phí MSDA theo dự án .............................................42
2.2.2.2. Báo cáo phản ánh lợi nhuận khách hàng.....................................45
2.2.2.3. Báo cáo CLV khách hàng ...........................................................47
2.3. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế tốn
quản trị tại cơng ty Alstom Việt Nam .......................................................48
2.3.1. Cải biến khách hàng .............................................................................51
2.3.2. Bảng cân bằng điểm BSC ....................................................................51
2.3.3. Cải tiến quy trình..................................................................................52
2.3.4. Giá trên cơ sở hoạt động ......................................................................52
2.3.5. Xét thưởng nhân viên kinh doanh ........................................................53
2.3.6. Đo lường lòng trung thành khách hàng................................................55
2.4. Nhận xét về đo lường khả năng sinh lợi theo khách hàng và quản trị
mối quan hệ khách hàng trong phương diện kế tốn quản trị tại cơng ty
Alstom Việt Nam ...................................................................................................55
2.4.1. Ưu điểm ..................................................................................................55
2.4.2. Nhược điểm ............................................................................................56
2.4.2.1. Về kế toán quản trị trong đo lường khả năng sinh lợi khách
hàng ..................................................................................................56
2.4.2.2. Về kế toán quản trị trong quản trị quan hệ khách hàng ...............57
CHƯƠNG III : VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG

KHẢ NĂNG SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY ALSTOM VIỆT NAM
3.1. Vận dụng kế toán quản trị trong đo lường khả năng sinh lợi khách
hàng tại công ty Alstom Việt Nam..........................................................................60
3.1.1. Áp dụng hệ thống chi phí ABC ...............................................................60


3.1.2. Hồn thiện báo cáo chi phí MSDA .........................................................64
3.2 Phương thức sử dụng các đo lường khả năng sinh lợi khách hàng nhằm nâng
cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại công ty Alstom Việt Nam….. ..69
3.2.1. Cải biến khách hàng .................................................................................69
3.2.2. Triển khai BSC.........................................................................................71
3.2.3. Cải tiến quy trình......................................................................................73
3.2.4. Hợp lý hóa tiêu chí xét thưởng.................................................................74
3.2.5. Quản trị quan hệ khách hàng theo giá trị vòng đời khách hàng CLV ....75
3.2.6. Đo lường lòng trung thành khách hàng....................................................78
KẾT LUẬN .............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................84


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABC

: Activity Based Cost
Chi phí trên cơ sở hoạt động

BSC

: Balance Score Card

Bảng cân bằng điểm

CPA

: Customer Profitability Analysis
Phân tích khả năng sinh lợi từ khách hàng

CRM

: Customer Relationship Management
Quản lý quan hệ khách hàng

ERP

: Enterprise Resource Planning
Chương trình hoạch định tài nguyên doanh nghiệp

KPI

: Key Performance Indicator
Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc

MSDA

: Marketing, Selling, Distribution, Administration
Chi phí marketing, bán hàng , phân phối , hành chính

WBS

: Work Breakdown Structure

Cấu trúc phân chia công việc


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
Trang
1. Hình 1.1: Phân tích lợi nhuận dựa trên cơ sở chi phí hoạt động .......................... 8
2. Bảng 1.2: Phân bổ chi phí MSDA theo tỉ lệ cố định .......................................... 10
3. Bảng 1.3: Phân bổ chi phí MSDA dựa trên hệ thống chi phí ABC ................... 11
4. Bảng 1.4: So sánh khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí thấp ........... 12
5. Hình 1.5: Đường cong cá voi, tỷ trọng lợi nhuận khách hàng ........................... 13
6. Hình 1.6: CRM và mối quan hệ với phịng ban chức năng................................ 18
7. Hình 1.7: Biến đổi tầm nhìn và chiến lược ........................................................ 21
8. Hình 1.8: Mục tiêu kết quả và thang đo phương diện khách hàng .................... 21
9. Hình 1.9: Quản trị khách hàng theo CLV .......................................................... 26
10. Hình 2.1: Sơ đồ phịng ban và trung tâm chi phí ............................................. 33
11. Bảng 2.2: Danh sách trung tâm chi phí ............................................................ 34
12. Hình 2.3: Phân bổ trung tâm chi phí hành chính tới các trung tâm chi
phí khác ........................................................................................................... 36
13. Hình 2.4: Giao diện nhập liệu chi phí MSDA cho dự án trong SAP ............... 38
14. Bảng 2.5: Phân bổ chi phí quản lý doanh nghiệp cho các phòng ban.............. 38
15. Bảng 2.6: Thiết lập WBS cho các chi phí quản lý doanh nghiệp .................... 40
16. Bảng 2.7: Bảng tổng kết dự toán dự án ............................................................ 43
17. Bảng 2.8: Báo cáo doanh số ............................................................................. 45
18. Bảng 2.9: Báo cáo công tác tuần ..................................................................... 48
19. Bảng 2.10: Mẫu báo cáo quản lý hợp đồng dịch vụ kỹ thuật ......................... 49
20. Bảng 2.11: Mẫu báo cáo tuần quản lý quan hệ khách hàng ............................. 50
21. Bảng 2.12: Cấu trúc giá dự án .......................................................................... 53
22. Bảng 2.13: Bảng xét thưởng nhân viên kinh doanh năm 2012 ........................ 54
23. Bảng 3.1: Báo cáo kết quả dự án...................................................................... 66
24. Bảng 3.2: Báo cáo đo lường lợi nhuận theo khách hàng năm 2012 ................ 67

25. Hình 3.3: Mơ hình phân tích chi phí MSDA lợi nhuận theo khách hàng ........ 68
26. Hình 3.4: Mơ hình phân tích tỷ trọng doanh thu ............................................. 68


27. Hình 3.5: Mơ hình phân tích tỷ trọng lợi nhuận ............................................. 68
28. Bảng 3.6: Các chỉ tiêu xét thưởng nhân viên kinh doanh năm ........................ 74
29. Bảng 3.7: Bảng phân tích CLV theo khách hàng ............................................. 77
30. Bảng 3.8: Bảng thăm dò ý kiến khách hàng .................................................... 79


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, khách hàng ngày càng trở nên quan trọng
đối với doanh nghiệp. Công ty sẽ đạt được lợi ích cao nhất nếu biết đánh giá khách
hàng, tập trung tìm kiếm nhóm khách hàng giá trị nhất và quản trị tốt quan hệ khách
hàng. Để làm được điều đó, cơng tác kế tốn quản trị cần có những báo cáo về khả
năng sinh lợi khách hàng nhằm cung cấp những thơng tin hữu ích cho nhà quản trị.
Hiện nay, cơng tác kế tốn tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam mới chỉ
tập trung vào các báo cáo tài chính đơn thuần. Các báo cáo tài chính này chưa đủ
thơng tin cho nhà quản lý trong quản trị mối quan hệ khách hàng. Trong khi đó, báo
cáo đo lường khả năng sinh lợi khách hàng chưa phổ biến trong kế toán quản trị.
Alstom là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phát
điện, truyền tải điện và cơ sở hạ tầng đường sắt và đồng thời là một chuẩn mực về
các công nghệ sáng tạo và thân thiện với môi trường. Alstom đánh dấu sự hiện diện
đầu tiên của mình tại Việt Nam bằng việc mở các văn phòng tại Hà Nội và thành
phố Hồ Chí Minh từ đầu những năm 90. Kể từ đó, Alstom Việt Nam đã tham gia
vào nhiều dự án điện lớn trên khắp cả nước. Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế toàn
cầu và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hiện nay, quá trình thực hiện còn một số

hạn chế nên chưa khai thác được hết tiềm năng và các nguồn lực từ khách hàng.
Từ nhu cầu cấp thiết đó, trong q trình làm việc tại công ty Alstom Việt
Nam tôi đã chọn đề tài “Vận dụng kế toán quản trị trong đo lường khả năng
sinh lợi khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng tại công ty Alstom Việt
Nam ”.
2. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là cơng ty Alstom Việt Nam với loại hình cơng ty
thương mại quy mô vừa.


2

Đối tượng nghiên cứu
Các nội dung về đo lường khả năng sinh lợi và quản trị quan hệ khách hàng
trong phạm vi kế tốn quản trị.
Thực trạng về cơng tác đo lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản trị
quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị của công ty Alstom Việt
Nam.
Các phương thức nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng dựa trên
công tác đo lường khả năng sinh lợi khách hàng của công ty Alstom Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá tầm quan trọng và lợi ích thiết thực của công tác đo lường khả
năng sinh lời đối với việc nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng .
Đề ra phương thức triển khai áp dụng hiệu quả mơ hình này đối với cơng ty
Alstom Việt Nam
4. Các nghiên cứu đã có
Các nghiên cứu liên quan về đo lường khả năng sinh lợi khách hàng và quản
trị mối hệ khách hàng đã phát triển từ năm 1990. Sơ lược, một số nghiên cứu liên
quan có thể được kể đến như sau:

Đầu tiên là những nghiên cứu về phương pháp quản lý quan hệ khách hàng
CRM (Customer relationship management). Theo bách khoa toàn thư mở
Wikipedia, quản lý quan hệ khách hàng hay CRM là một phương pháp giúp các
doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu
quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên
lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Các nhà nghiên cứu cho
rằng CRM là cách tiếp cận doanh nghiệp nhằm mục đích hiểu và tác động đến hành
vi của khách hàng thông qua truyền thông để cải thiện việc tiếp cận, giữ chân, cải
thiện lòng trung thành của khách hàng và tăng khả năng sinh lợi khách hàng (Swift,
2001).


3

Hầu hết các công ty thất bại trong việc đo lường lợi nhuận từng khách hàng
và do đó các cơng ty này kém tính cạnh tranh trong thương trường (Kotler, 2002).
Lý do đưa ra là hệ thống thông tin trong công ty không đầy đủ để cung cấp cho việc
phân tích lợi nhuận khách hàng.
Khi nhà quản lý có khả năng xác định được doanh thu, chi phí và lợi nhuận
của từng khách hàng thì các quyết định quản lý sẽ được thực hiện một cách hợp lý
hơn trong dài hạn (Noone và Griffin, 1997).
Bên cạnh đó, có các cơng trình nghiên cứu liên quan trên phương diện phân
tích khả năng sinh lợi khách hàng CPA ( Customer Profitability Analysis). CPA
được triển khai để phân tích lợi nhuận cho từng khách hàng. CPA được định nghĩa
là quy trình phân bổ doanh thu và chi phí cho từng phân khúc khách hàng hoặc từng
khách hàng riêng lẻ (Van Raaij, 2005).
Ngoài ra cịn có các nghiên cứu phân tích lợi nhuận khách hàng bằng cách sử
dụng phương pháp chi phí trên cơ sở hoạt động (ABC). Việc hiểu về chi phí theo
khách hàng rất quan trọng đối với mọi tổ chức. Do ABC cung cấp những kiến thức
hữu ích về khả năng sinh lợi theo sản phẩm và dịch vụ, nên các cơng ty bắt đầu sử

dụng phương pháp chung đó để hướng tới nghiên cứu khả năng sinh lợi khách hàng.
Dựa trên phân tích của phương pháp ABC, cơng ty sẽ kiểm tra khách hàng nào là
khách hàng có khả năng sinh lợi từ đó để quản lý quan hệ khách hàng nhằm làm
tăng khả năng sinh lợi và sự hài lịng của khách hàng đó. Các nghiên cứu (Kaplan &
Atkinson, 1998) cho rằng ABC cho phép phân tích khả năng sinh lợi khách hàng
bằng cách so sánh doanh thu với chi phí dịch vụ liên quan bằng các kỹ năng kế
toán, kỹ năng marketing và kết quả của sự hợp tác này có thể hữu ích cho quyết
định quản lý.
Trong cơng ty thương mại, dựa trên hệ thống chi phí cơ sở hoạt động, nguồn
lực hoạt động có thể được tính tốn qua số biên nhận hàng hóa hay số lần giao hàng
cho khách hàng … và dựa trên mức độ phức tạp của hoạt động thương mại. Các
hoạt động thương mại bao gồm những quy trình sau: quản lý đơn đặt hàng, quản lý


4

việc phân phối, quản lý dịch vụ hỗ trợ khách hàng, các nghiệp vụ tài chính kế tốn
và hành chính khác (Tunde Veres, 2011).
Ở Việt Nam các nghiên cứu về ứng dụng đo lường khả năng sinh lợi khách
hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong phương diện kế toán quản trị chưa nhiều,
chủ yếu là các bài viết có tính tổng qt. Do vậy, đây vẫn cịn là vấn đề mới, còn
khoảng trống trong nghiên cứu ứng dụng tại môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sau khi xác định khe hổng nghiên cứu đối với cơng tác kế tốn quản trị trong
các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, tác giả xác định những nghiên cứu mới
trong phạm vi đo lường khả năng sinh lợi khách hàng. Luận văn sử dụng phương
pháp nghiên cứu diễn giải quan sát để nêu lên cơ sở lý thuyết và các khía cạnh của
đo lường khả năng sinh lợi khách hàng. Các diễn giải này chủ yếu dựa trên lý thuyết
về đo lường khả năng sinh lợi khách hàng của Robert S. Kaplan and Anthony
A.Atkinson. Trên cơ sở đó, luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so

sánh giữa lý thuyết và thực tế nhằm ứng dụng mô hình này, đưa ra các phương thức
tăng cường khả năng sinh lợi khách hàng để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ
khách hàng công ty Alstom Việt Nam.

CHƯƠNG I


5

TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG
SINH LỢI KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1.

Đo lường khả năng sinh lợi khách hàng trong kế tốn quản trị

1.1.1.

Khái niệm

Theo bách khoa tồn thư mở Wikipedia, đo lường là việc xác định độ lớn của
không chỉ các đại lượng vật lý mà có thể là bất cứ khái niệm gì có thể so sánh được
với nhau. Đo lường cung cấp các chuẩn mực về độ lớn cho giao dịch trong đời
sống. Đo lường nói riêng, hay quan sát và thí nghiệm nói chung, cũng là một bước
quan trọng trong nghiên cứu khoa học (khoa học tự nhiên và khoa học xã hội).
Khả năng sinh lợi khách hàng (hay cịn gọi là tính khả lợi của khách hàng)
là chênh lệch giữa doanh thu đạt được và chi phí liên quan đến mối quan hệ khách
hàng cụ thể trong một thời gian nhất định (Pfeier et al, 2005). Việc tính tốn các
chi phí liên quan này dựa vào các chính sách kế tốn quản trị và đặc điểm kinh
doanh của doanh nghiệp. Để đo lường khả năng sinh lợi khách hàng, giám đốc tài

chính phải biết chi phí nào là chi phí cần tập hợp để tính tốn và cách thức phân bổ
các chi phí này vào từng mối quan hệ khách hàng cụ thể.
Việc tính tốn khả năng sinh lợi khách hàng là một bước quan trọng để hiểu
là mối quan hệ với khách hàng này là hiệu quả hay khơng vì thực tế có những
khách hàng không sinh lợi cho công ty. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng
nhằm xác định hiệu quả kinh doanh đem lại từ khách hàng và dựa trên các thước
đo này, nhà quản lý sẽ có định hướng tốt hơn trong việc nâng cao hiệu quả quản
trị quan hệ khách hàng.
1.1.2. Vai trò của đo lường khả năng sinh lợi khách hàng
o Bằng việc đo lường và quản trị mối quan hệ khách hàng, cơng ty sẽ có định
hướng tốt trong việc phân bổ chi phí ở các khâu tiếp thị, bán hàng, phân phối
và chi phí quản lý đối với khách hàng.
o Đo lường lợi nhuận của từng khách hàng.
o Giải thích sự khác biệt giữa khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí


6

thấp.
o Tính tốn và thể hiện đường cong cá voi đối với lợi nhuận lũy kế của khách
hàng.
o Giải thích vì sao việc đo lường lợi nhuận khách hàng là đặc biệt quan trọng
đối với công ty dịch vụ.
o Mô tả các hoạt động đa chiều cơng ty có thể làm để cải biến khách hàng ở
điểm hòa vốn và khách hàng gây lỗ thành khách hàng trung thành đem lại lợi
nhuận cao cho công ty.
o Cân đối các phần thưởng cho nhân viên kinh doanh nhằm thu hút các khách
hàng trung thành đem lại lợi nhuận cao.
o Hiểu rõ được tầm quan trọng của việc tính giá trị vịng đời khách hàng đối
với việc kinh doanh của công ty.

o Giải thích vì sao cơng ty cần thước đo phi tài chính - lịng trung thành của
khách hàng.
1.1.3. Hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt động đối với đo lường khả năng
sinh lợi khách hàng
Hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là phương pháp xác định toàn
bộ nguồn chi phí hoạt động, sau đó phân bổ những chi phí đó theo sản phẩm và
dịch vụ dựa trên khối lượng hoạt động hay giao dịch xảy ra trong quá trình cung
cấp dịch vụ hay sản phẩm. Các phương pháp kế tốn chi phí dựa trên tính tốn
các chi phí gián tiếp.
1.1.3.1.

Các bước thực hiện phương pháp chi phí ABC

o Xác định các hoạt động chính trong phạm vi cơng ty. Các hoạt động chính
được xác định thơng qua việc thu thập số liệu, phỏng vấn nhân viên về số
giờ tiêu tốn, chi phí hay mức độ thực hiện.
o Kết hợp các hoạt động tương đồng thành từng nhóm các hoạt động.
o Xác định chi phí của từng hoạt động, từng nhóm hoạt động.
o Thành lập các tổ hợp chi phí bằng cách gom các chi phí của từng nhóm các


7

hoạt động.
o Xác định các tiêu thức phân bổ chi phí (cost driver) cho từng nhóm các
hoạt động. Thơng thường có 3 loại tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động là
tiêu thức phân bổ dựa trên số lần thực hiện, dựa trên thời gian thực hiện
và dựa trên mức độ thực hiện.
o Phân bổ chi phí của các hoạt động này vào từng khách hàng và nhóm
khách hàng theo các hợp đồng cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách

hàng và tiêu chí phân bổ được lựa chọn.
o Để phân bổ chi phí, các báo cáo bổ sung cần xem xét là các báo cáo về dự
toán bao gồm dự toán theo quý, dự toán theo năm để xác định quy mơ chi
phí, và làm cơ sở để giám sát chi phí thực tế.
o Sổ cái và sổ chi tiết, báo cáo tài chính cuối năm cần được xem xét để xác
định các cấu trúc của từng trung tâm chi phí, các chi phí trong mối tương
quan với tài khoản kế tốn và trung tâm chi phí
1.1.3.2.

Lợi ích của phương pháp ABC

o Xác định khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối tạo ra lợi nhuận nhiều
nhất và ít nhất.
o Xác định những yếu tố làm gia tăng hay làm giảm hiệu quả hoạt động tài
chính.
o Dự báo một cách chính xác chi phí, lợi nhuận và những nguồn lực khi xuất
hiện những thay đổi về dung lượng sản xuất, mơ hình tổ chức của cơng ty
và chi phí nguồn lực.
o Dễ dàng xác định các nguyên nhân của các hoạt động tài chính kém hiệu
quả.
o Cung cấp cho nhà quản lý những dữ liệu báo cáo chi phí quý giá cho việc
cải thiện hoạt động.
o Hỗ trợ quản trị và điều chỉnh hoạt động kinh doanh tiếp thị và bán hàng
o Tăng khả năng đàm phán với khách hàng.


8

o Định vị sản phẩm tốt hơn.
o Với phương pháp ABC, chi phí phục vụ một khách hàng được tập trung

phân tích. Sau khi trừ ra chi phí sản phẩm và chi phí phục vụ từng khách
hàng, cơng ty sẽ tính được lợi nhuận khách hàng mang lại (hình 1.1).
Phương pháp ABC giúp cho việc phân tích lợi nhuận từ việc tính tốn chi
phí khách hàng và chi phí sản phẩm riêng biệt, giúp xác định lợi nhuận
theo khách hàng và giúp định vị sản phẩm và dịch vụ tương ứng.
Hình 1.1 : Phân tích lợi nhuận dựa trên cơ sở chi phí hoạt động

(Nguồn: Rob Altink, Cost allocation and customer profitability at TKF, from ABC
to CPA, trang 52).
o Ứng dụng phương pháp ABC giúp doanh nghiệp nắm rõ toàn bộ chi phí
liên quan, nhằm phân tích chi phí và xác định những hoạt động nào mang
lại giá trị cộng thêm, qua đó cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một quy
trình hồn thiện liên tục bắt đầu từ việc phân tích chi phí, cắt giảm những
hoạt động chưa hiệu quả để đạt được hiệu suất cao nhất.


9

o ABC giúp công ty tạo ra những sản phẩm tốt hơn, đáp ứng nhu cầu khách
hàng với chi phí cạnh tranh. Phân tích lợi nhuận sản phẩm và lợi nhuận do
khách hàng mang lại góp phần tích cực vào quá trình ra quyết định của cấp
quản lý.
o Phương pháp ABC giúp cơng ty tối ưu các quy trình bằng việc cắt giảm
chi phí và kiểm sốt chi phí. Do vậy, ABC là một phương pháp tốt thúc
đẩy sự cải tiến nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí, tăng thêm giá trị
cho khách hàng.
1.1.4. Các nội dung của đo lường khả năng sinh lợi khách hàng
1.1.4.1. Chi phí MSDA trong đo lường khả năng sinh lợi khách hàng
Lợi nhuận từng khách hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu và các chi
phí tương ứng liên quan đến khách hàng đó. Doanh thu từ khách hàng là con số dễ

nhận biết, là phần nổi của tảng băng nhưng các chi phí liên quan lại rất phức tạp để
tập hợp và tính tốn. Các chi phí này được coi như là phần chìm của tảng băng.
Trong các chi phí phục vụ khách hàng, một số chi phí là chi phí ẩn trong việc tập
hợp chi phí .
Nhằm thốt khỏi ma trận chi phí trong các báo cáo tài chính tổng hợp, chi
phí MSDA cần được xem xét nghiên cứu và phân bổ một cách chính xác theo khách
hàng dựa trên kế tốn chi phí trên cơ sở hoạt động. Với chi phí MSDA, các khoản
chi phí phục vụ khách hàng được chia thành các loại chi phí tiếp thị (marketing), chi
phí bán hàng (sales), chi phí phân phối (distribution), chi phí hành chính
(administration). Theo đó, cơng ty có thể đánh giá khả năng sinh lợi khách hàng qua
thước đo chi phí MSDA.
Để minh họa, ta phân tích các chi phí phát sinh MSDA đối với 2 khách hàng
chính là B và C của công ty A. Giả sử công ty A có doanh thu hàng năm là
3’000’000 USD với chi phí MSDA được phân bổ theo tỷ lệ 30% doanh thu.


10

Bảng 1.2: Phân bổ chi phí MSDA theo tỉ lệ cố định
Công Ty A

Khách Hàng B

Khách Hàng C

Doanh Thu

320,000 USD

315,000 USD

Chi phí bán hàng

190,000

195,000

Lãi gộp

130,000 USD

120,000 USD

MSDA ( 30% doanh thu)

96,000

94,500

Lợi nhuận hoạt động

34,000 USD

25,500 USD

Phần trăm lợi nhuận

10.6%

8.1 %

( Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinso, 2012. Management accounting,
Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 220).
Theo bảng 1.2, cả hai khách hàng B và C có vẻ đều đem lại lợi nhuận cao
cho công ty A nhưng hiệu quả là không như nhau. Theo giám sát thực tế cho thấy
đối với khách hàng C, công ty A đã mất nhiều thời gian hơn cho việc đóng gói,
giao nhận vvv. Các nguồn lực về kỹ thuật và tiếp thị của công ty A đã bị tiêu tốn rất
nhiều để phục vụ khách hàng C. Hơn nữa C có xu hướng đặt nhiều các đơn hàng có
giá trị nhỏ cho các sản phẩm đặc biệt, yêu cầu giao nhận nhanh chóng tuy nhiên
việc thanh tốn lại rất chậm trễ. Điều này làm cho công ty A mất thêm nhiều thời
gian cho việc theo dõi đặt hàng, xuất hóa đơn và quản lý khoản phải thu.
Tuy nhiên, khách hàng B mặt khác chỉ đặt hàng với ít đơn đặt hàng nhưng
mỗi đơn đặt hàng lại có giá trị lớn, đặt hàng có kế hoạch có thời gian dài để chuẩn
bị và không yêu cầu nhiều về hỗ trợ kỹ thuật cũng như dịch vụ. Như vậy, ta có thể
thấy là khách hàng B là khách hàng đem lại lợi nhuận rất nhiều hơn so với khách
hàng C. Và mức so sánh này chưa thể hiện rõ ràng trong bảng 2.1 và trong báo cáo
tài chính của cơng ty A.
Dựa theo chi phí ABC (chi phí trên cơ sở hoạt động)
Cơng ty A đã đưa ra các nghiên cứu về chi phí dựa trên cơ sở hoạt động theo
các chi phí MSDA của các bộ phận tương ứng. Công ty A có tính tốn tất cả các
mức chi phí năng lực và thời gian tiêu tốn của từng bộ phận tiếp thị, bán hàng, phân
phối và hành chính cho các giai đoạn từ lúc bắt đầu nhận được đơn đặt hàng, triển


11

khai và giao hàng cho đến khâu dịch vụ sau bán hàng. Chi tiết được thể hiện như
bảng sau:
Bảng 1.3: Phân bổ chi phí MSDA dựa trên hệ thống chi phí ABC
Cơng Ty A

Khách Hàng B

Khách Hàng C

Bán Hàng

$

320,000

$

315,000

Chi phí bán hàng

$

190,000

$

195,000

Lãi gộp

$

130,000

$

120,000

Phần trăm lãi gộp

40.63%

38.10%

Hỗ trợ kỹ thuât & và tiếp thị

$

7,000

$

54,000

Đi công tác ( gặp khách hàng)

$

1,200

$

7,200

Dịch vụ khách hàng

$

4,000

$

42,000

Đảm nhận đơn đặt hàng

$

1,400

$

26,900

Giao hàng

$

12,600

$

42,000

Tồn bộ chi phí hoạt động MSDA

$

26,200

$

172,100

Lợi nhuận hoạt động

$

103,800

$

(52,100)

Phần trăm lợi nhuận

32.44%

-16.54%

(Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 2012.Management
accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 221).
Theo bảng 1.3 khách hàng B đem lại lợi nhuận nhiều hơn so với bảng 1.2.

Với báo cáo này, cơng ty A có thể thấy sự khác biệt rõ ràng giữa khách hàng B và
khách hàng C. Khách hàng B tỏ rõ là khách hàng có tính khả lợi cao hơn rất nhiều
so với khách hàng C. Trong khi đó, khách hàng C khơng những khơng đem lại lợi
nhuận mà cịn tạo ra một khoản lỗ lớn cho công ty. Như vậy, báo cáo 1.3 mới đúng
là một báo cáo hiệu quả cho nhà quản lý.
Nguyên nhân của những kết quả lãi lỗ trên là về vấn đề chi phí phục vụ cho
từng khách hàng là khơng giống nhau dù cơng ty có cùng cung ứng một loại hình
sản phẩm. Bảng so sánh dưới đây minh họa sự khác biệt về chi phí phục vụ giữa các
khách hàng.


12

Bảng 1.4: So sánh khách hàng chi phí cao với khách hàng chi phí thấp
Khách hàng chi phí cao

Khách hàng chi phí thấp

Đặt hàng theo yêu cầu riêng

Đặt hàng theo tiêu chuẩn

Giá trị đặt hàng nhỏ

Giá trị đặt hàng lớn

Đơn đặt hàng khơng dự đốn trước

Đơn đặt hàng có kế hoạch

Giao nhận theo yêu cầu riêng

Giao nhận theo tiêu chuẩn

Thay đổi trong yêu cầu giao hàng

Không thay đổi trong yêu cầu giao hàng

Xử lý thủ công, mắc nhiều lỗi

Xử lý bằng chu trình điện tử khơng gây lỗi

Cần nhiều hỗ trợ từ khâu tiền bán hàng

Ít yêu cầu hỗ trợ từ khâu tiền bán hàng

Cần nhiều hỗ trợ từ khâu hậu bán hàng

Ít yêu cầu hỗ trợ từ khâu hậu bán hàng

Thanh toán chậm ( tài khoản phải thu cao)

Thanh toán đúng hạn

(Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson. 2012, Management
accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 221).
Qua những phân tích trên có thể thấy, việc phân tích chi phí MSDA liên
quan tới từng khách hàng có ý nghĩa thiết yếu tới công tác quản trị quan hệ khách
hàng của doanh nghiệp.
1.1.4.2.

Báo cáo lợi nhuận khách hàng theo đường cong cá voi

Theo nguyên lý Pareto, thông thường 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đến
từ 20% hạng mục hoặc khách hàng trọng yếu và trong xã hội, 20% tổng dân số và
tổng số người giàu nắm giữ 80% của cải trong xã hội.
Khi công ty xếp hạng sản phẩm và lợi nhuận từ khách hàng từ mức cao nhất
đến mức thấp nhất, họ đã tìm thấy mức thu nhập cao nhất chiếm 80 % doanh thu
đến từ khách hàng với số lượng sản phẩm chiếm 20% tổng sản phẩm. Hơn nữa,
điểm (80,20) cũng tạo ra nguyên tắc 40-1. Lợi nhuận đem lại từ mỗi khách hàng áp
dụng với chi phí cơ sở hoạt động có các hình dáng khác nhau. Trong hình vẽ, đường
cong cá voi được thể hiện nhằm mơ tả lợi nhuận tích lũy từ khách hàng. Theo đó,
một khách hàng đặt hàng 20% sản phẩm của cơng ty có thể tạo ra 80% lãi thuần,
cịn lại là khách hàng có điểm hịa vốn (chi phí và lợi nhuận từ khách hàng là bằng
nhau) và khách hàng gây lỗ cho công ty .


13

Hình 1.5: Đường cong cá voi, tỷ trọng lợi nhuận khách hàng

(Nguồn: Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 2012. Management
accounting, Information for Decision Making and Strategy Execution, trang 223).
Theo hình 1.5, khách hàng B sẽ ở bên trái của đường cong cá voi, đem lại
mức lãi cao cho sản phẩm dịch vụ mà họ tiêu thụ. Những khách hàng như B cần
được bảo vệ và coi trọng.
Ngược lại là khách hàng C sẽ ở phía bên phải của đường cong cá voi. Khách
hàng C gây lỗ cho công ty với chi phí cao cho sản phẩm dịch vụ mà họ tiêu thụ. Với
những khách hàng như C, thậm chí nếu chi phí sản xuất chỉ bằng khơng thì cơng ty
sẽ mất rất nhiều chi phí để làm đơn đặt hàng và giao hàng cũng như dịch vụ sau bán

hàng.
Đối với hệ thống chi phí trên cơ sở hoạt động ABC, cơng ty có cơ hội để
nhận dạng đâu là khách hàng tạo ra lợi nhuận và đâu là khách hàng không tạo ra lợi
nhuận cho công ty. Từ đó, cơng ty có những biện pháp để cải biến những khách
hàng không tạo ra lợi nhuận thành những khách hàng sinh lợi.
1.1.4.3. Chi phí khách hàng với các cơng ty dịch vụ
Các công ty dịch vụ thường tập trung về vấn đề chi phí lợi ích hơn so với các
công ty sản xuất do mức độ thay đổi trong yêu cầu tổ chức các nguồn lực lớn hơn
rất nhiều.


14

Công ty sản xuất tạo ra những sản phẩm tiêu chuẩn và có thể tính ln được
tất cả các chi phí sản xuất mà khơng cần xem xét liệu khách hàng sẽ sử dụng sản
phẩm ra sao. Chi phí sản xuất hoàn toàn độc lập về mặt khách hàng. Những chi phí
như tiếp thị, bán hàng, phân phối và hành chính khơng dao động nhiều.
Ngược lại, với các cơng ty dịch vụ, hành vi của khách hàng ảnh hưởng việc
tổ chức các nguồn lực của công ty cho việc sản xuất và giao hàng. Ví dụ đối với sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng, có khách hàng có tài khoản tiền gửi với giá trị nhỏ
nhưng liên tục làm các giao dịch về rút tiền, gửi tiền và chuyển khoản hàng tháng
với những giá trị nhỏ khiến cho nhân viên ngân hàng tốn rất nhiều công sức và thời
gian trong khi mức phí ngân hàng khơng đủ bù đắp. Trong khi có những khách hàng
có tài khoản tiền gửi có giá trị rất lớn nhưng họ thực hiện ít giao dịch hơn. Như vậy
có thể thấy khách hàng ở trường hợp thứ nhất không đem lại lợi nhuận cho công ty.
Đối với ngân hàng, chi phí phục vụ hai khách hàng đối với cùng sản phẩm dịch vụ
là hoàn toàn khác nhau. Bởi vậy, việc đo lường doanh thu và chi phí của từng khách
hàng là hữu ích cho việc ra quyết định.
Từ đó cơng ty cần đề ra các giải pháp sau để cải biến khách hàng ở điểm hịa
vốn và khách hàng khơng sinh lời thành khách hàng lợi ích :

o Cải tiến quy trình sản xuất, bán hàng, giao hàng và dịch vụ đối với khách
hàng
o Triển khai việc phân loại giá cho từng khách hàng tùy theo yêu cầu và khả
năng chi trả của họ
o Củng cố mối quan hệ khách hàng hướng tới việc làm tăng lãi gộp và giảm chi
phí .
o Thắt chặt chính sách hoa hồng và giảm giá.
1.1.4.4. Giá trị vòng đời khách hàng (CLV)
Để thu hút khách hàng, cơng ty có thể bỏ ra một số tiền lớn nhưng trong
tương lai khách hàng đó có thể khơng là khách hàng sinh lời cho cơng ty. Để minh
họa ta xem xét ví dụ sau .


15

Đối với mỗi khách hàng B và C, ban đầu công ty A cùng phải bỏ ra một số
tiền là 1’000 USD để giành được đơn đặt hàng. Khách hàng B mua sản phẩm và
dịch vụ tạo ra 300 USD lãi gộp mỗi năm (sau khi trừ đi tất cả các chi phí hoa hồng,
giảm giá và MSDA ..). Tuy nhiên sau 3 năm, khách hàng A ngưng đặt hàng của
công ty, họ đặt hàng ở công ty đối thủ cạnh tranh. Khách hàng C mua sản phẩm và
dịch vụ tạo ra 275 USD lãi gộp mỗi năm (sau khi trừ đi tất cả các chi phí hoa hồng,
giảm giá và chi phí MSDA). Sau 5 năm, khách hàng B ngưng đặt hàng của công ty,
họ rời bỏ công ty để đặt hàng ở công ty đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống kế toán ghi nhận là khách hàng B sinh lời hơn khách hàng C do
mỗi năm lợi nhuận đem lại cho công ty của khách hàng B lớn hơn 25 USD so với
khách hàng C. Nhưng xét về khía cạnh vịng đời khách hàng và chi phí ban đầu bỏ
ra là 1’000 USD thì khách hàng B là khách hàng gây thiệt hại cho công ty do tổng
lãi gộp thu về là 900 USD ( 300 USD nhân với 3 năm) nhỏ hơn chi phí ban đầu
1’000 USD. Khách hàng C ngược lại, tổng lãi gộp trong 5 năm là 1’375 USD lớn
hơn chi phí ban đầu là 1’000 USD. Khách hàng C là khách hàng tạo lợi nhuận cho

cơng ty.
CLV được xác định là tồn bộ lợi nhuận (bằng doanh thu trừ chi phí) trong
cả một vịng đời của mỗi khách hàng do đó CLV phản ánh được khả năng sinh lợi
trong tương lai của khách hàng. CLV có tính đến sự thay đổi của giá trị tiền tệ theo
thời gian.
Khách hàng được coi như là tài sản của cơng ty. Chi phí bỏ ra đối với khách
hàng được coi như một khoản đầu tư. Khoản đầu tư hiện tại này sẽ tạo ra một khoản
thu nhập trong tương lai và sẽ tính đến tổng thời gian đầu tư. Giá trị vòng đời khách
hàng phản ánh giá trị hiện tại thuần (NPV) của dòng tiền kỳ vọng từ khách hàng
(V.Kumar, 2008).
NPV của một phương án là chênh lệch giữa giá trị hiện tại của tất cả các
dòng tiền thu với giá trị hiện tại của tất cả các dòng tiền chi liên quan đến phương
án (Phạm Văn Dược, 2006. Kế Toán Quản Trị ).