(Luận văn thạc sĩ) vận dụng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) tại trường đại học quang trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


HUỲNH THỊ THANH TRANG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ ĐÌNH TRỰC

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Đình Trực,
người đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt q trình hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tận
tình giảng dạy tơi trong suốt thời gian qua.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể giảng viên, cán bộ trường Đại học
Quang Trung đã giúp đỡ tơi trong q trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn
này.
Dù đã cố gắng rất nhiều trong việc hồn thành luận văn nhưng khơng thể
tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, của
đồng nghiệp và các bạn đọc về luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” là cơng trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tôi.
Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Huỳnh Thị Thanh Trang


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ đầy đủ

- BSC

- BALANCED SCORECARD: Bảng cân bằng điểm

- CB - GV - NV

- Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên

- CP

- Chi phí

- DN

- Doanh nghiệp

- HSSV

- Học sinh sinh viên

- NCKH

- Nghiên cứu khoa học

- SP

- Sản phẩm

- SV

- Sinh viên

- TT

- Trung tâm


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang

-

Bảng 2.1. Chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh hệ chính quy………... 39

-

Bảng 2.2. Số lượng tuyển sinh liên thông, trung cấp, liên kết …………… 40

-

Bảng 2.3. Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên ………… 46

-

Bảng 2.4. Mức học bổng sinh viên ……………………………………… 46

-

Bảng 2.5. Phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và độ tuổi.. 49

-

Bảng 2.6. Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu……….. 51

-

Bảng 3.1. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện tài chính …………………………………………………….

-

Bảng 3.2. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên

phương diện khách hàng (sinh viên) ……………………………………..

-

63

67

Bảng 3.3. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện quy trình hoạt động nội bộ. ………………………………… 71

-

Bảng 3.4. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện học hỏi và phát triển ………………………………………..

77


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
-

Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện ……………………………………… 9

-

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong phương diện
khách hàng …………………………………………………………….

14

-

Sơ đồ 1.3. Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ………… 16

-

Sơ đồ 1.4. Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo của BSC …….. 23

-

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức trường đại học Quang Trung ……………….

-

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. …………………………………………………

-

31

81

Sơ đồ 3.2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. …………………………………………………

82

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
- Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng: Biến
chiến lược thành hành động ……………………………………………….

8


MỤC LỤC
Trang
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục hình ảnh
Danh mục bảng biểu
Danh mục sơ đồ
Phần mở đầu ………………………………………. ………………………………...

1

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) …………

4

1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm …………………………………………….

4

1.2. Khái niệm, mục đích của bảng cân bằng điểm …………………………………… 7
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm ……………………………………………….

7

1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm ……………………………………………

9

1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm ……………………………………………………

10

1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ……………………………………………………….

10

1.3.2. Phương diện tài chính ………………………………………………………… 11
1.3.3. Phương diện khách hàng ……………………………………………………...

13

1.3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ………………………….

15

1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển…………………………………………….

18

1.3.6. Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm………………………………………

21

1.4. Sự vận dụng Bảng cân bằng điểm ………………………………………………..

24

1.4.1. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới……………………………….

24

1.4.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam ………………………………..

26

Kết luận chương 1 ……………………………………………………………………..

28

Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường đại học Quang Trung ………………………………………………………..

29

2.1. Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung………………………………………

29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung …………….

29

2.1.2. Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung …………………………..

31

2.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung …

33

2.2.1. Về phương diện tài chính ……………………………………………………

34

2.2.1.1. Tình hình tài chính tại trường …………………………………………..

34


2.2.1.2. Đánh giá tình hình tài chính của trường ………………………………..

36

2.2.1.2.1. Ưu điểm…………………………………………………………..

36

2.2.1.2.2. Nhược điểm ………………………………………………………

37

a, Mục tiêu phương diện tài chính …………………………………

37

b, Thước đo phương diện tài chính ………………………………..

37

c, Hành động thực hiện ……………………………………………

38

2.2.2. Về phương diện sinh viên……………………………………………………

39

2.2.2.1. Tình hình sinh viên tại trường ………………………………………….

39

2.2.2.2. Đánh giá tình hình sinh viên của trường ……………………………….

42

2.2.2.2.1. Ưu điểm ………………………………………………………….

42

2.2.2.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………..

42

a, Mục tiêu phương diện sinh viên …………………………………

42

b, Thước đo phương diện sinh viên ………………………………..

43

c, Hành động thực hiện …………………………………………….

43

2.2.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ ………………………………….

44

2.2.3.1. Tình hình qui trình hoạt động tại trường ………………………………..

44

2.2.3.2. Đánh giá tình hình qui trình hoạt động của trường ……………………..

46

2.2.3.2.1. Ưu điểm ………………………………………………………….

46

2.2.3.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………...

47

a, Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ ………………

47

b, Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ ……………..

47

c, Hành động thực hiện …………………………………………….

48

2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ………………………………………

48

2.2.4.1. Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin, văn hóa tổ chức ……….

48

2.2.4.2. Đánh giá nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin, văn hóa tổ chức ………..

52

2.2.4.2.1. Ưu điểm ………………………………………………………….

52

2.2.4.2.2. Nhược điểm ………………………………………………………

52

a, Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển …………………….

52

b, Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ……………………

53

c, Hành động thực hiện ……………………………………………

53

Kết luận chương 2 …………………………………………………………………….

54


Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung ……………………………………………...

55

3.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung……………………………………………. 55
3.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc xây dựng và đánh giá thành quả hoạt

động tại trường Đại học Quang Trung ………………………………………………...

57

3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường đại học Quang Trung ……..

57

3.2.2. Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung …………..

59

3.2.2.1. Phương diện tài chính …………………………………………………. 59
3.2.2.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính …………………………………

60

3.2.2.1.2. Thước đo phương diện tài chính ………………………………...

60

3.3.1.3. Hành động thực hiện………………………………………………

61

3.2.2.2. Phương diện sinh viên…………………………………………………

64

3.2.2.2.1. Mục tiêu phương diện sinh viên…………………………………

64

3.2.2.2.2. Thước đo phương diện sinh viên ………………………………..

64

3.2.2.2.3. Hành động thực hiện ……………………………………………

65

3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………………………………

68

3.3.3.1. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………………..

68

3.3.3.2. Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………………

68

3.3.3.3. Hành động thực hiện ………………………………………………

69

3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ……………………………………

73

3.2.2.4.1. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển …………………….

73

3.2.2.4.2. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển……………………

74

3.2.2.4.3. Hành động thực hiện ……………………………………………

75

3.2.2.5 Mối liên hệ giữa các phương diện trong BSC ………………………..

79

3.2.2.6. Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm tại trường …………………

83

Kết luận chương 3 …………………………………………………………………….

85

Kết luận ……………………………………………………………………………….

86

Tài liệu tham khảo.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia. Trong quá
trình hội nhập và phát triển đó đã mang đến cho các tổ chức rất nhiều cơ hội phát
triển nhưng cũng lại có rất nhiều khó khăn, thách thức phải đối mặt. Trước tình hình
đó để có thể tồn tại và phát triển thì tổ chức phải xây dựng được chiến lược phát
triển tương ứng với năng lực của mình. Nhưng nếu chỉ đưa ra được chiến lược và
bắt mọi người phải làm được thì chưa chắc gì chiến lược đó đã thành cơng. Bỡi
chiến lược là do nhà lãnh đạo đưa ra nhưng người thực hiện là các nhân viên. Như
vậy yêu cầu đặt ra lúc này là phải truyền đạt, giải thích chiến lược đó cho mọi nhân
viên cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện, và nhất là phải đánh giá được thành
quả hoạt động của tổ chức để khẳng định chiến lược của tổ chức là đúng đắn.
Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (thuật ngữ tiếng Anh là Balanced
Scorecard, viết tắt là BSC) đã giúp cho nhiều tổ chức giải quyết những yêu cầu đó.
Bảng cân bằng điểm đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương
diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường
thành quả hoạt động của tổ chức. Nhờ bảng cân bằng điểm, tổ chức không chỉ đạt
được mục tiêu tài chính của mình mà cịn đảm bảo sự cân đối hài hòa với các mục
tiêu phi tài chính như tạo sự hài lịng cho khách hàng, sự đoàn kết trong nội bộ và cả
sự đầu tư, phát triển trong tương lai.
Trường Đại học Quang Trung mới được thành lập năm 2006, là một Trường
dân lập và tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý và điều hành bước đầu cịn nhiều
khó khăn và thách thức làm ảnh hưởng chưa tốt đến kết quả cũng như uy tín và
thương hiệu của nhà trường. Là trường dân lập nên sự cạnh tranh với các trường
khác càng khốc liệt hơn và nhất là các trường dân lập ngày càng tăng thêm nên có

nhiều ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược phát triển và đánh giá thành quả
hoạt động của trường đại học QuangTrung. Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà trường
phải xây dựng được chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện


2

một cách khoa học và đưa ra được hệ thống đo lường hợp lý. Và bảng cân bằng
điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên của trường. Vận dụng Bảng cân bằng
điểm sẽ giúp ích rất nhiều cho Trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt
nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu
Trường Đại học Quang Trung. Từ những lý do đó, tác giả chọn đề tài “Vận dụng
bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” để làm
luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm mục tiêu:
- Giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và sự vận dụng bảng cân bằng điểm.
- Phân tích thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quang Trung.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung nhằm giúp
nhà trường tổ chức thực hiện và quản lý tốt hơn về chiến lược phát triển, đưa ra hệ
thống đánh giá thành quả hiệu quả qua bốn phương diện tài chính, sinh viên, kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để góp phần nâng cao chất lượng, uy tín và
thương hiệu của trường đối với sinh viên cũng như đối với xã hội.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính. Trên cơ sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả
tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng

điểm tại Trường Đại học Quang Trung.
Các phương pháp cụ thể như:
- Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, cán bộ, giảng
viên trường Đại học Quang Trung.
- Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành
của Ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và học tập
của giảng viên và sinh viên.


3

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: Trên cơ sở dữ liệu
và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học tập, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương
pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và
đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong đề tài luận văn này, phạm vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc vận dụng
Balanced Scorecard vào việc xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011 - 2012 dựa trên
chiến lược phát triển của trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ nhà trường, khơng đi
sâu vào các phịng ban, các khoa trong nhà trường.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

-

Chương 2: Thực trạng về tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.

-

Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo
lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh
thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà khơng quan tâm đến tài sản sản
xuất của tổ chức đã đầu tư. Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp,
dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập
trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ. Trong ngắn hạn,
chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động. Họ đã không
chọn các hoạt động thay thế để đầu tư. Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên
doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy
đủ cho lợi nhuận đầu tư.
Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp
trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới
mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động
sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau. Để hướng dẫn
cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu

tư (ROI). Donaldson Brown, giám đốc tài chính của cơng ty đã phát triển chỉ tiêu
này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư.
[8, 500]
Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải
những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận
trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các
bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,
làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm
xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,


5

ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho tồn tổ chức; ROI có hạn chế khi
sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn. [8, 504]
Những hạn chế của ROI đã được thảo luận trong nhiều thập kỷ và đến những
năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo
lợi nhuận còn lại (RI). [8, 506]
Vào cuối những năm 1980, khi một số cơng ty tư vấn tài chính cơng bố
nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại
và thay đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán. Khái niệm giá trị kinh tế
tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và cơng bố trên tạp
chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong
trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA –
Chìa khóa tạo ra sự giàu có”. [8, 508]
Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện
trong q khứ nhưng khơng cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay
giảm khả năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để
giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính
trong tương lai. Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,

học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị
kinh tế dài hạn. Cần có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây
sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức
quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn. [8, 569]
Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng
của các tài sản vơ hình địi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài
chính và phi tài chính.
Về sự gia tăng của tài sản vơ hình
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng
khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới.
Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ
bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vơ hình.


6

Các tài sản vơ hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung thành của
khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ
một cách hiệu quả.
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân
khúc khách hàng mục tiêu.
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời
gian ngắn.
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát
triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi.
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. [8, 367]
Giá trị của các tài sản vơ hình khơng chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết
quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà cịn là cơ sở để dự đốn cho sự phát
triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức

đầu tư vào các tài sản vơ hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều
này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vơ hình
trong tổ chức khơng ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này
chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%. [1, 5]
Về sự hạn chế của những thước đo tài chính
Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã khơng cịn phù hợp trong thời đại phát
triển của khoa học cơng nghệ bỡi:
- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá
thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong
quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, khơng đề cập đến thước đo phi tài chính
như giá trị tài sản vơ hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế
nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ
chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà khơng thể tiên liệu, dự báo
được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành cơng trong tương lai của tổ chức đó.


7

Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà
quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các
nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn
hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thơng qua việc giảm chi phí dịch
vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ
giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức
khác.
- Mặc khác, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá
thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố

định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen
thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong
tương lai.
1.2. Khái niệm và mục đích của bảng cân bằng điểm
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm
Với sự đời của bảng cân bằng điểm do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự
của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho
các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không
chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính.
Rober S.Kaplan – cha đẻ của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế tốn và quản trị tại Trường kinh doanh
Harvard. Cơng trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây là cơng cụ chuẩn hóa giữa chiến
lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng
tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai
ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman
năm 2001 do Hiệp hội Kế tốn Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó. [9,
Rober S Kaplan và bảng điểm cân bằng]


8

Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng:
Biến chiến lược thành hành động
Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên
kết mà cơng ty phải đạt được để hồn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ
không chỉ dựa trên tài sản hữu hình. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu, thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. [8, 368]
Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các
thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.

Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. Ví dụ như tăng
lợi nhuận.
Các thước đo: Các thơng số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo
lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục
tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận.
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo. Ví dụ tăng 20%
lợi nhuận.
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí
đề ra để thực hiện được các mục tiêu. Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm
chi phí.
Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng, đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn


9

- Cân bằng các biện pháp đối ngoại với cổ đông và khách hàng và các biện
pháp nội bộ của các quá trình kinh doanh quan trọng, sự đổi mới, học tập và phát
triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. [8, 375]
TÀI CHÍNH
“Để thành cơng về

Mục

Thước

Chỉ

Hành

mặt tài chính, chúng

tiêu

đo

tiêu

động

ta nên xuất hiện trước
cổ đơng như thế
nào?”

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

“Để đạt được tầm

Mục

Thước

Chỉ

Hành

nhìn, chúng ta nên

tiêu

đo

tiêu

động

xuất hiện trước
khách hàng như
thế nào”

TẦM
NHÌN VÀ
CHIẾN
LƯỢC

“Để thỏa mãn cổ

Mục

Thước

Chỉ

Hành

đông và khách hàng,

tiêu

đo

tiêu

động

chúng ta phải vượt
trội ở quy trình nội
bộ nào?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
“Để được tầm

Mục

Thước

Chỉ

Hành

nhìn, chúng ta duy

tiêu

đo

tiêu

động

trì khả năng thay
đổi và cải tiến như
thế nào?”

Sơ đồ 1.1. Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện [ 8, 369]
1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm
Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý. Dựa
vào bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được thành quả của các bộ phận
trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra khơng, tạo được sự công bằng trong
đánh giá bỡi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người.


10

Là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. Thông qua bảng cân bằng
điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là bảng cân bằng điểm được lập
trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông
qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có
cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại tồn bộ q
trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những
thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến
lược chung của mình.
Tạo nên một cơng cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Bảng cân bằng điểm
được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện.

Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trị của mình đối với tổ chức
và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm
Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động
của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao,
mọi chỉ tiêu được mơ tả qua con số, có các mơ hình, chỉ số, thang đo cụ thể; tiếp
cận tồn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững.
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là chức năng chính của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao doanh
nghiệp tồn tại.
Tầm nhìn là những mục đích chính doanh nghiệp muốn đạt được trong thời
gian dài hạn. Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt
động của mình, giúp những đối tác liên quan biết được cơng ty làm gì, đem lại điều
gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào.
Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm
bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp thành những chỉ tiêu rõ ràng,
khả thi trong một thời gian ngắn.


11

[13, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]
1.3.2. Phương diện tài chính
Bảng cân bằng điểm vẫn giữ phương diện tài chính với những thước đo tài
chính có giá trị trong việc tóm tắt một cách dễ dàng các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện. Các biện pháp hiệu quả tài chính chỉ ra việc thực hiện chiến lược
của cơng ty, các hoạt động góp phần cải thiện. Mục tiêu tài chính thường liên quan
đến việc đo lường lợi nhuận. Ví dụ như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hoặc

gần đây là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Thay thế các mục tiêu tài chính có thể là
sự tăng trưởng của doanh thu hoặc sự sinh ra của dòng tiền. [8, 368]
Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính. Một là,
thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về
hiệu quả của một tổ chức. [8, 442]
Kiểm sốt tài chính là cơng cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng
phổ biến nhất. Kiểm sốt tài chính được sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào
những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận. Ý tưởng trong
kiểm sốt tài chính là để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số
về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong
đợi. Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên nhân của những sai
lệch. Mặc khác, các thước đo kiểm sốt tài chính tập trung chú ý vào những gì quan
trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành cơng của tổ chức.
[8, 467]
Mục tiêu phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức và các áp lực
cạnh tranh mà tổ chức phải đối mặt (đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập ngành,
sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đàm phán của
nhà cung cấp).
Mục tiêu phương diện tài chính:
- Tăng lợi nhuận: đây là mục tiêu hàng đầu mà các tổ chức luôn hướng tới


12

- Gia tăng giá trị cho các cổ đông.
- Tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí.
- Phát triển và nâng cao giá trị công ty.
Tuy nhiên không phải lúc nào tổ chức cũng phải đặt ra mục tiêu tăng lợi

nhuận bỡi có lúc phải chấp nhận hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt
được mục tiêu phương diện khác (tăng chi phí phục vụ khách hàng, chi phí cho
nhân viên nghiên cứu, phát triển, ..), nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển trong
tương lai, và như thế sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu tài chính trong tương lai.
Thước đo phương diện tài chính
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, tổ chức phải tiến hành thiết lập các thước
đo tương ứng để đánh giá tổ chức có đạt được các mục tiêu hay khơng, so sánh thực
tế với chỉ tiêu đã đưa ra.
Các thước đo phương diện tài chính:
- Lợi nhuận
- Tốc độ tăng lợi nhuận
- Tốc độ tăng doanh thu
- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
ROI

Lợi nhuận hoạt động

=

Tài sản đầu tư

Chỉ tiêu này cho biết khả năng tạo ra lợi nhuận từ tài sản đầu tư.
Chỉ tiêu này được phân tích cụ thể hơn:
ROI

=

Lợi nhuận hoạt động
Doanh thu

x

Doanh thu
Tài sản đầu tư

- Lợi nhuận còn lại (RI)
RI = Lợi nhuận hoạt động – (Tài sản đầu tư x Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)
- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
EVA

=

Lợi nhuận hoạt
động sau thuế

-

Lãi suất
bình qn

x

Tổng
tài sản

-

Nợ ngắn hạn
khơng tính lãi

13

EVA

=

bình

vay sau thuế
=

quân

bình
quân

Lãi suất

-

x

Thị giá của
các khoản nợ

Thị giá của

Lãi suất đi
vay sau thuế

=

x

x

bình quân

các khoản nợ

Lãi
suất

động sau thuế

Lãi suất đi

Lãi
suất

Lợi nhuận hoạt

Thị giá của
nợ dài hạn

Thị giá của
nợ dài hạn

+

Tổng
tài sản

Nợ ngắn hạn

Lãi suất sử dụng
vốn chủ sở hữu

x

Thị giá vốn
chủ sở hữu

Thị giá

+

+

-

vốn chủ sở hữu

Lãi suất sử dụng
vốn chủ sở hữu

+

x

Thị giá vốn
chủ sở hữu

Thị giá
vốn chủ sở hữu

1.3.3. Phương diện khách hàng
Trong phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm, nhà quản lý phải
xác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải
cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu.
Phương diện khách hàng thường bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công
của việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Những mục tiêu cơ bản như: sự hài lòng
của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ
khách hàng, thị phần trong phân khúc mục tiêu. [8, 368]
Trong các mục tiêu cơ bản đó thì mục tiêu sự hài lịng của khách hàng là
mục tiêu mang tính quyết định nhất. Khi khách hàng được hài lòng sẽ giúp tổ chức
đạt được các mục tiêu khác.


14

Tài
chính

Thị
phần
Lợi nhuận từ
khách hàng

Khách

hàng

Sự giữ chân
khách hàng
Sự trở lại của
khách hàng

Sự hài lịng của
khách hàng

Quy trình
nội bộ

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong phương diện
khách hàng [8, 370]
Mục tiêu phương diện khách hàng
Mục tiêu phương diện khách hàng phải đặt trong mối quan hệ gắn kết với
mục tiêu phương diện tài chính. Bỡi muốn đạt mục tiêu tài chính cần phải bán được
sản phẩm, tức phải có khách hàng. Nhưng nếu chỉ tập trung vào thỏa mãn khách
hàng, đầu tư nhiều chi phí quá mức sẽ làm chi phí tăng, giảm lợi nhuận và mục tiêu
tài chính khơng đạt được.
Các mục tiêu phương diện khách hàng:
- Gia tăng thị phần
- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng


15

- Tạo sự trung thành của khách hàng
- Thu hút khách hàng mới

- Lợi nhuận từ khách hàng
Thước đo phương diện khách hàng
- Thị phần: là phần trăm (% ) sản phẩm/dịch vụ trong một thị trường nào đó
được cung cấp bỡi một tổ chức.
Thị phần có thể được đo lường bỡi số lượng khách hàng, doanh thu hay số
lượng sản phẩm tiêu thụ.
Thước đo này đối với thị phần khách hàng mục tiêu thể hiện khả năng thâm
nhập khách hàng mục tiêu.
- Mức độ thỏa mãn khách hàng: thể hiện mức độ đáp ứng yêu cầu khách
hàng đối với sản phẩm / dịch vụ của tổ chức.
- Lòng trung thành của khách hàng: được đo bằng số lượng khách hàng cũ.
- Mức độ thu hút khách hàng mới: đo bằng số lượng, tỷ lệ khách hàng mới
thu hút được.
- Chi phí phục vụ khách hàng: đo bằng chi phí phục vụ trên từng khách hàng.
- Các ý kiến than phiền của khách hàng: đo bằng số lượng các than phiền của
khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.
- Lợi nhuận từ khách hàng: được đo bằng lợi nhuận từ một khách hàng hoặc
một phân khúc thị trường. Đây là thước đo quan trọng vì nếu các thước đo khác đều
tốt nhưng lợi nhuận từ khách hàng không có hoặc thấp hơn chi phí bỏ ra thì chiến
lược của cơng ty cũng khơng thành cơng vì khơng tăng được lợi nhuận cho cơng ty.
1.3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Sau phương diện tài chính và phương diện khách hàng, bảng cân bằng điểm
đề cập đến phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bỡi tổ chức cần xây
dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả sẽ là động lực
góp phần quan trọng đạt mục tiêu phương diện tài chính và phương diện khách hàng.
Khi tổ chức nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ chân và thỏa mãn
khách hàng mục tiêu để có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình kinh doanh nội


16

bộ mà tổ chức phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua các tiêu chuẩn
như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến liên tục của quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ cả trước, trong và sau khi bán hàng.
Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình: chu trình phát
triển sản phẩm, dịch vụ; chu trình sản xuất và giao hàng; chu trình các hoạt động
sau bán hàng.
Chu trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ: Thực hiện nghiên cứu thị trường về
quy mô thị trường, mức giá, nhu cầu khách hàng về những tính năng của sản phẩm
mới. Từ đó tiến hành thực hiện các cuộc điều tra khảo sát, nắm bắt các thông tin
phản hồi từ khách hàng về sản phẩm mới để tổ chức sản xuất và tiếp thị ra thị
trường.
Chu trình hoạt động: Chu trình này bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đạt hàng
đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng.
Chu trình dịch vụ sau bán hàng: Tổ chức cần thực hiện tốt các quy trình
thanh tốn, nhận tiền, các chính sách tín dụng, xây dựng hệ thống đo lường, xử lý
chất thải một cách an toàn, thực hiện tốt hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm cho
khách hàng, …
Chu trình
cải tiến
Xác định
nhu cầu
của
khách
hàng

Xác
định
thị
trường

Thiết
kế
SP/DV

Chu trình
hoạt động

Sản
xuất
SP/DV

Chu trình
dịch vụ

Chuyển
giao
SP/DV

Dịch
vụ
khách
hàng

Thỏa
mãn nhu
cầu của
khách
hàng

Sơ đồ 1.3: Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ [8, 371]
Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
- Mục tiêu chu trình cải tiến:
+ Thơng tin về quy mơ thị trường, nhu cầu khách hàng
+ Sở thích khách hàng về sản phẩm/dịch vụ
- Mục tiêu chu trình hoạt động: