(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đầu tư tài chính nhà nước tp HCM giai đoạn 2014 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------***----------

LÂM PHAN VĨ CƠ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH NHÀ NƯỚC
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2014 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin cảm ơn TS. Đặng Ngọc Đại là người đã tận tâm hướng
dẫn tác giả thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh đã truyền
đạt kiến thức rất quý báu trong suốt chương trình học, giúp tôi tiếp cận tư duy
khoa học và những kiến thức đó đã ít nhiều được tích hợp trong luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị em ở HFIC, các chuyên gia
trong ngành đã góp ý trong quá trình thực hiện đề tài.
Cám ơn vợ và hai con cùng bạn bè đã ủng hộ, khuyến khích và hỗ trợ tác
giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng trao đổi, tiếp thu ý
kiến từ các chuyên gia, thầy cô, bạn bè và tham khảo nhiều tài liệu nhưng chắc

chắn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong tiếp tục nhận được các góp
ý quý báu và chân tình từ thầy cơ, bè bạn và bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 8 năm 2013
Tác giả

Lâm Phan Vĩ Cơ


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng cá nhân
tơi. Các dữ liệu, tài liệu khác chỉ được sử dụng như là nguồn tham khảo và được
nói rõ ở phần tài liệu tham khảo. Nội dung của cơng trình nghiên cứu này chưa
từng được cơng bố trong bất cứ cơng trình nào.
Trân trọng.
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 8 năm 2013
Tác giả

Lâm Phan Vĩ Cơ


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn ....................................................................................... 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
4
1.1 Khái niệm về chiến lược ........................................................................... 4
1.2 Vai trò của chiến lược............................................................................... 4
1.3 Các loại chiến lược của doanh nghiệp .................................................... 5
1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp .............................................................. 5
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh .................................................................. 5
1.3.3. Chiến lược chức năng .......................................................................... 5
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................ 5
1.4.1. Sứ mạng................................................................................................ 5
1.4.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .......................................................... 6
1.4.2.1. Mơi trường vĩ mô ............................................................................ 6
1.4.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................ 8
1.4.3. Môi trường bên trong ......................................................................... 11
1.3.3.1 Các hoạt động của công ty ............................................................. 11
1.3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 12
1.3.3.3 Tài chính ....................................................................................... 12
1.3.3.4 Marketing ....................................................................................... 12
1.3.3.5 Quản lý và lãnh đạo ....................................................................... 12
1.3.3.6 Nghiên cứu và phát triển................................................................ 13
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ...................................................... 13
1.4.4.1. Dự báo nhu cầu thị trường ............................................................ 13
1.4.4.2. Định hướng phát triển của công ty ............................................... 13
1.4.4.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt ................... 14
1.4.4.4. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược ......... 14
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH NHÀ NƯỚC TP.HCM (HFIC)
21
2.1. Giới thiệu về công ty HFIC .................................................................... 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ ............................................. 23
2.1.3 Kết quả hoạt động ............................................................................... 26


2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ............................................................ 28
2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ................................................................. 28
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ................................................................................. 28
2.2.1.2 Yếu tố chính trị, luật pháp ............................................................. 32
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội ................................................................. 32
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên............................................................................... 33
2.2.1.5 Yếu tố dân số – lao động ............................................................... 33
2.2.1.6 Yếu tố toàn cầu .............................................................................. 34
2.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ ................................................................. 34
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................. 35
2.2.2.2 Đối thủ tiềm năng .......................................................................... 38
2.2.2.3 Nhà cung cấp ................................................................................. 39
2.2.2.4 Khách hàng .................................................................................... 41
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế .......................................................................... 42
2.3. Phân tích mơi trường bên trong ............................................................ 48
2.3.1 Các hoạt động ..................................................................................... 48
2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 51
2.3.3 Tài chính .............................................................................................. 54
2.3.4 Marketing ............................................................................................ 55
2.3.5 Quản lý và lãnh đạo ............................................................................ 56
2.3.6 Nghiên cứu và phát triển ..................................................................... 57
2.4. Năng lực lõi của công ty ......................................................................... 60
2.5. Nhận xét môi trường kinh doanh của công ty HFIC .......................... 61
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY
ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH TP. HỐ CHÍ MINH (HFIC)
64

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường ..................................................................... 64
3.2 Định hướng phát triển của công ty ........................................................ 64
3.2.1 Tầm nhìn .............................................................................................. 64
3.2.2 Sứ mạng ............................................................................................... 64
3.2.3 Định hướng hoạt động giai đoạn 2011-2015 và 2015-2020............... 65
3.3 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược của công ty .................... 65
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................. 74
3.5. Đề xuất với công ty ................................................................................. 78
PHẦN KẾT LUẬN
79


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
ADB : Ngân hàng phát triển Châu Á (The Asian Development Bank)
AFD : C quan phỏt trin Phỏp (Agence Franỗais de Dộveloppement)
BOT : Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao (Built – Operation – Transfer)
BT : Xây dựng – Chuyển giao (Built – Transfer)
BTO : Xây dựng – Chuyển giao – Vận hành (Built – Transfer – Operation)
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
GDP : Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product)
HĐLĐ : Hợp đồng lao động
HFIC : Công ty đầu tư tài chính nhà nước Thành phố Hồ Chí Minh
IBRD : Ngân hàng quốc tế tái thiết và phát triển (International Bank for
Reconstruction and Development)
IDA : Hiệp hội Phát triển Quốc tế (International Development Association)
KTXH : Kinh tế xã hội
LDIF : Quỹ đầu tư phát triển địa phương (Local Development Investment Fund)
LIBOR : Lãi suất liên ngân hàng Luân Đôn (London InterBank Offering Rate)
ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức (Official Development Assistance)

PPP : Hợp tác công tư (Public private partner)
PTTH : Phổ thông trung học
QĐ-UBND : Quyết định – Ủy ban Nhân dân
UBND TPHCM : Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh
WB : Ngân hàng thế giới (World Bank)
XĐTH : Xác định thời hạn


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Mẫu ma trận EFE --------------------------------------------------------- 14
Bảng 1.2 : Mẫu ma trận IFE ---------------------------------------------------------- 15
Bảng 1.3 : Mẫu ma trận SWOT ------------------------------------------------------ 16
Bảng 1.4 : Mẫu ma trận QSPM ------------------------------------------------------ 18
Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP thế giới và Việt Nam giai đoạn 2004 – 2012
và dự báo 2013, 2017 ----------------------------------------------------------------- 28
Bảng 2.2 : Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2004 – 2012 và dự báo 2013,
2017 ------------------------------------------------------------------------------------- 28
Bảng 2.3 : Bảng lãi suất huy động cao nhất tại các ngân hàng thương mại Việt
Nam năm 2005 – 2013 --------------------------------------------------------------- 29
Bảng 2.4 : Dân số phân chia theo thành thị nông thôn---------------------------- 32
Bảng 2.5 : Bảng tổng hợp vốn điều lệ các quỹ ------------------------------------ 34
Bảng 2.6 : Tóm tắt kết quả tài chính cơng ty SCIC ------------------------------- 35
Bảng 2.7: Giải ngân vốn ODA của Việt Nam qua các thời kỳ ------------------ 38
Bảng 2.8 : Ma trận EFE --------------------------------------------------------------- 45
Bảng 2.9 : Một số chỉ tiêu chủ yếu của HFIC từ 2007 – 2012 ------------------ 47
Bảng 2.10 : Tổng hợp nguồn nhân lực theo trình độ văn hóa, chun mơn --- 49
Bảng 2.11 : Tổng hợp nguồn nhân lực theo độ tuổi ------------------------------- 49
Bảng 2.12 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty HFIC --------------------------- 52
Bảng 2.13 : Ma trận IFE -------------------------------------------------------------- 57
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT------------------------------------------------------------ 63

Bảng 3.2 : Ma trận QSPM theo nhóm S/O ---------------------------------------- 67
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM theo nhóm S/T ----------------------------------------- 68
Bảng 3.4 : Ma trận QSPM theo nhóm W/O --------------------------------------- 69
Bảng 3.5 : Ma trận QSPM theo nhóm W/T --------------------------------------- 70


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1 : Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành ----------------------- 8
Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức --------------------------------------------------------------- 23


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kinh tế thế giới năm 2014 được dự báo sẽ có nhiều biến động lớn và có
tác động nhiều chiều lên các khu vực khác nhau. Trong năm 2013, nền kinh tế
Việt Nam vẫn cịn gặp nhiều khó khăn. Tuy có thể có một số tác động tích cực
nào đó nhưng kinh tế thế giới nhìn chung sẽ tác động bất lợi nhiều hơn đến sự ổn
định và tăng trưởng của nền kinh tế nước ta.
Cơng ty đầu tư tài chính nhà nước thành phố Hồ Chí Minh được giao một
số nhiệm vụ trong đó có lĩnh vực huy động vốn trung hạn và dài hạn từ các tổ
chức tài chính, tín dụng trong nước cũng như nước ngoài và thực hiện đầu tư
nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội khơng chỉ ở thành phố Hồ Chí
Minh mà cịn vươn ra cả địa bàn khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam.
Làm sao thu hút được nguồn vốn đầu tư nước ngồi và đầu tư hiệu quả
vào các cơng trình, dự án là câu hỏi đặt ra cho Cơng ty Đầu tư Tài chính nhà
nước thành phố Hồ Chí Minh và cũng là lý do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty Đầu tư Tài chính nhà nước thành phố Hồ Chí Minh
(HFIC) giai đoạn 2014 – 2020” của tác giả.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát : Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Đầu tư Tài
chính nhà nước thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2014 – 2020
Mục tiêu cụ thể :
 Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ
 Phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu
 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
 Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược


2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động đầu tư tài chính tại
HFIC. Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đầu tư và cho vay đối với các dự án
đầu tư kết cấu hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu
• Thu thập thơng tin thứ cấp liên quan đến các môi trường kinh doanh của
công ty bao gồm các báo cáo hoạt động đầu tư tài chính tại HFIC, các thơng
tin thu thập từ các nguồn báo chí, tạp chí, Internet có liên quan đến lĩnh vực
hoạt động của HFIC.
• Phỏng vấn chun gia thơng qua việc phỏng vấn trực tiếp những chuyên gia
am hiểu sâu về lĩnh vực đầu tư tài chính để từ đó có thể đánh giá các tiêu chí
nhằm xây dựng những ma trận chiến lược.
 Phương pháp xử lý dữ liệu : Sau khi thu thập dữ liệu sẽ tiến hành tổng hợp,
phân tích, đánh giá để đưa ra các phương án chiến lược để lựa chọn.
5. Kết cấu luận văn
Phần nội dung của đề tài được chia ra làm 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về chiến lược.

Chương này tác giả trình bày một cách khái quát những lý thuyết về chiến
lược và quy trình xây dựng chiến lược.
Chương 2 : Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty đầu tư tài chính nhà
nước thành phố Hồ Chí Minh (HFIC).
Chương này tác giả sẽ giới thiệu về công ty, phân tích mơi trường bên
ngồi, mơi trường bên trong của công ty nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược.


3

Chương 3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty đầu tư tài chính nhà
nước thành phố Hồ Chí Minh (HFIC).
Trong chương này tác giả sẽ thực hiện việc dự báo nhu cầu thị trường,
định hướng phát triển của cơng ty từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cho
cơng ty. Ngồi ra, tác giả cịn đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược và một số đề
xuất với công ty.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1

Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược đã có từ thời Hy Lạp cổ đại và có ý nghĩa khoa học

về việc hoạch định và điều khiển các hoạt động. Vào thời điểm đó, chiến lược
thường được gắn liền với quân sự nhưng khi nền kinh tế hàng hóa phát triển thì

nó lại được vận dụng vào thực tiễn kinh doanh.
Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
các mục tiêu này”1.
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn: “Chiến lược
là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” 2.
Trong điều kiện mơi trường có rất nhiều thay đổi, Johnson và Scholes đã
định nghĩa chiến lược: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” 3.
1.2

Vai trị của chiến lược
Chiến lược đóng vai trị hết sức quan trọng đối với tất cả các doanh

nghiệp. Vai trò của chiến lược được thể hiện qua các nội dung sau :
1

Chandler, A. (1962), Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes, MIT Press.
Quinn, J. B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin.
3
Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe.
2


5

 Đóng vai trị định hướng hoạt động giúp cho doanh nghiệp thấy được mục
đích và hướng đi của mình để từ đó có thể lựa chọn phương hướng nhằm đạt
được mục tiêu của mình đồng thời biết được vị trí của doanh nghiệp trong
q trình thực hiện mục tiêu đó.
 Tạo cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với
môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong
sản xuất kinh doanh.
 Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp trong môi trường kinh
doanh luôn biến động, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3

Các loại chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là những chiến lược tổng quát và hướng tới
việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong
đợi của những người chủ sở hữu.
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trường, sản phẩm cụ thể.
1.3.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là những quyết định và hành động của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một tổ chức nhằm hướng đến việc thực hiện mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn.
1.4

Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1. Sứ mạng


6

Xác định sứ mạng của công ty là một trong những việc đầu tiên rất quan
trọng để xây dựng chiến lược bởi vì nó là cơ sở, là tiền đề cho việc phân tích,
xây dựng và lựa chọn chiến lược cho cơng ty.
Nói đến sứ mạng của cơng ty là nói đến mục đích của cơng ty, lý do tồn
tại của công ty và chỉ ra được công ty sẽ đáp ứng được yêu cầu nào của xã hội.
Điều đó cũng xác định cái mà công ty muốn trở thành, khách hàng mà công ty
phục vụ, phương thức hoạt động mà cơng ty thực hiện,..
1.4.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm : môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô.
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Do mức độ và tính chất tác động của nó khác nhau nên
doanh nghiệp khó kiểm sốt được mơi trường này. Môi trường vĩ mô bao gồm
các yếu tố :
 Yếu tố kinh tế
Bao gồm các chính sách, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng
thời kỳ mà chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm : Tốc độ tăng trưởng GDP, tốc độ lạm
phát, thu nhập bình quân đầu người năm, lãi suất, chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố chính trị, luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm sự ổn định chính trị trong nước, trong
khu vực và trên thế giới, hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật và
xu hướng hoàn thiện các văn bản pháp luật, các xu hướng chính trị, tình hình đối

7

ngoại.
 Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan
điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm. Các yếu tố này có thể mang lại cơ hội cho
doanh nghiệp này nhưng lại có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp khác.
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm nên rất khó nhận ra. Sự thay đổi
yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng, hành vi làm ảnh hưởng đến đời sống
dân cư cũng như doanh nghiệp.
 Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, môi trường, cảnh quan thiên nhiên,… Hiện
nay, bảo vệ môi trường cũng là một vấn đề tạo áp lực lớn trong hoạt động của
doanh nghiệp.
 Yếu tố dân số – lao động
Đối với yếu tố này, mỗi doanh nghiệp sẽ có mối quan tâm khác nhau ở
một số nội dung chủ yếu : tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu lao động, xu
hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, tuổi thọ và
tỷ lệ sinh tự nhiên.
 Yếu tố khoa học cơng nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của cơng nghệ mới, tiên tiến mang đến cho
doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ. Cơng nghệ mới có thể
giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhưng ngược lại cơng
nghệ mới cũng có thể làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế hoặc
tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới xâm nhập, đe dọa các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành.
 Yếu tố toàn cầu

8

Trong thời đại ngày nay, nền kinh tế mở đã tạo nhiều cơ hội giao lưu kinh
tế với các nước trên thế giới tạo điều kiện thu hút các nguồn vốn từ nước ngoài,
tiếp thu các tiến bộ khoa học kỹ thuật, quản lý nhưng đồng thời cũng sẽ chịu
nhiều ảnh hưởng từ nền kinh tế thế giới mà điển hình là suy thối tồn cầu cũng
có sự tác động nhất định đến nền kinh tế trong nước.
1.4.2.2. Môi trường vi mơ
Việc phân tích mơi trường vi mơ giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của
mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có
chiến lược cho phù hợp. Thơng thường các doanh nghiệp áp dụng mơ hình năm
tác lực của Michael Porter (1980) để phân tích mơi trường vi mơ doanh nghiệp
(hay cịn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Sơ đồ 1 : Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sức mạnh mặc cả

CÁC ĐỐI THỦ

Sức mạnh mặc cả

của nhà cung cấp

TRONG NGÀNH

của khách hàng

NHÀ

KHÁCH

CUNG

HÀNG

CẤP
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

Nguồn : Michael E. Porter


9

Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm
yếu tố.
 Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các
nội dung chủ yếu như : cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các
rào cản rút lui.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác

nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành phân tán đến ngành
tập trung. Ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn,
thậm chí có một doanh nghiệp duy nhất được gọi là độc quyền. Bản chất và mức
độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
Thực trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp
một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động và ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh
khốc liệt để doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất
thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng
cạnh tranh.
Rào cản rút lui cũng là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của
ngành giảm mạnh.
 Đối thủ tiềm năng
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong một ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định
gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại nên họ cố gắng


10

ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh
nghiệp có mặt trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào một ngành bao
gồm : Ưu thế tuyệt đối vào chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mơ,
kênh phân phối chủ yếu, phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại.
 Nhà cung cấp
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của

nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được xem là một áp lực đe dọa khi họ
có thể tăng giá đầu vào làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với
các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các
tình huống sau :
 Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số doanh nghiệp độc quyền
cung ứng.
 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà
cung ứng.
 Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc.
 Khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có
thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá
hoặc có nhu cầu chất lượng dịch vụ tốt hơn.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau :
 Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua sử


11

dụng ưu thế mua để mặc cả cho sự giảm giá.
 Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
 Khách hàng có đầy đủ thơng tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,… của
các nhà cung cấp.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó các
doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm

ẩn. Tuy nhiên, trong lĩnh vực đầu tư tài chính thì sản phẩm là nguồn vốn nên
khơng có sản phẩm thay thế. Do đó, luận văn khơng phân tích yếu tố này.
1.4.3. Mơi trường bên trong
Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét
đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong mối quan hệ giữa các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp để từ đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế
cạnh tranh của công ty.
1.4.3.1 Các hoạt động của công ty
Các hoạt động đầu vào bao gồm việc huy động các nguồn vốn từ các tổ
chức, cá nhân trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật với các
hình thức : phát hành trái phiếu, vay vốn của các tổ chức tài chính, tín dụng, tiếp
nhận các nguồn tài trợ.
Các hoạt động đầu ra bao gồm : Đầu tư trực tiếp ; Góp vốn liên doanh,
liên kết ; Cho vay đối với các dự án đầu tư.


12

1.4.3.2 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành
trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh
giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong
từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ,
sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự
thành công của các chiến lược đề ra.
1.4.3.3 Tài chính
Phân tích đánh giá các chỉ tiêu tài chính như các chỉ tiêu về cơ cấu vốn,
các chỉ tiêu về khả năng sinh lời sẽ giúp doanh nghiệp kiểm sốt được hoạt động
tài chính tại doanh nghiệp từ đó phục vụ cho các quyết định kinh doanh. Thơng
qua phân tích các chỉ tiêu tài chính doanh nghiệp cũng có thể xác định được

điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính.
1.4.3.4 Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm : nghiên cứu thị trường
để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4.3.5 Quản lý và lãnh đạo
Cơ cấu quản lý chung bao gồm cơ cấu tổ chức của công ty và mối quan hệ
giữa các chủ thể trong cơ cấu đó. Một cơ cấu tổ chức có quá nhiều tầng nấc trung
gian sẽ làm gia tăng chi phí quản lý, giảm mức độ linh hoạt khi công ty phải đối
mặt với sự biến động của thị trường. Ngược lại, một cơ cấu tổ chức có q ít


13

tầng nấc trung gian có thể làm cho nhân viên ít cơ hội thăng tiến, làm giảm động
lực phấn đấu của họ. Vì vậy, cơng ty cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý,
giảm thiểu các tầng nấc trung gian để làm tăng tính năng động của nhân viên.
Ngồi ra, quản lý cịn liên quan đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
thích hợp. Tùy theo phong cách lãnh đạo mà tất cả các nhân viên trong công ty
sẽ có những định hướng và cách giải quyết cơng việc khác nhau cũng như sự gắn
kết với tổ chức của họ.
1.4.3.6 Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc phát triển và
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như : đầu tư vào cơng nghệ ; cung ứng các
quy trình hiệu quả, hiệu suất ; tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, phát triển sản
phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, cải tiến quy trình để giảm chi phí.
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.4.1. Dự báo nhu cầu thị trường
Để đưa ra được quyết định chính xác nhất cho việc xây dựng chiến lược,
nhà quản trị cần phải dự báo xu hướng, những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai
cũng như nhu cầu của thị trường. Muốn làm được điều này, nhà quản trị cần phải
có nguồn thông tin phù hợp, đầy đủ và đáng tin cậy.
1.4.4.2. Định hướng phát triển của công ty
Định hướng phát triển của công ty là đề ra phương hướng phát triển trong
một khoảng thời gian nhất định nhằm đạt những kết quả cuối cùng mà công ty hy
vọng sẽ đạt được. Những phương hướng phát triển phải xuất phát từ sứ mạng kết
hợp với thực tế của dự báo nhu cầu thị trường.
Định hướng phát triển của doanh nghiệp là một bước rất quan trọng trong
tiến trình quản trị chiến lược, vì nó sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược.


14

1.4.4.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Doanh nghiệp sau khi thực hiện việc phân tích mơi trường bên ngồi và
mơi trường bên trong đã xác định được cơ hội và nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu
của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, các chiến lược được hình thành và sắp xếp
theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp. Doanh nghiệp sẽ phải đưa ra quyết định lựa
chọn chiến lược phù hợp nhất, tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.4.4.4. Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE được thiết lập để đánh giá
các tác động của mơi trường bên ngồi đến công ty. Ma trận EFE được thực
hiện theo 5 bước :
Bước 1 : Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các
các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 – 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản
ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5 : Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.


15

Đánh giá : Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là > 2,5 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là < 2,5 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ .
Bảng 1.1 : Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE cho phép đánh giá các mặt
mạnh, mặt yếu của các bộ phận chức năng trong công ty. Ma trận được xây dựng
qua 5 bước :
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.


16

Bước 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến
điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.2 : Mẫu ma trận IFE
Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – ma trận SWOT
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT)


17

Bảng 1.3 : Mẫu ma trận SWOT
Ma trận

SWOT
Những điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh
theo thứ tự quan trọng
Những điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu

theo thứ tự quan trọng

Những cơ hội (O)

Những nguy cơ (T)

Liệt kê các cơ hội theo Liệt kê các nguy cơ theo
thứ tự quan trọng

thứ tự quan trọng

Các chiến lược SO
Sử

dụng

các

Các chiến lược ST

điểm Sử dụng các điểm mạnh để

mạnh để khai thác các ứng phó với các nguy cơ
cơ hội
Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Khắc phục các điểm Khắc phục các điểm yếu
yếu để khai thác các cơ để ứng phó các nguy cơ

hội

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận SWOT sẽ giúp cho các nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt
nhất, phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một cơng cụ
giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường
và đề ra chiến lược một cách khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải
xác định được các nguy cơ, các cơ hội, các điểm mạnh và các điểm yếu mà tổ
chức quan tâm.
Đối với cùng một sự kiện nhưng sự tác động, ảnh hưởng của nó đến từng
doanh nghiệp có thể rất khác nhau. Có những biến cố với xác suất xảy ra nhỏ
nhưng có thể tác động, ảnh hưởng của nó lại rất lớn. Do đó, trong việc hoạch
định chiến lược, dự phịng cũng là một vấn đề rất cần được quan tâm.